羅蘭·貝格：中國移動通信-新時期電信運營商社會渠道管理之道

羅蘭貝格中國移動通信新時期電信運營商社會渠道管理之道新時期電信運營商社會渠道管理之道羅蘭貝格國際管理咨詢（上海）有限公司中國，北京，2B中移動社會渠道規(guī)劃及管控提升經(jīng)驗開發(fā)網(wǎng)絡(luò)渠道整合渠道模式使用店鋪和電話銷售的市場杠桿以增加網(wǎng)絡(luò)銷售構(gòu)建獨特的集成客戶端模式，加強傳統(tǒng)渠道和網(wǎng)絡(luò)渠道最大限度的開發(fā)網(wǎng)絡(luò)需求，使用有利的成本結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)遠(yuǎn)程盈利調(diào)整傳統(tǒng)營銷模式和技術(shù)（產(chǎn)品、定位），對經(jīng)銷商提出新目標(biāo)要求，發(fā)展新客戶對經(jīng)銷商的運營進行整合和規(guī)范化調(diào)整經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)/提高生產(chǎn)率加強直接的非網(wǎng)絡(luò)銷售渠道（例如獨家零售商，專賣店等）IIIIII現(xiàn)有的傳統(tǒng)渠道和網(wǎng)絡(luò)渠道需要更好的結(jié)合起來以充分利用它們的潛力逐步遞進式整合的邏輯方法案例研究的重點ORANGE制定了實現(xiàn)多渠道模式整合的路線圖S1/2B2C遠(yuǎn)程B2B2C實施GO/NOGO檢查點EMEA網(wǎng)絡(luò)解決方案的整體設(shè)計對TECHRFP的預(yù)期投入B,IT,ESGO/NOGO的定位調(diào)整推廣整合模式調(diào)整調(diào)整整合市場啟動多渠道。多機構(gòu)的品牌概念市場開發(fā)計劃和市場空間B2B2C的商業(yè)啟動網(wǎng)絡(luò)設(shè)計機構(gòu)概念機構(gòu)和B2C遠(yuǎn)程的客戶概念區(qū)域試點FO流程整合開發(fā)和整合IT計劃回顧行動計劃商業(yè)計劃針對RFPS的技術(shù)平臺后臺辦公解決方案區(qū)域綜合試點機構(gòu)網(wǎng)絡(luò)注冊“新政”的組織機構(gòu)和合作伙伴把B2C遠(yuǎn)程調(diào)入B2B2C團隊機構(gòu)改革過程調(diào)整在LEISURE,RP,BT之間確定組織ORANGE整合成功的關(guān)鍵有兩個方面主要成功因素收益管理及渠道作用如何把顧客分配到正確的渠道渠道沖突如何在競爭環(huán)境中解決渠道沖突渠道前景整體指導(dǎo)網(wǎng)絡(luò)渠道VS傳統(tǒng)渠道設(shè)計有什么方法目前所爭論的問題來源羅蘭貝格分析綜合客戶透視獲取客戶的詳細(xì)信息，分別設(shè)計流程綜合管理把網(wǎng)絡(luò)銷售調(diào)和到銷售系統(tǒng)中以獲得全方面的渠道管理權(quán)利為業(yè)務(wù)流程制定規(guī)則，作為解決未來沖突的準(zhǔn)則成功因素12從顧客的角度來看，渠道的成敗既可以在前端也可以在后端渠道銷售的價值鏈前端售前客戶面臨的價值鏈/僅限于網(wǎng)絡(luò)售中售后后端最佳做法贏得客戶廣告直接市場說服客戶追加銷售交叉銷售客戶服務(wù)網(wǎng)絡(luò)服務(wù)保修服務(wù)客戶情報和保留數(shù)據(jù)挖掘有針對性的溝通和提供發(fā)展訂單處理贏得訂單訂單核查訂單確認(rèn)將訂單信息傳送給引擎履行訂單存儲挑選并包裝發(fā)貨返回管理跟蹤訂單狀態(tài)訂單傳送裝運送貨上門訂單付款信用核查交易過程付款發(fā)票來源羅蘭貝格分析為保證高效的渠道運營，必須考慮兩個重要的因素渠道銷售的重要因素前端后端最佳做法通過獨特的服務(wù)留住客戶對目標(biāo)群體清晰具體的渠道定義121客戶綜合透視1）綜合管理客戶綜合透視對前端和后端業(yè)務(wù)流程進行調(diào)整，與其他賣家合作1營銷界面,例如客戶細(xì)分售前售中售后來源羅蘭貝格分析在多渠道經(jīng)營的同時可以吸引和保留高價值客戶ORANGE在客戶綜合透視方面的經(jīng)驗有五大方面跨渠道經(jīng)營中品牌的一致性是至關(guān)重要的13價值最低的客戶應(yīng)該對應(yīng)成本最低的渠道2世界級的企業(yè)可以在他們跨渠道經(jīng)營中發(fā)現(xiàn)客戶4已開發(fā)的網(wǎng)絡(luò)銷售戰(zhàn)略會提升傳統(tǒng)銷售戰(zhàn)略5跨渠道經(jīng)營中品牌的一致性是至關(guān)重要的提供全國一致的促銷網(wǎng)絡(luò)和店面同樣的品牌形象同樣的價格相似的目標(biāo)顧客（高度重疊）通過EMAIL發(fā)送促銷材料以同時促進實體店面和網(wǎng)絡(luò)銷售印制發(fā)放商店優(yōu)惠券為發(fā)送網(wǎng)上所購物品提供折扣網(wǎng)絡(luò)和實體店是一樣的品牌形象，有時更甚當(dāng)對一些實體店中沒有，只有網(wǎng)上有的商品進行調(diào)控時，要說明品牌的一致性“在GAP4FF66FF上有更多的貨，更多尺寸，更多風(fēng)格，更多創(chuàng)意使用復(fù)雜的技術(shù)工具以確保電視和網(wǎng)絡(luò)上價格的一致性要為電視宣傳的新產(chǎn)品在網(wǎng)絡(luò)上提供相應(yīng)的活動價格在網(wǎng)站上提供電視廣告剪輯在網(wǎng)站上提供未來四周內(nèi)播放產(chǎn)品廣告的電視頻道列表廣告播放后提供和廣告里一樣的“體驗”店，并在店面中重新演示市場方面價格方面在方面保持品牌的一致性來源公司網(wǎng)站，年報，羅蘭貝格分析1價值最低的客戶應(yīng)該對應(yīng)成本最低的渠道0其他信息（主要基于網(wǎng)絡(luò)）調(diào)查研究建議監(jiān)測工具增加的電話銷售和零售咨詢美國信托網(wǎng)絡(luò)顧問私人客戶服務(wù)主要是面對面其他服務(wù)（主要是基于電話）建議數(shù)據(jù)選擇核心指導(dǎo)水平財富水平CHARLESSCHWAB起步時是一家折扣經(jīng)紀(jì)商，提供零售和電話服務(wù)該公司較早采用技術(shù)來遷移客戶以降低成本運營（開始是專有軟件，后來是互聯(lián)網(wǎng)）該公司隨后開始有選擇地提供（往往收費）增量服務(wù)（如電話咨詢，面對面交流）針對那些更富有的或者需要更多建議的客戶現(xiàn)在作為一家提供全面服務(wù)的經(jīng)紀(jì)商公司，其主要切入點是為客戶獨立投資提供折扣服務(wù)來源公司網(wǎng)站，年報，羅蘭貝格分析2不同的目標(biāo)群體要采取不同的方法S3城市中產(chǎn)階級0總數(shù)EUR61BN15S4農(nóng)村中產(chǎn)階級0總數(shù)EUR42BNS1城市富有階級0總數(shù)EUR26BN24S2農(nóng)村富有階級0總數(shù)EUR28BN14S5退休人員S6沒有工作的8612預(yù)定沒有使用網(wǎng)絡(luò)預(yù)定使用網(wǎng)絡(luò)1EUR61BNEUR1B2B2C和店面BACKMIDFRONT控制力擴充相對自由和合伙人擺脫脫機業(yè)務(wù)約束主要決定的高阻力產(chǎn)品要約和品牌認(rèn)知度的一致性相對高的BUREAUCRATICAL費用市場價值通過互聯(lián)網(wǎng)PUREPLAY提案接觸資本市場通過脫機副本的市場感知來衡量來源羅蘭貝格分析一些說明如何跨渠道設(shè)計產(chǎn)品提供和組織結(jié)構(gòu)的例子完全獨立共享信息組合的完全集成來源羅蘭貝格分析完全均衡管理結(jié)構(gòu)的例子完全獨立部分均衡在公司一級的分立部門在線提供的商店范圍加其他材料跨渠道的普通定價分離的組織單元與JOHNLEWIS其余部分相關(guān)聯(lián)組織集成依賴于產(chǎn)品分類組織和產(chǎn)品要約接近集成全球品牌管理，確保一致性產(chǎn)品每周更新互聯(lián)網(wǎng)導(dǎo)向的店面策略商店按照線上分類進行鑒定集成產(chǎn)品提供組織集成目錄本文件僅供羅蘭貝格之客戶使用。