移動(dòng)集團(tuán)客戶經(jīng)理績效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì) 投稿：于哪哫

移動(dòng)集團(tuán)客戶經(jīng)理績效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)投稿于哪哫碩士學(xué)位論文錦州移動(dòng)集團(tuán)客戶經(jīng)理績效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)姓名張薇申請(qǐng)學(xué)位級(jí)別碩士專業(yè)工商管理指導(dǎo)教師喬坤20091214大連理工大學(xué)專業(yè)學(xué)位碩士學(xué)位論文摘要建立有效的績效管理體系正逐步發(fā)展為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的核心。在企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)中，績效管理具有項(xiàng)核心功能確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，促進(jìn)組織和個(gè)人績效改善，作為利益分配評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。如何設(shè)計(jì)一套適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需要的績效管理體系，成為一個(gè)重大而全新的課題。本論文以作者所從事作中國移動(dòng)錦州分公司集團(tuán)客戶經(jīng)理績效考核角度出發(fā)，采用獨(dú)立研究的方式，分析了度績效考核、目標(biāo)管理（）、關(guān)鍵績效指標(biāo)（）、平衡記分卡（）等績效考核理論。利用績效考核的知識(shí)和技術(shù)，通過實(shí)證研究，找出了公司正在實(shí)施的集團(tuán)客戶經(jīng)理績效考核中的問題和不足，在分析產(chǎn)生問題的原因基礎(chǔ)上，依據(jù)集團(tuán)客戶經(jīng)理績效管理系統(tǒng)的具體實(shí)踐，設(shè)計(jì)了基于關(guān)鍵績效指標(biāo)的集團(tuán)客戶經(jīng)理績效管理系統(tǒng)。該系統(tǒng)的應(yīng)用可以改進(jìn)集團(tuán)客戶經(jīng)理績效，提升集團(tuán)客戶經(jīng)理創(chuàng)新能力，并不斷加強(qiáng)企業(yè)發(fā)展能力。在設(shè)計(jì)過程中，本人對(duì)績效管理理論進(jìn)行了深入的探討，同時(shí)分析了中國移動(dòng)錦州分公司集團(tuán)客戶經(jīng)理現(xiàn)行績效考核存在的問題，在此基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)了集團(tuán)客戶經(jīng)理績效管理系統(tǒng)，并通過在試點(diǎn)單位運(yùn)行來檢驗(yàn)其實(shí)際效果?？冃Ч芾硎莻€(gè)不斷完善的過程，重新設(shè)計(jì)的績效管理系統(tǒng)也存在一些問題，諸如內(nèi)部溝通不順暢、對(duì)部門管理者培訓(xùn)不夠等。本文在最后指出了進(jìn)一步改善績效管理體系的幾點(diǎn)措施與信息系統(tǒng)應(yīng)用相結(jié)合、改善內(nèi)部溝通、加強(qiáng)對(duì)部門管理者的培訓(xùn)，以期在后續(xù)工作中逐步完善績效管理系統(tǒng)。關(guān)鍵詞績效管理；績效考核；中國移動(dòng)錦州分公司；集團(tuán)客戶經(jīng)理錦州移動(dòng)集團(tuán)客戶經(jīng)理績效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)、撕；，。，；大連理工大學(xué)學(xué)位論文獨(dú)創(chuàng)性聲明作者鄭重聲明所呈交的學(xué)位論文，是本人在導(dǎo)師的指導(dǎo)下進(jìn)行研究工作所取得的成果。盡我所知，除文中已經(jīng)注明引用內(nèi)容和致謝的地方外，本論文不包含其他個(gè)人或集體已經(jīng)發(fā)表的研究成果，也不包含其他已申請(qǐng)學(xué)位或其他用途使用過的成果。與我一同工作的同志對(duì)本研究所做的貢獻(xiàn)均已在論文中做了明確的說明并表示了謝意。若有不實(shí)之處，本人愿意承擔(dān)相關(guān)法律責(zé)任。作者簽名大連理工大學(xué)專業(yè)學(xué)位碩士學(xué)位論文大連理工大學(xué)學(xué)位論文版權(quán)使用授權(quán)書本人完全了解學(xué)校有關(guān)學(xué)位論文知識(shí)產(chǎn)權(quán)的規(guī)定，在校攻讀學(xué)位期間論文工作的知識(shí)產(chǎn)權(quán)屬于大連理工大學(xué)，允許論文被查閱和借閱。學(xué)校有權(quán)保留論文并向國家有關(guān)部門或機(jī)構(gòu)送交論文的復(fù)印件和電子版，可以將本學(xué)位論文的全部或部分內(nèi)容編入有關(guān)數(shù)據(jù)庫進(jìn)行檢索，可以采用影印、縮印、或掃描等復(fù)制手段保存和匯編本學(xué)位論文。作者簽名導(dǎo)師簽名日期型翌年上月生日日期玉壘年月生日大連理工大學(xué)專業(yè)學(xué)位碩士學(xué)位論文緒論年中國政府實(shí)施了電信業(yè)重組，由家通信運(yùn)營商變更為中國電信、中國聯(lián)通、中國移動(dòng)家，其主要目的是為了改變電信運(yùn)營業(yè)競爭嚴(yán)重失衡的現(xiàn)象。工業(yè)和信息化部、國家發(fā)改委和財(cái)政部在年月日聯(lián)合發(fā)布的關(guān)于深化電信體制改革的通告指出近年來，我國電信業(yè)“移動(dòng)業(yè)務(wù)快速增長，固話業(yè)務(wù)用戶增長慢、經(jīng)濟(jì)效益低的矛盾日益突出，企業(yè)發(fā)展差距逐步擴(kuò)大，競爭架構(gòu)嚴(yán)重失衡。對(duì)于國內(nèi)最大的移動(dòng)通信運(yùn)營商中國移動(dòng)通信集團(tuán)（以下簡稱“中國移動(dòng)）而言，原有的競爭格局發(fā)生了重大變化。資源共享政策的出臺(tái)，號(hào)碼可攜帶業(yè)務(wù)的試點(diǎn)推廣，以及其他一系列可能推出的非對(duì)稱管制措施使行業(yè)競爭空前激烈。中國移動(dòng)通信集團(tuán)遼寧有限公司錦州分公司（以下簡稱“錦州移動(dòng)”）在年明顯感受到了競爭的壓力，集團(tuán)客戶成為重組后，各家運(yùn)營商競爭的第一戰(zhàn)場。根據(jù)省公司的部署，錦州移動(dòng)確定年發(fā)展戰(zhàn)略包含利用網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢發(fā)展集團(tuán)客戶業(yè)務(wù)，滿足集團(tuán)客戶內(nèi)部辦公需求；逐步從“客戶規(guī)模驅(qū)動(dòng)型的發(fā)展轉(zhuǎn)向“價(jià)值型”增長；優(yōu)化（）體系，從原來單純考核收入、用戶數(shù)逐漸向業(yè)務(wù)健康度、用戶貢獻(xiàn)等維度轉(zhuǎn)變。在公司上下努力貫徹發(fā)展戰(zhàn)略的背景下，設(shè)計(jì)有效的集團(tuán)客戶經(jīng)理績效管理系統(tǒng)具有非常重要的現(xiàn)實(shí)意義。集團(tuán)客戶經(jīng)理分屬不同營業(yè)部，如何提高一線集團(tuán)客戶經(jīng)理的工作效率、建立有效的績效管理系統(tǒng)成為各營業(yè)部管理者不能回避的問題。由于錦州移動(dòng)集團(tuán)客戶管理是矩陣結(jié)構(gòu)，有效管理一線集團(tuán)客戶經(jīng)理是一個(gè)具有挑戰(zhàn)性的工作，集團(tuán)客戶中心承擔(dān)了設(shè)計(jì)集團(tuán)客戶經(jīng)理績效管理體系的工作。