《高績效管理制度“平衡記分卡”》講座.ppt

-什么是業(yè)績管理系統(tǒng)，企業(yè)可持續(xù)運營的新指標，什么是業(yè)績平衡卡？通過將用于衡量公司績效的所有核心方法整合到一張卡片上，有意義的信息可以輕松地提供潛在威脅的早期預警，從平衡的角度看公司的情況，模式轉(zhuǎn)換-新的運營環(huán)境，世界村/無國界的世界整合價值鏈/交錯功能客戶和供應商客戶細分/客戶連接起來，這就是上帝的創(chuàng)新是企業(yè)生存之道，模式轉(zhuǎn)換，工業(yè)化時代，信息時代測量是什么，是我們?nèi)绾伟l(fā)現(xiàn)并判斷我們可以做什么，是可以告訴我們績效水平的數(shù)字或數(shù)字組合、經(jīng)濟附加值(EVA)和經(jīng)濟附加值的定義是生產(chǎn)運營利潤減去產(chǎn)生這些利潤的雇傭成本。這個概念是從經(jīng)濟及財政原則中得到的。經(jīng)濟增加值實際衡量企業(yè)經(jīng)營合作的成功與否。傳統(tǒng)的財務指標，如每股收益、投資收益率、現(xiàn)金能否充分有效地反映企業(yè)的財務狀況，受到了質(zhì)疑。EVA類別經(jīng)濟附加價值，EVA=NOPAT-(營業(yè)資本xWACC)NOPAT:稅后凈營業(yè)利潤NetOperatingProfitAfterTaxWACC:平均加權(quán)資本成本weightedaveragecostofcapital因為慈悲更難?！苯?jīng)濟附加值實際上靈活運用的話，企業(yè)需要改變金融系統(tǒng)?！敖?jīng)濟附加值主要衡量資本的利用效率，不表明如何創(chuàng)造新的財富”加里。海默、埃娃經(jīng)濟附加值、平衡記分卡演化、度量工具/方法、管理系統(tǒng)、組織變化的結(jié)構(gòu)、“平衡記分卡”、“戰(zhàn)略組織管理”、“戰(zhàn)略集中組織”、“、利潤、銷售金額小而多”、“?！叭绻悴煌？磕莻€港口，任何風向都是對的?！?、業(yè)務環(huán)境的挑戰(zhàn)、重新計劃戰(zhàn)略、對變化的快速決策、財務結(jié)構(gòu)調(diào)整、運營成本上升、人才尋找、價格下降、企業(yè)結(jié)構(gòu)重組、市場萎縮、稅收或其他原因、社會結(jié)構(gòu)變化、買方市場、客戶忠誠度下降、營銷管道變化、政府法規(guī)限制。” 無論使用什么設備今天，Microsoft的愿景、“成為全球最受歡迎的航空公司”、英國航空、愿景、“繼續(xù)并改善人類生活”。 “解決未解決問題的創(chuàng)造性想法”3M“為普通人購買富人等產(chǎn)品的機會”wal-Merck，公司的宗旨、戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略發(fā)展方向選擇方案：-按兵不動-撤退-整合-成長，RobertS。KaplanDavidP.Norton，戰(zhàn)略執(zhí)行和戰(zhàn)略執(zhí)行能力275名經(jīng)理的研究表明，我認為戰(zhàn)略執(zhí)行能力比戰(zhàn)略本身的質(zhì)量更重要。哈佛商學院教授，BSC-衡量企業(yè)績效的原動力，PWC和經(jīng)濟學家認為，在市場調(diào)查中，92%的受訪者認為提高經(jīng)營績效的方法非常高或確實需要。其中90%以上具有副總經(jīng)理以上的職稱。戰(zhàn)略執(zhí)行，戰(zhàn)略執(zhí)行能力70%到90%的實際問題估計為戰(zhàn)略執(zhí)行問題，而不是戰(zhàn)略本身的問題1999年財富雜志封面故事CEO運營主要錯誤分析報告，目的為何存在？價值是什么？你想成為什么樣的遠景？戰(zhàn)略整體方案，需要全面質(zhì)量管理的改善，授權(quán)/個人目標我應該做的事，差距！戰(zhàn)略和員工日?；顒又g的差距，目的為何存在？價值是什么？你想成為什么樣的遠景？戰(zhàn)略總體計劃，需要全面質(zhì)量管理的改善，授權(quán)/個人目標我應該做的事情，戰(zhàn)略和員工日常行為的差距，平衡記分卡轉(zhuǎn)換，集中和安排，行動計劃優(yōu)先級，股東滿意，客戶，有效的業(yè)務流程，有效的員工， 為了引導改善措施，任何企業(yè)行動都是為了實現(xiàn)公司的愿景不，如果不及時采取適當?shù)拇胧?，就衡量系統(tǒng)失敗，為什么“沒有目標，企業(yè)就沒有方向”。 如果沒有測量，企業(yè)將無法控制“PeterDrucker”，我將告訴你如何測量“EliGoldratt”管理層熟練地執(zhí)行從數(shù)據(jù)到信息的轉(zhuǎn)換和向知識的轉(zhuǎn)換時，組織層面的增長實現(xiàn)了“ScottSink，balanced scorecard，長期財務性的過去外部因素，”如果沒有目標，不采取適當?shù)拇胧?，在系統(tǒng)故障測量、戰(zhàn)略集中、平衡記分卡測量系統(tǒng)中實施長期戰(zhàn)略就接近于戰(zhàn)略管理。很多企業(yè)都在努力根據(jù)現(xiàn)有方法提高成果，例如降低成本、提高質(zhì)量、減少導入時間。但是很多時候沒有意識到流程管理是未來成功的關鍵。BSC-管理系統(tǒng)的核心，從增強的測量系統(tǒng)發(fā)展到核心管理系統(tǒng)。不僅有助于測量方法，還將有助于促進溝通，促進認同感，加強團隊活動，加快解決問題。