ERP企業(yè)沙盤模擬經(jīng)營ppt課件

.,1,1,現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略推演實訓,2020年6月,管理科學與工程系周海鷹,.,2,游戲規(guī)則,手機震動/靜音禁止吸煙團隊傾力協(xié)作請勿冷眼旁觀團隊有冷眼旁觀者CEO：俯臥撐5個,.,3,.,4,4,體驗式培訓的特點,體驗,分享,提升,應用,.,5,5,目錄,.,6,6,實戰(zhàn)演練的目的,透過實戰(zhàn)演練，洞悉企業(yè)成功的重要因素企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營應如何密切配合提升企業(yè)的運營效率，以及創(chuàng)造價值的能力衡量企業(yè)運營狀況的方法與指標在企業(yè)的戰(zhàn)略與運營中不斷創(chuàng)新22:8083/sandtable/login.jsp,.,7,7,.,8,8,企業(yè)背景介紹,成本/單位,低自動化,高自動化,時間,數(shù)量,市場,區(qū)域,本地,國內(nèi),亞洲,國際,企業(yè)現(xiàn)狀：本地企業(yè)經(jīng)營狀況良好產(chǎn)品技術含量低原管理層在技術開發(fā)、市場開發(fā)方面保守,.,9,9,企業(yè)背景介紹,企業(yè)目標,討論：你作為新任管理層，將如何來經(jīng)營該公司？_,戰(zhàn)略(產(chǎn)品、營銷、生產(chǎn)),運營,管理,.,10,10,角色介紹,公司名稱、公司標志、公司目標公司的幾個角色：總裁CEO戰(zhàn)略決策財務總監(jiān)CFO資金運作，財務報表(財務總監(jiān)助理ACFO財務報表)營銷總監(jiān)COO市場、銷售采購總監(jiān)CPO計劃，采購生產(chǎn)總監(jiān)CMO生產(chǎn)制造信息總監(jiān)CIOISO、產(chǎn)品研發(fā)，情報課程開展中的注意事項：1、團隊協(xié)作2、親自操作，親身感受3、誠信經(jīng)營，盤面信息真實,.,11,考核要點,一、直接不合格情況：1、出現(xiàn)企業(yè)破產(chǎn)（現(xiàn)金流斷裂或所有者權益小于等于0時），整組不合格。2、出現(xiàn)企業(yè)無法做平的報表時，財務總監(jiān)記不合格。3、由于總監(jiān)的操作遺漏造成無法或延誤繼續(xù)經(jīng)營時，該總監(jiān)記不合格。無法確定總總監(jiān)操作遺漏時，記CEO不合格。4、理論考試低于60分者，記不合格。二、直接為優(yōu)秀情況：1、盈利年份3年及以上者，該組記優(yōu)秀。2、前4位正確完成報表3次及以上者，該組記優(yōu)秀。3、運營有序，團隊合作緊密，運營效果顯著，總結(jié)見解獲得大家認同，并最終獲得5組及以上推薦為優(yōu)秀者，該組記優(yōu)秀。三、其余為良好,.,12,12,.,13,13,管理一家企業(yè)就是管理資本周轉(zhuǎn),生產(chǎn),銷售訂單,銷售,現(xiàn)金,市場,融資,采購,產(chǎn)品研發(fā),應收帳款,應付帳款,.,14,14,經(jīng)濟周期的信息,初始：股東現(xiàn)金，銀行貸款業(yè)務進行中：支付設備，原材料，員工薪水業(yè)務結(jié)算：應付帳款，應收帳款，毛利，利息，折舊，利潤，貼現(xiàn)，租金，行政管理費用等年度報告：資產(chǎn)負債表、損益表,.,15,15,資產(chǎn)負債表,歷年利潤的累積,來源于損益表,高利貸屬于短期負債,與上一年度相同,總資產(chǎn)=負債+權益,來源于損益表,.,16,16,損益表,利息、貼現(xiàn)等費用,包括市場開發(fā)費、廣告費、行政管理費、產(chǎn)品研發(fā)費、生產(chǎn)線改造、設備維護、廠房租金、ISO認證;延期交貨等的罰金等,變賣原材料、產(chǎn)品等的收入,贏利時，按當年利潤的25%計算，下一年初交納當企業(yè)彌補前五年虧損而贏利之后，所得稅的計算方法：(稅前利潤+(前五年凈利潤之和)25%,.,17,17,起始年狀態(tài),