集團(tuán)客戶中心通過研究和分析現(xiàn)有的績效考核制度，發(fā)現(xiàn)當(dāng)前績效考核體系中的問題和不足，從而提出適合的績效管理體系，為進(jìn)一步加強(qiáng)集團(tuán)客戶經(jīng)理績效管理進(jìn)行有益的嘗試，也為下一步深化人力資源改革提供參考方向。論文的背景和意義研究背景年年初工作會(huì)議中，錦州移動(dòng)總經(jīng)理明確指出戰(zhàn)略的落實(shí)關(guān)鍵要靠提高戰(zhàn)略執(zhí)行力，戰(zhàn)略執(zhí)行力的提高需要公司廣大員工提高績效水平。歸根劍底，只有員工的績效水平得到提高，才能保證公司戰(zhàn)略的逐級(jí)落實(shí)。錦州移動(dòng)集團(tuán)客戶中心作為集團(tuán)業(yè)務(wù)的生產(chǎn)指導(dǎo)部門，肩負(fù)著錦州移動(dòng)集團(tuán)客戶發(fā)展、集團(tuán)市場策劃、集團(tuán)客戶經(jīng)理考核監(jiān)控等職責(zé)。其中，集團(tuán)客戶經(jīng)理考核監(jiān)控工作錦州移動(dòng)集團(tuán)客戶經(jīng)理績效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)包括制定集團(tuán)客戶經(jīng)理績效管理系統(tǒng)，根據(jù)績效管理的不同階段調(diào)整考核目標(biāo)，并以動(dòng)態(tài)的觀點(diǎn)不斷完善評(píng)估機(jī)制，按照該系統(tǒng)對(duì)集團(tuán)客戶經(jīng)理進(jìn)行績效考核，提供給各營業(yè)部及人力資源部作為集團(tuán)客戶經(jīng)理績效參考，與公司正在建立的以員工實(shí)際工作量、工作強(qiáng)度、工作難度等為客觀評(píng)價(jià)因素的績效管理體系思想相一致?？冃Ч芾憩F(xiàn)己成為集團(tuán)客戶中心日常肩負(fù)的重要工作，并在生產(chǎn)工作中發(fā)揮著越來越重要的作用。論文深入研究了錦州移動(dòng)現(xiàn)有的集團(tuán)客戶經(jīng)理績效考核體系，提出了現(xiàn)行體系中存在的不足和欠缺。結(jié)合人力資源管理、管理學(xué)、組織行為學(xué)等理論知識(shí)，針對(duì)集團(tuán)客戶經(jīng)理績效考核中發(fā)現(xiàn)的重點(diǎn)問題，設(shè)計(jì)了集團(tuán)客戶經(jīng)理績效管理系統(tǒng)。研究的目的和意義論文從實(shí)證的角度，探索了在特定的組織中提高集團(tuán)客戶經(jīng)理績效的可行措施。通過理論結(jié)合實(shí)際，針對(duì)錦州移動(dòng)集團(tuán)客戶經(jīng)理績效管理給出了可行的建議，該績效管理系統(tǒng)將更科學(xué)、更合理地使用現(xiàn)有集團(tuán)客戶經(jīng)理資源，發(fā)揮集團(tuán)客戶經(jīng)理的最大作用，提高工作效率，降低管理成本，減少因績效管理不足造成的工作效率低下等問題。論文的意義有以下三個(gè)方面（）細(xì)化分析了集團(tuán)客戶發(fā)展戰(zhàn)略。（）結(jié)合績效管理理論，探討了現(xiàn)有績效考核中的不足和問題。（）運(yùn)用績效管理理論，借鑒其他優(yōu)秀企業(yè)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，提出了改進(jìn)的績效管理系統(tǒng)。國內(nèi)外研究動(dòng)態(tài)國外研究動(dòng)態(tài)國外績效管理研究主要包括績效管理中的績效管理理論、績效管理方法的擴(kuò)展外延。（）績效管理的理論和方法在發(fā)展中不斷完善二十世紀(jì)中后期，西方管理學(xué)家提出了傳統(tǒng)的績效管理理論，如度績效考核、（）、（）等績效考核方法。國外的績效管理研究基本沿襲了、這三條主線，在發(fā)展中不斷完善內(nèi)容和擴(kuò)大研究范圍。同時(shí)，這些理論和方法在國外企業(yè)中的成功應(yīng)用案例也促進(jìn)了績效管理理論的深入研究和創(chuàng)新。美國管理學(xué)家在年首先提出目標(biāo)管理（）】，并將之應(yīng)用在美國通用電氣公司（），目標(biāo)管理考核方法的應(yīng)用大大提升了美國通用電氣公司大連理工大學(xué)專業(yè)學(xué)位碩士學(xué)位論文的整體績效水平。目標(biāo)管理通過設(shè)定預(yù)期目標(biāo)的方式提升企業(yè)績效水平，并以此促進(jìn)員工的工作積極性，通常采用自頂向下的方式制定和分解目標(biāo)先制定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，然后分解到各子公司或部門，最后，細(xì)化到每一位員工的工作目標(biāo)上。在執(zhí)行過程中，目標(biāo)的完成情況自底向上傳遞每位員工完成了目標(biāo)，那么部門目標(biāo)也就完成了，每個(gè)部門目標(biāo)都實(shí)現(xiàn)了，則公司的整體目標(biāo)也就達(dá)到了。但是，隨著企業(yè)應(yīng)用范圍的擴(kuò)大，目標(biāo)管理的局限性日益凸顯；當(dāng)企業(yè)日益龐大或面臨復(fù)雜的競爭環(huán)境時(shí)，企業(yè)無法顧及所有的目標(biāo)，于是，往往根據(jù)權(quán)重僅選取最重要的一些指標(biāo)作為績效管理的目標(biāo)，因此，以關(guān)鍵績效指標(biāo)（）為核心的績效管理逐漸發(fā)展起來。以為核心的績效管理強(qiáng)調(diào)了企業(yè)績效指標(biāo)的設(shè)置必須與企業(yè)的戰(zhàn)略相聯(lián)系，也就是說，是依據(jù)戰(zhàn)略而選擇的，具有戰(zhàn)略導(dǎo)向的意義和功能。這樣，基于考核的績效管理體系如何選擇，選擇哪種類型的，成為直接影響企業(yè)實(shí)施以為核心的績效管理最終效果的關(guān)鍵問題。年，哈佛大學(xué)教授和首次提出了平衡記分卡（）的概念，并于年提出利用平衡記分卡將企業(yè)策略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)力眨的觀點(diǎn)，為企業(yè)找到了一種績效管理的有力工具。中選取的績效指標(biāo)兼顧財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)，達(dá)到了滯后指標(biāo)與實(shí)時(shí)指標(biāo)的并重。的考核方法適合從公司整體角度考慮績效問題，成為當(dāng)代國外企業(yè)研究績效管理的主要方向之一。（）績效管理理論方法與其它管理理論方法的結(jié)合更加緊密隨著企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，績效管理越來越難獨(dú)立地發(fā)揮作用，績效管理與其它管理理論的結(jié)合成為趨勢?？冃Ч芾砼c人力資源管理、戰(zhàn)略管理、財(cái)務(wù)管理等管理理論和方法之間的聯(lián)系越來越密切，無論初期以績效考核為主的績效管理，還是以績效計(jì)劃、績效實(shí)施與控制、績效考核、績效反饋四個(gè)環(huán)節(jié)動(dòng)態(tài)閉環(huán)運(yùn)行形成完整體系的績效管理，都與人力資源管理者有密不可分的聯(lián)系。（）績效管理借助信息化技術(shù)提高管理效率很多大型企業(yè)引入了等績效管理方法，由于目標(biāo)參數(shù)數(shù)量眾多以及組織規(guī)模的龐大，量化指標(biāo)的提取與跟蹤成為人力不能勝任的工作。為提高績效管理的效率，保證績效管理的實(shí)施效果，國外企業(yè)在高效的信息管理系統(tǒng)平臺(tái)上利用信息化技術(shù)手段（主要是基于績效管理軟件的計(jì)算機(jī)信息技術(shù)）實(shí)現(xiàn)績效管理。