該文件必須經(jīng)在本公司的口頭說明和細(xì)節(jié)解釋下才可視為完整的報告。如無羅蘭貝格之同意該文件不應(yīng)給任何第三方傳閱。未經(jīng)羅蘭貝格公司允許，不得拷貝及傳播公司報告、文件。A全球電信業(yè)新趨勢及渠道管理經(jīng)驗B中移動社會渠道規(guī)劃及管控提升實踐B1渠道診斷攻略B2渠道轉(zhuǎn)型舉措3515171結(jié)合羅蘭貝格在各省項目實踐經(jīng)驗，對社會渠道管理體系的問題進行初步診斷評估的時候，建議采用完善的方法，確保核心問題均能發(fā)現(xiàn)發(fā)展規(guī)劃和管理思路分析零售體系診斷管理支撐與運營支持分析通過對社會渠道發(fā)展規(guī)劃和管理思路的分析，找出社會渠道發(fā)展中的戰(zhàn)略層面核心問題對零售體系的規(guī)模、結(jié)構(gòu)、激勵機制等因素進行分析，找出其中的不足之處評估渠道管理人員和管理水平，判斷是否符合未來發(fā)展需要對后臺運營支持系統(tǒng)的進行評估，發(fā)現(xiàn)運營中的問題社會渠道管理體系的問題診斷方法了解分銷渠道的現(xiàn)狀，找出分銷渠道面臨的困境和不足，例如渠道管控等方面的問題分銷渠道診斷信息來源羅蘭貝格分析某省移動公司社會渠道現(xiàn)狀診斷雖然數(shù)量較多，某省移動授權(quán)渠道普遍存在質(zhì)量不高的問題連鎖渠道發(fā)展不足合作廳/特許經(jīng)營店能力不高授權(quán)渠道新業(yè)務(wù)發(fā)展能力薄弱具體表現(xiàn)授權(quán)渠道數(shù)量較多，但質(zhì)量不高連鎖渠道發(fā)展滯后家電，手機連鎖渠道發(fā)展不足，放號能力弱郵政連鎖網(wǎng)點并未完全排他，未起到戰(zhàn)略伙伴的作用作為核心社會渠道的合作廳和特許經(jīng)營店質(zhì)量參差不齊存在大量低質(zhì)店面，質(zhì)量有待提高社會渠道新業(yè)務(wù)發(fā)展困難絕大部分社會渠道并未發(fā)揮出新業(yè)務(wù)營銷能力新業(yè)務(wù)量嚴(yán)重落后于兄弟省份公司123主要問題資料來源羅蘭貝格分析但各分公司差異較大，A市與B市渠道扁平化程度仍然較低，應(yīng)作為某省移動渠道轉(zhuǎn)型的重點區(qū)域A市D市B市社會渠道盲區(qū)占比1B市某省平均B市某省平均移動用戶市場占有率授權(quán)社會渠道數(shù)量占有率B市無序分銷導(dǎo)致移動市場競爭力的下降資料來源羅蘭貝格分析與標(biāo)桿省相比，某省移動在對渠道的服務(wù)維系、感情維系等方面有較大的提升空間某省移動與標(biāo)桿省移動在渠道服務(wù)維系、感情維系上的比較宣傳支持信息交互投訴處理俱樂部培訓(xùn)溝通會某省移動標(biāo)桿省移動促銷材料、禮品提供齊全且及時促銷材料，禮品提供齊全且及時渠道信息溝通效率低主要為業(yè)務(wù)知識培訓(xùn)，無固定時間部門分公司不定期舉行部分分公司有設(shè)想渠道員PDA作為信息發(fā)布與收集網(wǎng)站平臺，實行遠(yuǎn)程管理專門設(shè)置投拆電話，在規(guī)定時間內(nèi)處理培訓(xùn)系統(tǒng)化，內(nèi)容豐富各分公司定期舉行未建立系統(tǒng)的拆