24M,7M,7M,.,18,18,起始年狀態(tài),生產(chǎn)線折舊,.,19,任務清單,.,20,20,起始年的財務狀態(tài),損益表單位：百萬,資產(chǎn)負債表單位：百萬,.,21,21,起始年的訂單,市場：本地產(chǎn)品：Beryl帳期：1Q交貨期：Q3單價：6訂單數(shù)量：6訂單銷售額：36訂單成本：12毛利：24,Beryl(Y0,本地)66M=36M帳期:1Q交貨:Q3,第1季度：下M1原材料訂單4個第2季度：下M1原材料訂單1個第3季度初：統(tǒng)一短貸20M第4季度：下M1原材料訂單2個,.,22,22,起始年末的財務狀態(tài),損益表單位：百萬,資產(chǎn)負債表單位：百萬,.,23,23,第一年狀態(tài),47M,.,24,24,.,25,25,運營規(guī)則介紹,廣告投入單訂單,第一年,國內(nèi),年度,市場類別,Beryl,Crystal,Ruby,Sapphire,本地,區(qū)域,亞洲,國際,ISO9000,Beryl(Y4,本地)44.3M=17MISO9000帳期:1Q交貨:Q2,Beryl(Y1,本地)加急!44.3M=17M帳期:現(xiàn)金交貨:Q1,.,26,22:8083/sandtable/login.jsp,.,27,27,運營規(guī)則介紹,訂單爭取規(guī)則,產(chǎn)品開發(fā)完畢，才能競爭到該產(chǎn)品的訂單市場開拓完畢，才能競爭該市場的訂單ISO開發(fā)完畢，才能拿ISO的訂單,國內(nèi),第一年,國內(nèi),年度,市場類別,Beryl,Crystal,Ruby,Sapphire,合計,本地,區(qū)域,亞洲,國際,ISO9000,Crystal,.,28,28,運營規(guī)則介紹,一、訂單爭取規(guī)則,市場排行規(guī)則：第一年按照廣告投入排名第二年起，上一年度銷售量最大者先選該市場該產(chǎn)品的訂單再按照廣告投入排名當兩組本年廣告投入相同時，按照在該市場上所有產(chǎn)品的廣告投入總量排名當兩組本年市場投入相同，進行競價投入1M，有獲取1個訂單的可能投入3M，有獲取2個訂單的可能,小組,Beryl,Crystal,Ruby,Sapphire,合計,本地,第一組,第二組,2,4,第一年,小組,Beryl,Crystal,Ruby,Sapphire,合計,本地,第一組,第二組,3,1,第二年,第一組：15M第二組：25M,小組,Beryl,Crystal,Ruby,Sapphire,合計,本地,第一組,第二組,第三年,3,3,第一組：10M10M第二組：15M,第一組：15M第二組：9M,3,3,第一組：9M第二組：9M,3,2,3,3,競價,1,2,3,.,29,29,運營規(guī)則介紹,二、貸款規(guī)則,貸款總額(長期貸款短期貸款)=研發(fā)費用十五、訂單交易規(guī)則訂單允許轉(zhuǎn)讓，轉(zhuǎn)讓價格由雙方協(xié)商十六、產(chǎn)品交易規(guī)則允許相互買賣產(chǎn)品，價格由雙方協(xié)商十七、外協(xié)加工交易規(guī)則可來料加工，完全外包加工等方式，價格由雙方協(xié)商十八、企業(yè)并購規(guī)則：一企業(yè)破產(chǎn)后，其他企業(yè)可并購注資：注入金額=彌補該企業(yè)當年所有者權益，獨立運營，股權比率：注資金額/(注資金額+總資產(chǎn))合并：注入金額=該企業(yè)一年內(nèi)到期的負債額，集團企業(yè)運營,.,39,39,規(guī)則強調(diào),1、必須嚴格按照規(guī)則運作，每發(fā)現(xiàn)一次違規(guī)，處以3M的罰款2、必須按照操作順序進行，不能私自修改順序。每發(fā)現(xiàn)一次違規(guī)，將處以3M的罰款3、銀行貸款必須和銀行協(xié)商，不能私自貸款，或者延長貸款期限。每發(fā)現(xiàn)一次違規(guī)，將處以3M的罰款4、在規(guī)定時間內(nèi)完成報表，如果超時：1-5分鐘：罰2M5-10分鐘：罰4M10-20分鐘：罰8M=20分鐘：罰12M5、賬目不平，強行平賬，罰款5M6、采購商品必須先下采購訂單7、年初廣告投入不能超過盤面上的現(xiàn)金8、報表先提交到柜臺審核，審核完成后再上報,.,40,40,.,41,第一年知識補充,關鍵指標1、毛利率=毛利/銷售額，即毛利的存在使盈利成為可能。