利用績效管理軟件實(shí)施績效管理具有以下優(yōu)點(diǎn)關(guān)鍵績效指標(biāo)的選擇更科學(xué)，利用數(shù)據(jù)分析及數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)手段，在比對(duì)歷史數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，可以幫助高層管理者選擇更科學(xué)合理的指標(biāo)。同時(shí)，利用相關(guān)性分析，更合理地將公司指標(biāo)層層錦州移動(dòng)集團(tuán)客戶經(jīng)理績效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)分解為部門、員工的績效指標(biāo)。當(dāng)績效考核完成后，又可以反過來驗(yàn)證指標(biāo)的選取是否科學(xué)合理。提高了績效管理的效率績效管理軟件可以高效處理大量的指標(biāo)，使績效考核的過程更省時(shí)間，也可提高績效反饋的響應(yīng)速度，使企業(yè)能迅速找到績效管理中的“短板”，在績效管理的過程中盡早發(fā)現(xiàn)問題并加以改進(jìn)，促進(jìn)績效水平的不斷提高。國內(nèi)研究現(xiàn)狀在國外績效管理研究快速發(fā)展之時(shí)，國內(nèi)學(xué)者及專家在吸收國外研究成果的基礎(chǔ)上，也對(duì)績效管理做了大量的探索和實(shí)踐。年月，我國財(cái)政部、國家經(jīng)貿(mào)委、人事部、國家計(jì)委聯(lián)合頒布企業(yè)績效評(píng)價(jià)體系，提出企業(yè)開展績效評(píng)價(jià)的戰(zhàn)略部署，標(biāo)志著我國進(jìn)入了以績效考核為核心的績效管理探索性階段。國內(nèi)研究的重點(diǎn)放在了西方績效管理理論“本土化”應(yīng)用方面，并呈現(xiàn)以下特點(diǎn)（）績效管理與戰(zhàn)略管理緊密結(jié)合很多國內(nèi)企業(yè)缺少明確的戰(zhàn)略管理，缺乏對(duì)績效管理戰(zhàn)略意義的認(rèn)識(shí)。隨著近年中、大型企業(yè)在咨詢公司的幫助下，紛紛加強(qiáng)了戰(zhàn)略管理，績效管理在落實(shí)戰(zhàn)略過程中的指引價(jià)值得到重視，很多企業(yè)通過績效管理的指揮棒指引著公司戰(zhàn)略的發(fā)展方向。王淑紅在績效管理綜述中提到完善的績效管理有助于實(shí)現(xiàn)組織和員工個(gè)體的雙贏，并對(duì)績效管理的五個(gè)方面績效管理源頭、績效管理含義，績效管理系統(tǒng)，決定員工績效的因素及績效管理功能進(jìn)行了詳細(xì)的闡述【】；王淑琴在基于思想的員工績效考核體系研究中對(duì)水利系統(tǒng)的績效考核體系進(jìn)行了有益的探索；王健在從績效考核到績效管理中分析了績效考核與績效管理的區(qū)別，并對(duì)圖書館績效管理進(jìn)行了研究【；徐志發(fā)等人在面向集團(tuán)客戶信息化服務(wù)的移動(dòng)運(yùn)營體系分析、中國移動(dòng)集團(tuán)客戶管理體系優(yōu)化分析中針對(duì)集團(tuán)客戶運(yùn)營體系及其優(yōu)化方面進(jìn)行了分析【刁】吳志明在（幫你解決績效評(píng)估中的難題中介紹了在具體績效評(píng)估中的關(guān)鍵點(diǎn)及其解決辦法；丁向明則在基于的企業(yè)績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)中將評(píng)價(jià)法運(yùn)用至上港集團(tuán)基層經(jīng)理人員【】；對(duì)于通過提升企業(yè)內(nèi)部服務(wù)鏈，并將之拓展至外部價(jià)值鏈的研究則在談企業(yè)內(nèi)部服務(wù)鏈驅(qū)動(dòng)外部價(jià)值鏈中進(jìn)行了分析。各行業(yè)紛紛在建立有效的績效管理系統(tǒng)方面展開了探索和研究。（）用系統(tǒng)的思想研究績效管理理論在企業(yè)的研究與應(yīng)用中，人們認(rèn)識(shí)到績效管理具有系統(tǒng)性，很多研究都采用了系統(tǒng)的思想深入分析績效管理理論。何琪在從績效考核到績效管理人力資源管理理念的大連理工大學(xué)專業(yè)學(xué)位碩士學(xué)位論文發(fā)展中用系統(tǒng)的思想研究績效管理理論，用更有效的績效管理系統(tǒng)替代傳統(tǒng)的單一的績效考核，注重考核目的的發(fā)展變化、績效管理過程中的持續(xù)溝通、結(jié)合戰(zhàn)略目標(biāo)的動(dòng)態(tài)考核體系以及“輔導(dǎo)型管理者的角色轉(zhuǎn)變，強(qiáng)調(diào)了在整個(gè)績效管理系統(tǒng)中基于績效目標(biāo)的員工行為管理和組織的可持續(xù)發(fā)展【。吳澤英和陳細(xì)琰在國有企業(yè)績效管理研究中強(qiáng)調(diào)績效管理的系統(tǒng)性，并非單純地以每年的評(píng)估和下一年目標(biāo)的制定為主要目的【】。主要工作和論文結(jié)構(gòu)論文以作者所承擔(dān)工作錦州移動(dòng)集團(tuán)客戶經(jīng)理績效考核為案例，重點(diǎn)研究了錦州移動(dòng)集團(tuán)客戶經(jīng)理現(xiàn)行績效考核存在的問題，分析了績效管理的主要理論和方法。在學(xué)習(xí)國內(nèi)外企業(yè)的績效管理成功案例的基礎(chǔ)上，結(jié)合作者實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)，提出了基于考核的績效管理系統(tǒng)，為深化集團(tuán)客戶經(jīng)理的績效管理提供了基礎(chǔ)架構(gòu)。論文結(jié)構(gòu)如下第一部分緒論，介紹論文研究背景和意義，簡要說明國內(nèi)外研究現(xiàn)狀，指出論文使用的研究方法，列出研究的主要工作和論文結(jié)構(gòu)。第二部分績效管理系統(tǒng)理論綜述，闡述論文引用的績效管理理論、提出績效管理體系循環(huán)圖，詳細(xì)介紹了基于的績效考核系統(tǒng)。第三部分分析錦州移動(dòng)集團(tuán)客戶經(jīng)理績效管理存在問題，并探討了問題成因。第四部分根據(jù)集團(tuán)客戶經(jīng)理績效管理中存在的主要問題及原因，設(shè)計(jì)基于考核的績效管理系統(tǒng)，并對(duì)該系統(tǒng)的實(shí)施效果進(jìn)行了評(píng)價(jià)。結(jié)論總結(jié)為完成論文所開展的工作，并給出后續(xù)的改進(jìn)方向。錦州移動(dòng)集團(tuán)客戶經(jīng)理績效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)績效管理理論綜述績效的涵義在績效的不斷發(fā)展中，明確績效的定義具有重要意義。定義績效時(shí)，要么簡單地認(rèn)為它是可以預(yù)計(jì)的因變量，要么認(rèn)為它是工作行為及其結(jié)果的效能與價(jià)值【。歷史上，工業(yè)與組織心理學(xué)家常將績效視為單維度的概念引，或?qū)⒖冃У韧谌蝿?wù)結(jié)果，或?qū)⒆⒁獾慕裹c(diǎn)集中在整體績效上。給績效下的定義是作的組織或組織單位的目標(biāo)有關(guān)的一組行為”引。本文在績效管理的具體實(shí)踐中，采用較為寬泛的績效概念，即包括行為和結(jié)果兩個(gè)層面。這一觀點(diǎn)在（）給績效下的定義中得到很好的體現(xiàn)，即“績效指行為和結(jié)果。行為由從事工作的人表現(xiàn)出來，將工作任務(wù)付諸實(shí)施。行為不僅僅是結(jié)果的工具，也是結(jié)果，是為完成工作任務(wù)所付出的腦力和體力的結(jié)果，并且能與結(jié)果分開進(jìn)行判斷【引?！翱冃桥c一個(gè)人在其中工績效管理的概念績效管理是將公司的戰(zhàn)略、資源、業(yè)務(wù)和行動(dòng)有機(jī)地結(jié)合起來，并將對(duì)組織的績效管理和對(duì)員工的績效管理結(jié)合在一起的管理體系?？