處理機制各分公司不定期舉行非酬金激勵方式缺乏導(dǎo)致渠道認(rèn)為與某省移動只是利益關(guān)系，忠誠度難于提高服務(wù)維系感情維系極差較差一般較好極佳資料來源羅蘭貝格分析當(dāng)前的酬金政策長期綁定性不足，在競爭時期的退出成本過低，渠道流失風(fēng)險較大現(xiàn)行酬金政策下的渠道退出成本元/月1激勵政策單一和酬金政策短期導(dǎo)向的主要危害特許經(jīng)營店合作廳普通代理點目前某省移動渠道退出成本不足其從事競爭對手生意半年的收入，競爭加劇時綁定效果不足綁定強度2以退出成本最高的經(jīng)營1年以上的店面為例3B中移動社會渠道規(guī)劃及管控提升實踐B1渠道診斷攻略B2渠道轉(zhuǎn)型舉措3515171經(jīng)過問題的診斷，我們可以針對發(fā)現(xiàn)的問題制定相應(yīng)的社會渠道轉(zhuǎn)型方案社會渠道規(guī)劃與運營思路通過排查充分掌握權(quán)網(wǎng)點信息，并明確發(fā)展目標(biāo)統(tǒng)一規(guī)劃社會渠道，形成渠道合力和統(tǒng)一認(rèn)識著眼未來競爭環(huán)境和市場變化，加強渠道掌控推進“零售扁平化”進程，加快擴大零售體系規(guī)模和質(zhì)量發(fā)展戰(zhàn)略運營舉措配套支撐深化分層分級管理統(tǒng)一核心渠道和零售體系識別優(yōu)質(zhì)、核心的社會渠道為差異化利益提供基礎(chǔ)依據(jù)完善渠道激勵體制設(shè)計差異化的酬金政策推行期權(quán)化酬金綁定方案豐富非酬金激勵舉措零售體系分銷體系制定分銷緩轉(zhuǎn)策略對分銷商采取先管理、再競爭、后壓縮的步驟，力求轉(zhuǎn)型期間的市場穩(wěn)定管理向上渠道管理信息化制定完整的信息系統(tǒng)建設(shè)規(guī)劃和具體建設(shè)步驟執(zhí)行向下保證人力資源配置擴大渠道經(jīng)理隊伍規(guī)模，提升人員素質(zhì)，實施規(guī)范管理信息來源羅蘭貝格分析渠道發(fā)展戰(zhàn)略某省移動非授權(quán)網(wǎng)點發(fā)展目標(biāo)案例非授權(quán)渠道排查是渠道轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)；成功的渠道排查需要合理設(shè)定排查內(nèi)容，明確排查方式設(shè)定排查內(nèi)容原則針對網(wǎng)點分布廣、數(shù)量多的特點，非授權(quán)渠道排查的標(biāo)準(zhǔn)問題必須簡單、直接、實用主要收集內(nèi)容（僅要求排查有實體門店網(wǎng)點）店址和老板信息月平均放號量目前進貨渠道目前的進貨價格是否愿意接受移動直供明確排查方式原則根據(jù)渠道轉(zhuǎn)型推進的時間要求，需要較短時間內(nèi)了解渠道信息，排查方式采取集中收集、及時校核，數(shù)據(jù)庫管理集中收集集中所有排查力量，對所有申報網(wǎng)點進行地毯式掃街，爭取沒有遺漏對于已有的渠道信息加以確認(rèn)和更新對于未知的渠道集中力量完成五大問題的信息收集及時校核采用渠道員交叉復(fù)核，片區(qū)經(jīng)理/渠道主管抽樣復(fù)核方式，嚴(yán)格控制排查數(shù)據(jù)的質(zhì)量數(shù)據(jù)庫管理對于排查信息，需要專人維護和管理，保證信息可讀并且便于使用渠道排查的方法資料來源羅蘭貝格分析渠道排查的過程首先需要盡快和盡量多地建立確認(rèn)信息，待排查結(jié)束后再調(diào)整號卡和酬金政策，以避免政策應(yīng)用不當(dāng)渠道排查的二要和二不要二要要掌握正確、詳細(xì)而全面的排查信息要建立基本的管理關(guān)系，確立申報網(wǎng)點的合作意愿主要原因渠道信息的詳細(xì)的完整是有效控制分銷商的前提如