2、銷售利潤率=營業(yè)利潤/銷售收入，使利潤成為現(xiàn)實。以上反映盈利能力。3、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=銷售收入/總資產(chǎn)，資產(chǎn)產(chǎn)生銷售額的能力。以上反映營運能力。4、債務權益比率=負債總額/所有者權益總額，反映權益資本對債務的保障程度。以上反映資本狀況。5、速動比率=速動資產(chǎn)/短期負債，以上反映償債能力。6、銷售收入增長率=銷售收入增加額/上期銷售收入反映可持續(xù)發(fā)展能力。,.,42,42,第一年回顧,體會與收獲：_計劃：_,.,43,43,第二年知識補充：用簡單的手段實行控制制造資源計劃MRP。,物料需求計劃MRP,能力計劃CRP,要用什么需要多少,有什么有多少,賣什么,市場需求,買什么買多少何時要,做什么做多少何時做,.,44,44,主生產(chǎn)計劃和粗能力計劃,主生產(chǎn)計劃的重要性,承上啟下：將宏觀計劃轉(zhuǎn)換為微觀計劃,溝通內(nèi)外：集成市場信息與內(nèi)部信息,.,45,45,主生產(chǎn)計劃,簡單的主生產(chǎn)計劃（MPS）報表,物料名稱：Crystal提前期：1Q現(xiàn)有庫存量：8批量:3,.,46,執(zhí)行粗能力計劃：核定瓶頸工作中心、人力和原材料等資源是否能滿足MPS第一步：編制資源清單,第二步：計算MPS的需求資源,第三步：評價MPS如果需求能力，則：改變負荷量：重排訂單；拖延訂單；中止訂單；訂單拆零改變能力：改變工藝；加班；外協(xié)加工；雇傭臨時工,粗能力計劃,.,47,47,物料需求計劃,物料清單BOM,Crystal,Beryl,M2,M1,1Q,1Q,1Q,組裝,加工,采購,.,48,48,物料需求計劃,Crystal提前期：1批量：1現(xiàn)有量：0,Beryl提前期：1批量：1現(xiàn)有量：0,M1提前期：1批量：10現(xiàn)有量：5,生產(chǎn)計劃,采購計劃,簡化的MRP運算,.,49,49,產(chǎn)能預估,Beryl,Beryl,Crystal,Crystal,1,1,1,1,1,1,1,1,合計：Bery:Q2:2個，Q4:1個Crystal:Q1:1個,Q2:2個，Q3:1個，Q4:2個,1,.,50,50,生產(chǎn)計劃、物料需求計劃、采購計劃,Beryl(Y1,本地)44.3M=17MISO9000帳期:1Q交貨:Q2,庫存：Bery1個要求：第二季度產(chǎn)出3個Beryl,生產(chǎn)線2：產(chǎn)品Beryl,實際結(jié)果：現(xiàn)有生產(chǎn)線第二季度產(chǎn)出2個Beryl原材料采購匯總：上一年:M1(Q2:1個，Q3:1個),Bery,手工線,半自動,.,51,51,第二年回顧,體會與收獲：_計劃：_,.,52,52,年度戰(zhàn)略討論,第一季度：_第二季度：_第三季度：_第四季度：_,公司在第三年度的戰(zhàn)略要點：,.,53,53,第三年知識補充：考慮預算,季初現(xiàn)金帳變賣生產(chǎn)線變賣原料變賣廠房到期的應收帳款可用的現(xiàn)金總量上年應交稅市場營銷貼現(xiàn)償還短期貸款利息采購原材料研發(fā)費用(產(chǎn)品、市場、ISO)每季度管理費用生產(chǎn)線更換投資廠房新產(chǎn)品線建設其他已用的現(xiàn)金總量差額需要新貸款,+=-=,1季度,2季度,3季度,4季度,.,54,54,資金斷鏈的困境,三聚氰氨：蒙牛資金鏈危機河北雞蛋出口危機樓市低迷房地產(chǎn)企業(yè)資金鏈次貸危機五大投行美國三大汽車公司,.,55,55,思考：如何解決資金鏈困境,應收款貼現(xiàn)廠房出售、抵押短期高利貸充分利用應付款變賣生產(chǎn)線轉(zhuǎn)讓技術,其他企業(yè)注資企業(yè)并購銀行注資風險投資政府扶持,.,56,56