冃Ч芾砜梢远x為通過對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的建立、目標(biāo)分解、業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)，并將績效成績用于企業(yè)日常管理的活動(dòng)中，以激勵(lì)員工業(yè)績持續(xù)改進(jìn)并最終實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略以及目標(biāo)的一種正式管理活動(dòng)。有效的績效管理，是一系列活動(dòng)的連續(xù)不斷的循環(huán)過程，一個(gè)績效管理過程的結(jié)束，是另一個(gè)績效管理過程的開始，具體包括績效計(jì)劃、績效實(shí)施與管理、績效考核和績效反饋四個(gè)環(huán)節(jié)?？冃Ч芾碓谄髽I(yè)發(fā)展中具有非常重要的積極作用，具體表現(xiàn)在以下方面（）績效管理的紐帶作用績效管理在部門績效、崗位績效與公司戰(zhàn)略、目標(biāo)和價(jià)值之間建立了清晰的聯(lián)系紐帶，有利于保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。一個(gè)有效的績效管理體系，無論是績效的界定還是績效考核，其出發(fā)點(diǎn)和依據(jù)都是組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。為保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，一個(gè)有效的績效管理體系必須從企業(yè)戰(zhàn)略、目標(biāo)和價(jià)值出發(fā)，確定各組織單元、團(tuán)隊(duì)以至個(gè)人的責(zé)任目標(biāo)，通過企業(yè)管理手段和激勵(lì)措施，在促進(jìn)各單元、團(tuán)隊(duì)以至個(gè)人責(zé)任目標(biāo)完成的同時(shí)，保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。同時(shí)，目標(biāo)的確定也應(yīng)具有一定的靈活性，因?yàn)榄h(huán)境變化、組織目標(biāo)和戰(zhàn)略發(fā)生變化時(shí)，組織的工作任務(wù)、績效標(biāo)準(zhǔn)都會(huì)發(fā)生變化。（）績效管理可以促進(jìn)質(zhì)量管理大連理工大學(xué)專業(yè)學(xué)位碩士學(xué)位論文組織績效可以表現(xiàn)為數(shù)量和質(zhì)量兩個(gè)方面的內(nèi)容。指出，“實(shí)際上，績效管理過程可以加強(qiáng)全面質(zhì)量管理（）。因?yàn)?，績效管理可以給管理者提供管理的技能和工具，使管理者能夠?qū)⒖醋鹘M織文化的一個(gè)重要組成部分【?？梢哉f，一個(gè)設(shè)計(jì)科學(xué)的績效管理過程本身就是一個(gè)追求“質(zhì)量的過程，它體現(xiàn)在達(dá)到或超過行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)以及內(nèi)部、外部客戶的期望，使員工將精力放在質(zhì)量目標(biāo)上來。（）績效管理為人力資源管理與決策提供信息與依據(jù)人力資源管理中的很多工作與決策都要以績效管理提供的信息為依據(jù)，如薪酬管理、職位晉升、人員的培訓(xùn)與開發(fā)、人員錄用與解聘、職業(yè)生涯規(guī)劃等等。有效的績效管理系統(tǒng)也只有與薪酬管理、人員發(fā)展等結(jié)合在一起，績效管理的作用才能得以發(fā)揮。（）績效管理可以不斷開發(fā)員工潛力，提高員工的績效水平績效管理的目的還在于不斷開發(fā)員工潛力，提高員工的績效水平。有效的績效管理體系是組織和員工之間不斷溝通的過程，在這一過程中，員工能夠不斷了解組織對(duì)他的期望是什么，更清楚地知道他們的職責(zé)是什么，這樣員工就能積極主動(dòng)而且更有成效地完成工作。組織能夠隨時(shí)了解員工的工作活動(dòng)，更重要的是能夠發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致績效不佳的原因所在，以便采取有效措施幫助員工改善績效，避免可能影響績效的因素發(fā)生?？冃Э己说闹饕碚撆c方法績效管理的主要部分是績效考核，而績效考核的主要理論與方法有如下四種度績效考核、目標(biāo)管理、關(guān)鍵績效指標(biāo)和平衡記分卡。（）度績效考核法又稱為“全方位考核法”，指通過員工自己、上司、直接部屬、同事甚至顧客等全方位角度來了解個(gè)人的績效及溝通技巧、人際關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)能力、行政能力等。通過這種理想的績效評(píng)估，被評(píng)估者不僅可以從自己、上司、部屬、同事甚至顧客處獲得多種角度的反饋，也可通過這些不同的反饋清楚地知道自己的不足、長處與發(fā)展需求，使以后的職業(yè)發(fā)展更為順暢。度績效考核法是員工參與管理的方式，在一定程度上增加他們的自主性和對(duì)工作的控制，員工的積極性會(huì)更高，對(duì)組織會(huì)更忠誠，提高了員工的工作滿意度。但該考核法考核成本高，考核培訓(xùn)工作難度大，組織要對(duì)所有的員工進(jìn)行考核制度的培訓(xùn)，因?yàn)樗械膯T工既是考核者又是被考核者。（）“目標(biāo)管理”的思想在年由美國管理學(xué)大師提出，目標(biāo)管理方法通過自上而下層層分解組織目標(biāo)，用總目標(biāo)指導(dǎo)分目標(biāo)，用分目標(biāo)保證總目標(biāo)，形成一個(gè)“目標(biāo)手段鏈，從宏觀上保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。錦州移動(dòng)集團(tuán)客戶經(jīng)理績效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)在于以人為本，強(qiáng)調(diào)員工參與管理，最大限度地調(diào)動(dòng)員工的積極性。但目標(biāo)管理存在目標(biāo)難以制定、目標(biāo)之間的權(quán)重難以確定、協(xié)調(diào)成本比較高、對(duì)管理者的素質(zhì)要求比較高等特點(diǎn)。（）關(guān)鍵績效指標(biāo)（）是通過對(duì)組織運(yùn)作過程的關(guān)鍵成功因素進(jìn)行開發(fā)、分析、提煉和歸納，用以衡量績效的種目標(biāo)式量化管理。把個(gè)人和部門的目標(biāo)與整個(gè)公司的戰(zhàn)略聯(lián)系起來，具有長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略意義。，企業(yè)實(shí)施以為核心的績效管理可以使公司戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)轉(zhuǎn)化為部門目標(biāo)，進(jìn)而分解成為員工的績效目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)員工目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)的一致性。建立明確的切實(shí)可行的體系是做好績效管理的關(guān)鍵，的制定是在公司高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略達(dá)成共識(shí)之后，將關(guān)鍵成功因素分解為關(guān)鍵績效指標(biāo)，再把按部門和崗位向下分解，是自上而下的。制定的主要目的是引導(dǎo)經(jīng)營管理者將精力集中在能對(duì)績效產(chǎn)生最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營行為上，及時(shí)了解、判斷企業(yè)營運(yùn)過程中產(chǎn)生的問題，及時(shí)采取提高績效水平的改進(jìn)措施。（）平衡記分卡（）是由哈佛商學(xué)院教授和在總結(jié)幾十家績效測評(píng)處于領(lǐng)先地位公司經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，于年發(fā)明并推廣的以公司總體戰(zhàn)略為核心，分層次、分部門不同設(shè)置的一種戰(zhàn)略績效管理工具。