果信息不全，就會導(dǎo)致分銷商的下屬網(wǎng)點有遺漏，分銷渠道仍有很大的生存空間如果信息不真，就會導(dǎo)致轉(zhuǎn)型推進的預(yù)設(shè)目標(biāo)與實際情況有極大的出入，無法反映管理現(xiàn)狀如果信息不細(xì)，就會導(dǎo)致轉(zhuǎn)型推進時間過長，分銷渠道轉(zhuǎn)型帶來的危害和負(fù)面影響會持續(xù)積累渠道排查的注意事項二不要不要急于調(diào)整號卡分配和酬金支付標(biāo)準(zhǔn)不要急于主動發(fā)展零售簽約店面管理失真此時渠道網(wǎng)點各項基礎(chǔ)信息、業(yè)務(wù)信息尚未通過IT系統(tǒng)管理，會出現(xiàn)號卡分配和酬金計算的諸多失真驚動渠道在自身人力資源，系統(tǒng)建設(shè)尚未完全準(zhǔn)備好的情況下過早搶奪網(wǎng)點，會讓分銷商提前預(yù)防資料來源羅蘭貝格分析排查的目的是要充分掌握各片區(qū)非授權(quán)網(wǎng)點信息，并明確發(fā)展目標(biāo)IIIIIIIV盡快發(fā)展屬于放號能力強又愿意加入移動零售體系的渠道，需要提供方便的流程和良好的服務(wù)，使之能盡快加入授權(quán)體系重點發(fā)展屬于優(yōu)質(zhì)渠道但不愿加入移動簽約體系的渠道，需要集中談判能力強的渠道員，研究游說策略求全發(fā)展屬于加入意愿強的渠道，渠道員確保這些渠道沒有遺漏地納入受控體系自然發(fā)展屬于重要程度低的渠道，任其自然發(fā)展，不做為非授權(quán)轉(zhuǎn)型重點加入移動簽約體系的意愿渠道放號能力高低高低IIIIVIII渠道排查后的二級網(wǎng)點發(fā)展優(yōu)先級根據(jù)以上的判斷矩陣，鑒別出簽約發(fā)展對象，并集中力量優(yōu)先發(fā)展此類渠道進入移動簽約體系資料來源羅蘭貝格分析運營提升舉措分層分級管理運營提升舉措分銷商管理某些公司的轉(zhuǎn)型經(jīng)驗證明，只要操作得當(dāng)，絕大部分的移動分銷商會在轉(zhuǎn)型后選擇成為移動的簽約零售渠道原11個區(qū)共42家批卡商，在斷貨分流后大部分轉(zhuǎn)化為移動的簽約零售渠道，受到移動公司的監(jiān)督小部分放棄卡號銷售，轉(zhuǎn)為其他行業(yè)另有小部分原先就經(jīng)營聯(lián)通分銷渠道的分銷商轉(zhuǎn)投聯(lián)通直供后原社會批卡商的去向家批卡商總數(shù)42家轉(zhuǎn)移動簽約零售渠道成為聯(lián)通分銷渠道充值代理手機銷售轉(zhuǎn)其他行業(yè)移動某市公司渠道轉(zhuǎn)型后批卡商去向解釋資料來源移動某市公司，羅蘭貝格分析在簽定三方協(xié)議的二級網(wǎng)點協(xié)議期滿后，移動可擺脫分銷商，實現(xiàn)完全的非授權(quán)渠道的扁平化管理三方協(xié)議簽約二級網(wǎng)點轉(zhuǎn)化方式二級網(wǎng)點已經(jīng)對移動建立了基本信任，且熟悉了空中平臺的業(yè)務(wù)模式天時人和地利移動占據(jù)有利的市場地位，二級網(wǎng)點原先依賴的批卡商生存空間嚴(yán)重壓縮移動與分銷商、二級網(wǎng)點的三方協(xié)議已經(jīng)到期三方協(xié)議網(wǎng)點轉(zhuǎn)化時機已經(jīng)成熟資料來源羅蘭貝格分析可提供補貼促銷等促使直接簽約,優(yōu)惠力度不宜高于起初吸引直簽網(wǎng)點的政策部分愿意轉(zhuǎn)為移動專營的網(wǎng)點可定級為3星店，享有話費提成，實際酬金水平提升以優(yōu)惠吸引二級網(wǎng)點一次性補償分銷商分銷商可獲得不高于其作為第三方半年的提成收入作為一次性補償如果繼續(xù)簽定三方協(xié)議，分銷商提成比例要顯著降低，促使其選取補償退出方式充分發(fā)揮自營廳