,資產(chǎn)結(jié)構的考慮,A公司資產(chǎn),20M,80M,100M,80M,20M,100M,負債,高股權/資產(chǎn)比率,股東權益回報率低,股東權益回報率高,低股權/資產(chǎn)比率,股東權益,股東權益,負債,成本,收入,利息,成本,收入,利息,B公司資產(chǎn),.,57,57,資產(chǎn)結(jié)構不合理的危機,案例:五谷道場非油炸更健康”，五谷道場一路高舉的品牌旗幟2008年11月總資產(chǎn)1億負債6億，利潤大多被利息吞噬2006年底，憑借“非油炸更健康”，銷售快速上升2005年底，內(nèi)部管理差，生產(chǎn)跟不上，無法供貨銷售下滑生產(chǎn)受影響，欠員工工資，欠供應商貨款,.,58,58,第三年回顧,體會與收獲：_計劃：_,.,59,59,第四年知識補充：明智地投資,明確一項投資有否獲利能力的原則：是研究預期可作為投資結(jié)果的支付款項與現(xiàn)金支付的款項，而不是收入和費用。計算方法：資本投資回收年數(shù)法通過每年生產(chǎn)的額外利潤得出收回初期投資的全部金額所需要的時間。未考慮利息支付，貨幣貶值,設備初始投資：5萬設備產(chǎn)生年收入：（4-2)*(4/3)=3.6萬設備經(jīng)濟壽命期：5年每年持續(xù)支付費用：1萬回收期：5/(3.6-1)=1.9年,.,60,60,明智地投資,鐵通集團：現(xiàn)狀：資產(chǎn)規(guī)模490多億，遠遠小于中國移動、中國聯(lián)通上千億的規(guī)模放棄投資回報率低的西部市場的開拓與中國移動、中國聯(lián)通等差異化策略：進入專網(wǎng)業(yè)務運營，如石油、化工、學校、公安、鐵路等投資回報指標：每投資1億元固定資產(chǎn)，要產(chǎn)生3000萬的收入，其中利潤300萬,投入,.,61,61,投資決策問題,1.如何判定？Beryl均價4M/個，Ruby均價10M/個，Crystal均價10M/個生產(chǎn)Beryl，用手工線？半自動？全自動？柔性線？生產(chǎn)Ruby，用手工線？半自動？全自動？柔性線？2.生產(chǎn)Crystal，用手工線還是全自動配套加工Beryl？3.當大部分企業(yè)都在生產(chǎn)Ruby產(chǎn)品，廣告3-5M,Ruby價格9M/個，每個Ruby的利潤？4.當Beryl價格下降到何值，不能接受？5.第5年投資全自動生產(chǎn)Ruby，投資回收年數(shù)？,.,62,62,成本構成,直接材料費直接人工費變動制造費固定制造費銷售費用財務費用管理費用,直接成本,間接成本,(制造費用),總成本,(制造成本法),固定成本,.,63,63,成本分類,.,64,64,成本核算方法ABC成本法,ABC成本法：基于經(jīng)營活動的成本核算。經(jīng)營活動是產(chǎn)生成本的根源。,Beryl(2手工)Ruby(1全)直接成本4個：816折舊(當年)3(1.5年)3工廠租金(4M/年)00行政管理費用3(1.5年)2營銷和銷售費用23維護費用3(1.5年)2資本成本(10%)(80M)6(1.5年)4ABC成本4批2530銷售額1640ABC成本2530年收益-910,公司總成本,產(chǎn)品,經(jīng)營活動,.,65,65,成本核算方法,.,66,66,投資決策問題,1.如何判定？Beryl均價4M/個，Ruby均價10M/個，Crystal均價10M/個生產(chǎn)Beryl，用手工線？半自動？全自動？柔性線？生產(chǎn)Ruby，用手工線？半自動？全自動？柔性線？2.第5年投資全自動生產(chǎn)Ruby，投資回收年數(shù)？3.生產(chǎn)Crystal，用手工線還是全自動配套加工Beryl？4.當大部分企業(yè)都在生產(chǎn)Ruby產(chǎn)品，廣告3-5M,Ruby價格9M/個，每個Ruby的利潤？5.當Beryl價格下降到何值，不能接受？