平衡記分卡考核辦法能反映組織綜合經(jīng)營狀況，使績效評(píng)價(jià)趨于平衡和完善，利于組織長期發(fā)展。但要求企業(yè)有明確的組織戰(zhàn)略，高層管理者具備分解和溝通戰(zhàn)略的能力和意愿，中高層管理者具有指標(biāo)創(chuàng)新的能力和意愿。對(duì)于被考核者而言，希望績效考核指標(biāo)易于理解、易于操作、易于管理，而平衡記分卡并不具備這些特點(diǎn)?？冃Ч芾砼c績效考核的關(guān)系績效管理與績效考核是既有聯(lián)系又有區(qū)別的兩個(gè)概念?？冃Э己送ㄟ^與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和其他管理環(huán)節(jié)的緊密結(jié)合，已突破原有的功能而發(fā)展成為績效管理，績效考核成功與否不僅取決于考核本身，而且很大程度上取決與考核相關(guān)聯(lián)的整個(gè)績效管理過程?？冃Ч芾淼哪康牟皇菫榱丝己?，但考核的目的是發(fā)現(xiàn)管理過程中的缺點(diǎn)，并改進(jìn)缺點(diǎn)，使績效管理更加完善?？冃Ч芾硎菍?duì)績效考核的發(fā)展，績效考核是績效管理的局部環(huán)節(jié)和手段。二者區(qū)別如下（）績效考核是對(duì)員工個(gè)人或部門的績效的評(píng)價(jià)，而績效管理是把對(duì)組織績效的管理和對(duì)員工績效的管理結(jié)合在一起的體系，是從戰(zhàn)略高度對(duì)績效進(jìn)行管理，著眼于組織績效和長遠(yuǎn)發(fā)展。大連理工大學(xué)專業(yè)學(xué)位碩士學(xué)位論文（）績效考核是事后考核工作的結(jié)果，而績效管理包括事前計(jì)劃、事中管理、事后考核，績效考核僅僅是績效管理中的一個(gè)環(huán)節(jié)。（）績效考核側(cè)重于判斷和評(píng)估，而績效管理側(cè)重于信息溝通和員工個(gè)人及組織整體績效的提高。（）績效考核往往只出現(xiàn)在特定的時(shí)期，績效管理則伴隨著管理活動(dòng)的全過程。績效考核是績效管理的一個(gè)階段?？冃Э己说慕Y(jié)果不僅僅是用來獎(jiǎng)懲，更是用來提高個(gè)人和企業(yè)的績效和能力。采用完善的績效管理系統(tǒng)，可確保企業(yè)的目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)。本文通過分析錦州移動(dòng)集團(tuán)客戶經(jīng)理績效考核過程存在的問題，設(shè)計(jì)出符合公司戰(zhàn)略發(fā)展的集團(tuán)客戶經(jīng)理績效管理系統(tǒng)，科學(xué)公平地評(píng)價(jià)集團(tuán)客戶經(jīng)理的業(yè)績，從而達(dá)到激勵(lì)集團(tuán)客戶經(jīng)理工作積極性，提高組織績效的目的?？冃Ч芾硐到y(tǒng)設(shè)計(jì)系統(tǒng)設(shè)計(jì)離不開模型，模型是“再現(xiàn)現(xiàn)實(shí)的一種理論性的簡化形式【。績效管理系統(tǒng)模型是將現(xiàn)實(shí)中的績效管理理論化、結(jié)構(gòu)化的過程。在績效管理模型的建立過程中，要挖掘各種影響績效的要素，并對(duì)各個(gè)要素之間的關(guān)系加以闡述。一個(gè)優(yōu)秀的績效模型不僅可以很好的體現(xiàn)績效管理特征，而且可以靈活運(yùn)用到績效管理中。一個(gè)完整的績效管理過程可概括為個(gè)階段，即（）。（）績效計(jì)劃（）績效管理計(jì)劃的制定，包括界定績效的具體維度及各維度的內(nèi)容和權(quán)重，也就是讓各層次、各級(jí)別的人員都明白自己努力的目標(biāo)和方向。這是績效管理的基礎(chǔ)，同時(shí)又是在對(duì)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)分解和細(xì)化的基礎(chǔ)上形成的。績效計(jì)劃的確定應(yīng)注意員工和組織之間雙向的充分溝通和反饋，績效目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)的制定應(yīng)保證其實(shí)用性和可度量性。（）績效實(shí)施與管理（）即績效管理計(jì)劃執(zhí)行中的持續(xù)的績效溝通與績效信息的收集。通過持續(xù)的溝通，推動(dòng)績效管理計(jì)劃的順利執(zhí)行，同時(shí)對(duì)發(fā)現(xiàn)的問題及時(shí)予以解決，并對(duì)績效計(jì)劃隨時(shí)進(jìn)行調(diào)整，為績效考核提供依據(jù)。（）績效考核（）根據(jù)管理者績效計(jì)劃階段所確定的標(biāo)準(zhǔn)和輔導(dǎo)階段收集匯總的數(shù)據(jù)對(duì)員工在考核期內(nèi)的績效進(jìn)行評(píng)價(jià)。（）績效反饋（）讓員工了解自己的工作情況，對(duì)其進(jìn)行適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)，并確定下階段改進(jìn)的重點(diǎn)和計(jì)劃，這就使整個(gè)績效管理的過程形成閉環(huán)管理和一個(gè)不斷提升的循環(huán)發(fā)展。績效反饋階一一錦州移動(dòng)集團(tuán)客戶經(jīng)理績效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)段通過反饋員工的優(yōu)點(diǎn)與不足，促進(jìn)績效改進(jìn)，可以有的放矢地制定下一階段的績效計(jì)劃。這四個(gè)階段是一個(gè)循環(huán)改進(jìn)的過程，如圖所示，通過它們使組織績效得以持續(xù)提高。圖績效管理體系循環(huán)圖基于的績效考核系統(tǒng)績效管理體系模型中，績效考核占有重要地位。指標(biāo)是績效考核過程中的重要概念，它表明了從哪些方面對(duì)工作進(jìn)行衡量和評(píng)估，績效考核的設(shè)計(jì)過程，其核心實(shí)際是績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)過程。指標(biāo)的設(shè)計(jì)需要結(jié)合具體績效領(lǐng)域，從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，并且遵循心原則。目前企業(yè)中常用的績效考核技術(shù)是關(guān)鍵績效指標(biāo)，將指標(biāo)的概念深入到績效管理之中，它不僅是績效考核的基礎(chǔ)，而且為績效考核與績效結(jié)果反饋提供了標(biāo)準(zhǔn)。指標(biāo)描述方法選用的是否合適，成為了指標(biāo)設(shè)計(jì)的重點(diǎn)，進(jìn)而影響到績效管理的效果。是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵績效指標(biāo)，可實(shí)現(xiàn)將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部流程和活動(dòng)，以不斷增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力，取得高效益。企業(yè)實(shí)施基于的績效管理系大連理工大學(xué)專業(yè)學(xué)位碩士學(xué)位論文統(tǒng)可以使公司戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為部門目標(biāo)，進(jìn)而分解成為員工的績效目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)員工目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)的一致性?；诘目冃Ч芾硐到y(tǒng)實(shí)施的基礎(chǔ)和前提是公司具備清晰的崗位職責(zé)體系和業(yè)務(wù)流程，同時(shí)有明確的績效考核標(biāo)準(zhǔn)及動(dòng)態(tài)的考核管理觀念。