幫助管理層監(jiān)控和調(diào)整完成計劃。創(chuàng)建由整個企業(yè)中每個人貢獻的共享模型。平衡計分卡及企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，90%的企業(yè)未能成功執(zhí)行戰(zhàn)略。這是因為85%的執(zhí)行人員在每月不到30分鐘的時間內(nèi)討論戰(zhàn)略的時間不足60%的組織沒有戰(zhàn)略預算的25%的經(jīng)理致力于執(zhí)行戰(zhàn)略的人員理解戰(zhàn)略的5%和戰(zhàn)略完成的障礙(1)。不到5%的企業(yè)員工理解愿景。更經(jīng)常發(fā)生的是，公司的戰(zhàn)略沒有被戰(zhàn)略制定者理解，也沒有合理地轉(zhuǎn)換為其他員工。管理員級別的障礙：組織只關注短期績效，不考慮長期發(fā)展方向。管理系統(tǒng)僅用于完成運營控制，與預算相關，而不是與戰(zhàn)略相關。完成戰(zhàn)略的障礙(2)，運營障礙：運營的核心程序不是設計為均衡企業(yè)戰(zhàn)略的長期動力。人員的障礙：個人目標、工資、知識技能教育、競爭力與戰(zhàn)略沒有聯(lián)系。balanced scorecard是將balanced scorecard與企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系起來的管理系統(tǒng)的核心，balanced score card以企業(yè)或業(yè)務單位的使命和愿景為股東，為客戶提供了明確的目標，提供了衡量企業(yè)內(nèi)核心流程、變化和學習增長的方法。，balanced scorecard，balanced scorecard成功推進的公司的研究表明，企業(yè)的資源都集中在公司的戰(zhàn)略目標上。最重要的是，將戰(zhàn)略略微轉(zhuǎn)換為運營指標，成為跟蹤和監(jiān)視4個主要水平績效績效的指標。將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換為業(yè)務框架，學習和增長，客戶服務，執(zhí)行戰(zhàn)略的工具-平衡記分卡，財務，遠景和戰(zhàn)略，內(nèi)部業(yè)務流程，銷售，現(xiàn)金流，利潤， 任務/戰(zhàn)略(銷售增加)哪些高級別目標(按時交貨)最能滿足工作目標(減少機器故障率) (物料流通時間)、戰(zhàn)略平衡記分卡體系結(jié)構(gòu)、企業(yè)遠景和戰(zhàn)略、財務、學習和增長、內(nèi)部業(yè)務流程、客戶、股東和權(quán)益相關人員的財務指標，客戶為實現(xiàn)財務指標需要滿足哪些要求？為了滿足客戶的需要，企業(yè)內(nèi)部的流程如何改善生活？為了實現(xiàn)這些目標，員工應該如何學習和追求進步？，因為，水果，行為，結(jié)果，平衡記分卡四個級別，四個級別，級別一般方法，財務投資回報率和經(jīng)濟增值客戶滿意度，保持市場，市場份額內(nèi)部質(zhì)量，反饋時間，成本，學習新產(chǎn)品介紹和-客戶滿意度-客戶保持和獲取-客戶獲利能力衡量標準應設計為客戶的核心要素、內(nèi)部流程級別、內(nèi)部流程級別和核心流程，如下所示：-吸引客戶-實現(xiàn)財務目標-可以成為變化的原動力，集中于戰(zhàn)略，在平衡記分卡度量系統(tǒng)中執(zhí)行長期戰(zhàn)略，在這一點上接近戰(zhàn)略管理。很多企業(yè)都在努力通過現(xiàn)有方法提高成果，例如降低成本、提高質(zhì)量、減少導入時間。但是很多時候沒有意識到流程管理是未來成功的關鍵。、內(nèi)部流程價值鏈、變化運營、客戶需求識別、設計、研發(fā)、生產(chǎn)、營銷、服務、滿足客戶需求、市場投入時間、供應鏈、來源：KaplanNorton激勵、授權(quán)和聯(lián)盟、rbsc、gentiperformancemeasorement、predictive intelligence、企業(yè)績效管理、戰(zhàn)略管理、績效衡量、分析運營、快速開發(fā)環(huán)境、第一、 具體流程：1設立管理委員會(ManagementCommittee)2MC戰(zhàn)略制定和批準，并選擇核心成功指標3MC從4個層面選擇戰(zhàn)略目標和度量方法，4個度量系統(tǒng)構(gòu)建目標5數(shù)據(jù)收集方法開發(fā)6個組織中實施平衡記分卡，BSC實施提示，最高領導人的支持趁熱打鐵，但為了充分考慮公司其他改進方案和優(yōu)先級，必須充分利用所有信息從簡化所有報告和簡化工作到用戶必須是BSC的所有者?？焖賯鬟_BSC的初始成績，接受BSC作為公司的經(jīng)營審查程序之一，確保持續(xù)的變化工作，實施戰(zhàn)略管理工具，并執(zhí)行“thegreatthinsinthisworldisnotsomeweare，butinwhartdirectionwearemoving”byoliverwenderholmes，“比當前位置向什么方向前進。”，“平衡計分卡實施經(jīng)驗(1)”，我最大的問題是執(zhí)行和實施戰(zhàn)略。Balanced scorecard提供了一種衡量方法，如果不建立正確的企業(yè)使命、愿景、成功戰(zhàn)略和良好的實施，將不會成功，但這是一致成功的可靠部分，balanced scorecard提供了一種側(cè)重于績效的衡量方法.這一