,.,67,67,第四年回顧,體會與收獲：_計劃：_,.,68,68,第五年知識補充：戰(zhàn)略定位,產(chǎn)量,時間,1,2,3,0,4,產(chǎn)品創(chuàng)新Intel、Google,經(jīng)營卓越Dell、沃爾瑪,資本運營型企業(yè),技術跟進微軟,.,69,69,產(chǎn)品與市場戰(zhàn)略的正確定位,產(chǎn)品市場矩陣,提高效益和減少成本成為重點，擴展市場份額。運作效率和生產(chǎn)部門非常重要。典型：Dell,強調(diào)新產(chǎn)品開發(fā)，產(chǎn)品開發(fā)部門非常重要。典型：Sony,開拓新市場，新客戶，營銷部門非常重要。典型：聯(lián)想，華為,冒險闖入一個未知的領域。必須要擁有優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、透徹的市場研究以及甘愿承擔風險的企業(yè)領導人。典型：Intel(1984),.,70,70,建立情報服務為競爭戰(zhàn)略提供依據(jù),市場調(diào)研需求有多大、將來會如何變化？最近開發(fā)了哪些新技術，哪一項技術接近于突破？有沒有現(xiàn)成的技術可應用于新的客戶群體？競爭力分析（競爭對手分析）：市場份額？戰(zhàn)略變化？未來目標？薄弱環(huán)節(jié)？分析方法：經(jīng)營者動向（經(jīng)驗、能力、性格）營業(yè)狀況（客戶關系、支付情況、銀行關系、業(yè)績現(xiàn)況）財務數(shù)據(jù)（損益表、資產(chǎn)負債表）獲取情報：付費，講師提供,.,71,71,競爭戰(zhàn)略,總成本領先戰(zhàn)略（全面成本領先戰(zhàn)略，格蘭仕，沃爾瑪）指企業(yè)努力減少生產(chǎn)及分銷成本，使價格低于競爭者的產(chǎn)品價格，以提高市場占有率。差異性戰(zhàn)略(可口可樂vs百事可樂)指企業(yè)努力發(fā)展差異性大的產(chǎn)品線和營銷項目，以成為同行業(yè)中的領先者。在價格相對不高的情況下，大多數(shù)顧客均會偏好此種產(chǎn)品。聚焦戰(zhàn)略（集中化戰(zhàn)略，吉列剃須刀）指企業(yè)致力于為某幾個細分市場，而不是將力量均勻地投入整個市場。,競爭策略在操作上有兩種方式：競爭者導向、顧客導向。,.,72,72,討論：你了解市場和競爭對手嗎,SWOT分析,Strengths優(yōu)勢,Weaknesses劣勢,Opportunities機會,Threats威脅,.,73,73,第五年回顧,體會與收獲：_計劃：_,.,74,74,第六年知識回顧：一些關鍵指標,1、銷售利潤率：在銷售款中有多少比率是營業(yè)利潤銷售利潤率能大體顯示出產(chǎn)品的成本和售價的水平。2、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率：顯示資產(chǎn)利用的效率，每年周轉(zhuǎn)的頻率該值越高，企業(yè)運營所需資本越少。,5差,10中等,15良好,25優(yōu)秀,20,營業(yè)利潤銷售額,銷售額,營業(yè)利潤,銷售額總資產(chǎn),.,75,75,一些關鍵指標,3、毛利率：顯示客戶的支付同產(chǎn)品成本間關系。4、負債與股東權益的比率：過分依賴外部資本對公司運營不利。如果利潤率下降，銀行會來敲門,10差,20中等,30良好,50優(yōu)秀,40,毛利銷售額,負債股東權益,400差,300中等,200良好,100,0優(yōu)秀,.,76,76,一些關鍵指標,5、現(xiàn)金流比率：對公司經(jīng)營活動的自由度起重要作用?，F(xiàn)金的收入與支出平衡？6、速動比率：即使擁有正向的現(xiàn)金流，但如果不能負擔短期債務，那你也夠嗆了，至少1,20,10,0,20,10,凈利潤折舊現(xiàn)金,速動資產(chǎn)短期負債,50差,100中等,150良好,200,250優(yōu)秀,現(xiàn)金收入,現(xiàn)金支出,速動資產(chǎn),短期負債,.,77,77,主要指標分析,7、市場份額：銷售額理論上的市場總需求8、資產(chǎn)回報率：在企業(yè)周轉(zhuǎn)資金上的獲利能力息稅前利潤總資產(chǎn)9、股東權益回報率：股東想知道自己投入的錢的回報凈利潤股東權益,5差,10中等,15良好,25優(yōu)