設(shè)計(jì)的思路及步驟為首先從戰(zhàn)略規(guī)劃中分析出關(guān)鍵成功要素，按照成功要素設(shè)定企業(yè)的一級(jí)指標(biāo)；其次，部門按照一級(jí)指標(biāo)分解列出部門的二級(jí)指標(biāo)最后，再根據(jù)部級(jí)指標(biāo)制定各個(gè)崗位員工的指標(biāo)和關(guān)鍵行為指標(biāo)。員工的一般是選擇對(duì)工作績效產(chǎn)生重大影響或占用大量時(shí)間的工作。不同的驅(qū)動(dòng)著不同的工作方式，權(quán)重的設(shè)定也決定著員工的工作是否能和公司戰(zhàn)略方向保持一致。是通過對(duì)組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)。通常根據(jù)原則設(shè)計(jì)指標(biāo)，代表的含義如下（）（）代表“具體的”，業(yè)績考核指標(biāo)必須是具體和明確的，指標(biāo)設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)細(xì)化到具體內(nèi)容，符合企業(yè)和團(tuán)隊(duì)主導(dǎo)業(yè)績目標(biāo)，保證明確的導(dǎo)向性，要用具體的語言清楚地說明要達(dá)成的行為標(biāo)準(zhǔn)。（）（）代表“可度量的，業(yè)績考核指標(biāo)應(yīng)當(dāng)是容易衡量的，工作業(yè)績成果應(yīng)體現(xiàn)為可以量化的指標(biāo)。如果制定的目標(biāo)沒有辦法衡量，就無法判斷這個(gè)目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)。（）（）代表“可實(shí)現(xiàn)的”，業(yè)績考核指標(biāo)應(yīng)當(dāng)是可以達(dá)到的，在保證一定挑戰(zhàn)性的基礎(chǔ)上，指標(biāo)應(yīng)當(dāng)是員工在現(xiàn)有資源下經(jīng)過努力可以實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。如果上司利用一些行政手段，一廂情愿地把自己所制定的目標(biāo)強(qiáng)壓給下屬，下屬典型的反映是一種心理和行為上的抗拒。（）（）代表“實(shí)際性，目標(biāo)的實(shí)際性是指在現(xiàn)實(shí)條件下是否可行、可操作?？赡苡袃煞N情形，一方面領(lǐng)導(dǎo)者樂觀地估計(jì)了當(dāng)前形勢，低估了達(dá)成目標(biāo)所需要的條件，這些條件包括人力資源、硬件條件、技術(shù)條件、系統(tǒng)信息條件、團(tuán)隊(duì)環(huán)境因素等，以至于下達(dá)了一個(gè)高于實(shí)際能力的指標(biāo)。另外，可能花了大量的時(shí)間、資源，甚至人力成本，最后確定的目標(biāo)根本沒有多大實(shí)際意義。有時(shí)實(shí)際性需要團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行衡量。因?yàn)橛袝r(shí)可能領(lǐng)導(dǎo)說投入這么多錢，目的就是打敗競爭對(duì)手，所以盡管獲得的并不那么高，但打敗競爭對(duì)手是主要目標(biāo)。這種情形下的目標(biāo)就是實(shí)際的。錦州移動(dòng)集團(tuán)客戶經(jīng)理績效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)（）（）代表“時(shí)間限定的，業(yè)績考核指標(biāo)應(yīng)當(dāng)是有明確的時(shí)間要求，關(guān)注工作完成的效率。在原則下建立流程，明確組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)重點(diǎn)，然后再運(yùn)用一些科學(xué)的工具和方法來提取。關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計(jì)過程主要包括個(gè)階段（）梳理和明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，細(xì)化不同業(yè)務(wù)單元的策略，根據(jù)總體目標(biāo)，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，這些是設(shè)計(jì)關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的出發(fā)點(diǎn)和依據(jù)。（）明確崗位或部門業(yè)務(wù)重點(diǎn)，確定與企業(yè)相互影響的個(gè)體因素或組織因素及影響程度。（）確定每一崗位、部門的職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)，細(xì)化滿足業(yè)務(wù)發(fā)展所需要的途徑和策略。（）確認(rèn)關(guān)鍵績效指標(biāo)體系，通過理論分析和實(shí)踐檢驗(yàn)，判斷績效標(biāo)準(zhǔn)是否具備可實(shí)現(xiàn)的實(shí)際因素。（）對(duì)關(guān)鍵績效指標(biāo)從企業(yè)到部門，最后到崗位，進(jìn)行層層分解與落實(shí)，確定各部門、各崗位具體的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系。（）根據(jù)執(zhí)行效果進(jìn)行評(píng)估、完善和改進(jìn)，以保證這些指標(biāo)能夠全面、客觀地反映被評(píng)價(jià)對(duì)象的績效。大連理工大學(xué)專業(yè)學(xué)位碩士學(xué)位論文錦州移動(dòng)集團(tuán)客戶經(jīng)理績效考核現(xiàn)存問題及分析績效管理在錦州移動(dòng)集團(tuán)客戶經(jīng)理日常工作管理中占據(jù)重要地位。隨著集團(tuán)客戶經(jīng)理與集團(tuán)客戶中心組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整以及人力資源管理改革的深化，績效管理也在不斷改進(jìn)。錦州移動(dòng)集團(tuán)客戶實(shí)行分區(qū)營銷，集團(tuán)客戶經(jīng)理分屬個(gè)營業(yè)單位，各營業(yè)單位均沒有制定完善的集團(tuán)客戶經(jīng)理考核體系。在市場競爭日益激烈的形式下，圍繞著提高部門整體績效水平和個(gè)人績效水平的思想，集團(tuán)客戶中心為一線營業(yè)單位設(shè)計(jì)了集團(tuán)客戶經(jīng)理績效管理系統(tǒng)。下面重點(diǎn)介紹錦州移動(dòng)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)及集團(tuán)客戶經(jīng)理績效考核現(xiàn)存問題及原因分析。，錦州移動(dòng)組織結(jié)構(gòu)錦州移動(dòng)現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)屬于直線職能制，如圖所示。上上士士古凌太凌北黑義開集數(shù)業(yè)網(wǎng)塔河和海鎮(zhèn)山縣發(fā)團(tuán)據(jù)務(wù)絡(luò)營營營分分分分區(qū)客業(yè)支優(yōu)業(yè)業(yè)業(yè)公公公公分戶務(wù)撐化部部部司司司司公中由由由司心心心心圖錦州移動(dòng)組織結(jié)構(gòu)圖錦州移動(dòng)集團(tuán)客戶經(jīng)理績效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)在錦州移動(dòng)余名員工中，集團(tuán)客戶經(jīng)理有位。集團(tuán)客戶經(jīng)理的學(xué)歷基本上集中于大專和本科，年齡大部分為歲到歲之間。雖然錦州移動(dòng)集團(tuán)客戶經(jīng)理相對(duì)學(xué)歷比較高，但在時(shí)代，在技術(shù)融合、網(wǎng)絡(luò)融合、業(yè)務(wù)融合的背景下，集團(tuán)客戶經(jīng)理需要快速理解并適應(yīng)新的業(yè)務(wù)模式，在挖掘客戶需求的基礎(chǔ)上引領(lǐng)客戶需求，制定產(chǎn)品捆綁式營銷策略，通過設(shè)計(jì)信息化綜合解決方案開拓更多的客戶資源，在原有客戶關(guān)系維系的基礎(chǔ)上進(jìn)行客戶深耕，提升大項(xiàng)目運(yùn)營能力。因此，設(shè)計(jì)有效的績效管理系統(tǒng)，可以提升集團(tuán)客戶經(jīng)理績效水平，促進(jìn)公司集團(tuán)客戶發(fā)展。錦州移動(dòng)集團(tuán)客戶經(jīng)理績效考核現(xiàn)存問題及分析錦州移動(dòng)集團(tuán)客戶經(jīng)理現(xiàn)行的績效考核是以結(jié)果為導(dǎo)向的考核法，將績效考核等同于績效管理，將評(píng)估結(jié)果僅僅作為發(fā)放薪酬的一個(gè)依據(jù)，而與集團(tuán)客戶經(jīng)理和組織的績效改進(jìn)和戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)相脫節(jié)。隨著集團(tuán)客戶業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，該考核體系面臨的管理問題也日益突現(xiàn)，具體歸納為以下點(diǎn)（）考核標(biāo)準(zhǔn)不嚴(yán)謹(jǐn)考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該根據(jù)集團(tuán)客戶經(jīng)理工作的職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和職能標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定?？己隧?xiàng)目設(shè)置不嚴(yán)謹(jǐn)，加大了考核的隨意性，考核標(biāo)準(zhǔn)與工作職能偏差較大，考核結(jié)果爭議性大，很難令被考核者信服，結(jié)果使考核流于形式。把績效考核等同于績效管理，無法對(duì)集團(tuán)客戶經(jīng)理產(chǎn)生牽引作用受傳統(tǒng)績效考核的影響，錦州移動(dòng)集團(tuán)客戶管理者把績效考核等同于績效管理，實(shí)施績效考核時(shí)，只注重績效評(píng)價(jià)考核，而忽視了績效管理的整個(gè)過程。這樣，從目標(biāo)到績效結(jié)果的過程缺乏控制，沒有績效改善的手段作為保證，績效考核成了獎(jiǎng)金分配的手段，而對(duì)如何改進(jìn)和提升個(gè)人業(yè)績，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)客戶經(jīng)理價(jià)值和職業(yè)生涯規(guī)劃沒有牽引力?？冃Ч芾淼暮诵哪康氖菍ふ移髽I(yè)經(jīng)營的短板并不斷改進(jìn)，為價(jià)值分配提供依據(jù)。績效管理應(yīng)當(dāng)為企業(yè)不同性質(zhì)的員工提供不同的人力資源產(chǎn)品，抓住關(guān)鍵績效指標(biāo)，通過改善和提高員工的素質(zhì)和能力，將員工的行為引向組織預(yù)定的方向。（）績效考核與戰(zhàn)略實(shí)施相脫節(jié)，沒有與人力資源系統(tǒng)其它模塊協(xié)同作用績效指標(biāo)必須與戰(zhàn)略規(guī)劃一脈相承，才能有效發(fā)揮其戰(zhàn)略實(shí)施、運(yùn)營管理工具的作用?？冃Ч芾硎菓?zhàn)略實(shí)施的有效工具，戰(zhàn)略能否實(shí)現(xiàn)，最終體現(xiàn)在目標(biāo)能否層層分解落實(shí)到每位員工，促使每位員工都為戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)承擔(dān)責(zé)任。錦州移動(dòng)在實(shí)施集團(tuán)客戶經(jīng)理績效考核時(shí)，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略分析不深入，且目標(biāo)分解只落實(shí)到部門級(jí)，沒有與集團(tuán)客戶經(jīng)理一道共同設(shè)定目標(biāo)，這樣，績效考核與戰(zhàn)略實(shí)施發(fā)生了脫節(jié)現(xiàn)象，不能夠引領(lǐng)所有的集團(tuán)客戶經(jīng)理趨向組織目標(biāo)；并且，部門管理者在實(shí)施目標(biāo)考核時(shí)，側(cè)重于對(duì)集團(tuán)大連理工大學(xué)專業(yè)學(xué)位碩士學(xué)位論文客戶經(jīng)理的監(jiān)督和控制，沒有與人力資源系統(tǒng)其它模塊協(xié)同作用。人力資源系統(tǒng)是由任職資格、績效管理、薪酬管理、培訓(xùn)管理多個(gè)業(yè)務(wù)模塊構(gòu)成，績效管理必須基于任職資格制度，對(duì)員工的工作績效以及適應(yīng)崗位要求的能力進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，這樣整個(gè)系統(tǒng)才能有機(jī)協(xié)同，對(duì)員工起到真正的激勵(lì)作用。（）追求短期績效，缺乏互動(dòng)與溝通，忽視集團(tuán)客戶經(jīng)理參與在績效管理過程中，管理者必須對(duì)員工的發(fā)展和提高真正承擔(dān)責(zé)任，引導(dǎo)員工參與到績效管理中來，全過程溝通，不斷循環(huán)改進(jìn)，績效管理才能真正落到實(shí)處。在錦州移動(dòng)集團(tuán)客戶經(jīng)理的績效考核中，往往注重的是工作內(nèi)容本身，聚焦于短期目標(biāo)，缺乏互動(dòng)與溝通，忽視集團(tuán)客戶經(jīng)理參與，對(duì)集團(tuán)客戶經(jīng)理發(fā)展方面重視不夠。這樣，集團(tuán)客戶經(jīng)理沒有參與感，績效考核只能反映集團(tuán)客戶經(jīng)理短期績效，不能反映長期績效，只能反映最終結(jié)果，不能反映關(guān)鍵過程。（）績效回報(bào)管理比較差集團(tuán)客戶經(jīng)理崗位和職級(jí)分類未做相應(yīng)調(diào)整，再加上以往所遺留“只能上，不能下”以及論資排輩的缺點(diǎn)，使得學(xué)歷較高、綜合素質(zhì)較高，謀發(fā)展、有實(shí)績的年輕人覺得工作能力與待遇不相符，個(gè)人成長的空間和機(jī)會(huì)狹小。（）考核過程得不到重視錦州移動(dòng)在集團(tuán)客戶經(jīng)理考核過程中存在的一個(gè)嚴(yán)重的問題是考核流于形式，即考核年年搞，年年都是例行公事，考核得不到重視。注重考核的過程和形式，不注重考核的價(jià)值，對(duì)組織和個(gè)人的作用不大。部分管理者為避免與集團(tuán)客戶經(jīng)理發(fā)生沖突和爭議，即使了解集團(tuán)客戶經(jīng)理的工作弱點(diǎn)，也不輕易告之，于是只講集團(tuán)客戶經(jīng)理的貢獻(xiàn)、優(yōu)點(diǎn)，避而不談其缺點(diǎn)，這樣雖然不會(huì)損傷集團(tuán)客戶經(jīng)理的自尊心，但阻礙了集團(tuán)客戶經(jīng)理及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題和改進(jìn)績效，限制了集團(tuán)客戶經(jīng)理的進(jìn)一步發(fā)展，同時(shí)也不利于工作根本問題的解決和組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；而部分管理者認(rèn)為集團(tuán)客戶經(jīng)理的考核與自己的日常工作無密切關(guān)系，既枯燥乏味又浪費(fèi)時(shí)間，在操作過程中往往敷衍了事。造成以上現(xiàn)象的原因是（）錦州移動(dòng)部門管理者對(duì)績效考核的作用、目的認(rèn)識(shí)不足。部門管理者對(duì)考核管理工作認(rèn)識(shí)不到位，考核責(zé)任心不強(qiáng)，加之溝通能力和駕馭能力欠缺，嚴(yán)重忽視了自己在績效考核中的直接影響作用，使得績效考核經(jīng)常處于事后控制，不利于動(dòng)態(tài)調(diào)整和調(diào)動(dòng)集團(tuán)客戶經(jīng)理的工作積極性。（）集團(tuán)客戶經(jīng)理對(duì)績效考核的作用、目的認(rèn)識(shí)不足。錦州移動(dòng)集團(tuán)客戶經(jīng)理對(duì)績效考核的認(rèn)識(shí)和定位過于片面，認(rèn)為考核只是為了評(píng)先進(jìn)和年底發(fā)獎(jiǎng)金，忽視了它對(duì)個(gè)人和組織績效的改進(jìn)和提高作用。錦州移動(dòng)集團(tuán)客戶經(jīng)理績效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)綜上所述，錦州移動(dòng)集團(tuán)客戶中心為確?？冃Ч芾韺?duì)公司和集團(tuán)客戶經(jīng)理發(fā)展有重要作用和突出貢獻(xiàn)，必須適時(shí)的根據(jù)公司內(nèi)外環(huán)境的變化和工作特點(diǎn)對(duì)原有靜態(tài)的、缺乏靈活性的考核體系加以全面調(diào)整，結(jié)合公司發(fā)展實(shí)際設(shè)計(jì)新的、適當(dāng)?shù)目冃Ч芾硐到y(tǒng)。只有這樣才能使集團(tuán)客戶經(jīng)理的績效考核體系從單一的考核評(píng)判模式向全方位的綜合管理功能轉(zhuǎn)變，才能人盡其才，物盡其用，真正有效地開發(fā)和調(diào)動(dòng)每一位集團(tuán)客戶經(jīng)理的工作積極性和創(chuàng)造力。大連理工大學(xué)專業(yè)學(xué)位碩士學(xué)位論文錦州移動(dòng)集團(tuán)客戶經(jīng)理績效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)當(dāng)前，在通信行業(yè)體制變革的轉(zhuǎn)型期，為了應(yīng)對(duì)集團(tuán)客戶市場化帶來的競爭壓力，必須依靠一套科學(xué)、實(shí)效的績效管理系統(tǒng)來支持集團(tuán)客戶工作的運(yùn)轉(zhuǎn)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)客戶工作的戰(zhàn)略目標(biāo)。根據(jù)公司“通過實(shí)施人力資源提升項(xiàng)目，建立一套以崗定級(jí)，體現(xiàn)差異；以級(jí)定薪，拉開差距；以績定獎(jiǎng)，突出貢獻(xiàn)為核心，兼具內(nèi)部公平性和外部競爭力的與國際接軌的現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理體系的要求，集團(tuán)客戶中心通過建立和逐步完善集團(tuán)客戶經(jīng)理績效管理系統(tǒng)，將公司集團(tuán)客戶戰(zhàn)略目標(biāo)有效分解和傳遞到營銷部門和每個(gè)崗位，為每名集團(tuán)客戶經(jīng)理設(shè)置明確的績效考核指標(biāo)，并進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理，使集團(tuán)客戶整體目標(biāo)同集團(tuán)客戶經(jīng)理績效有機(jī)聯(lián)系起來，確保公司集團(tuán)客戶戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。錦州移動(dòng)集團(tuán)客戶市場分析集團(tuán)客戶具有“兩高一低的特點(diǎn)，即高收入貢獻(xiàn)、高值和低離網(wǎng)率。年，錦州移動(dòng)集團(tuán)客戶業(yè)務(wù)呈現(xiàn)良好發(fā)展勢頭，是營業(yè)收入的重要來源。截止年月份，集團(tuán)客戶總數(shù)為戶，年增加了，集團(tuán)客戶個(gè)人用戶規(guī)模也達(dá)到萬戶，增長了，集團(tuán)業(yè)務(wù)健康發(fā)展。集團(tuán)客戶是一個(gè)高價(jià)值個(gè)人客戶比例較高的細(xì)分市場，具有較高的在網(wǎng)粘性，可以在一定程度上降低個(gè)人客戶的離網(wǎng)率；但同時(shí)集團(tuán)客戶往往面臨著被整體策反的風(fēng)險(xiǎn)。因此，對(duì)集團(tuán)客戶市場的把握是否恰當(dāng)會(huì)顯著地影響到市場份額與運(yùn)營收入情況。集團(tuán)客戶經(jīng)理角色也由時(shí)代的服務(wù)營銷專家向時(shí)代信息化解決方案專家的進(jìn)行轉(zhuǎn)變，集團(tuán)客戶經(jīng)理承擔(dān)著為客戶創(chuàng)造價(jià)值，為公司傳遞價(jià)值和實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的三重職責(zé)。因此，錦州移動(dòng)確定年集團(tuán)客戶發(fā)展戰(zhàn)略以“發(fā)展為中心，以“穩(wěn)定和發(fā)展客戶和“推廣信息化兩大核心任務(wù)為主線，以實(shí)施“集團(tuán)客戶保有與拓展工程”、“集團(tuán)信息化與行業(yè)應(yīng)用推廣工程”、“農(nóng)村市場開發(fā)與農(nóng)村信息化推廣工程三項(xiàng)工程為載體，以提升“產(chǎn)品規(guī)劃與業(yè)務(wù)集成能力”、“整合營銷傳播能力、“立體化渠道與服務(wù)能力”、“基礎(chǔ)管理與運(yùn)營支撐能力、“集團(tuán)客戶工作創(chuàng)新能力”為保障，加強(qiáng)集團(tuán)客戶保有與拓展，持續(xù)推進(jìn)以“移動(dòng)終端為載體的、信息化模式，繼續(xù)擴(kuò)大集團(tuán)客戶及信息化規(guī)模，實(shí)現(xiàn)深度應(yīng)用重點(diǎn)突破，積極拓展等藍(lán)海市場，提高信息化收入的貢獻(xiàn)水平，提升全業(yè)務(wù)競爭力。在確定集團(tuán)客戶發(fā)展戰(zhàn)略基礎(chǔ)上，集團(tuán)客戶中心將戰(zhàn)略細(xì)化分解為項(xiàng)工作策略，以指導(dǎo)各營業(yè)單位日常工作。錦州移動(dòng)集團(tuán)客戶經(jīng)理績效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)（）實(shí)施“集團(tuán)客戶保有與拓展工程”，確保重要集團(tuán)客戶及成員穩(wěn)定；積極拓展集團(tuán)空白市場，持續(xù)擴(kuò)大集團(tuán)客戶總體規(guī)模。（）實(shí)施“集團(tuán)信息化和行業(yè)應(yīng)用推廣工程，實(shí)現(xiàn)深度應(yīng)用重點(diǎn)突破；擴(kuò)大、車務(wù)通、校訊通、財(cái)信通等信息化產(chǎn)品應(yīng)用規(guī)模。（）實(shí)施“農(nóng)村市場開發(fā)與農(nóng)村信息化推廣工程”，推進(jìn)農(nóng)村政務(wù)信息化、農(nóng)村客戶信息化和涉農(nóng)企業(yè)信息化發(fā)展，提高農(nóng)村市場滲透率和信息化普及率。（）升級(jí)、等信息化系統(tǒng)，加強(qiáng)與集成的合作與發(fā)展，提升“產(chǎn)品規(guī)劃與業(yè)務(wù)集成能力”。（）推出“動(dòng)力集團(tuán)客戶統(tǒng)一標(biāo)識(shí)，加強(qiáng)“集團(tuán)屬性業(yè)務(wù)宣傳，提升“整合營銷傳播能力。（）拓展集團(tuán)客戶渠道功能，規(guī)范服務(wù)流程，加強(qiáng)業(yè)務(wù)培訓(xùn)，提升“立體化渠道與營銷服務(wù)能力。（）以“支撐到位、快速響應(yīng)、管理精細(xì)為目標(biāo)，提升“基礎(chǔ)管理與運(yùn)營支撐臺(tái)皂力”。（）創(chuàng)新管理、創(chuàng)新應(yīng)用、創(chuàng)新服務(wù)，提升“集團(tuán)客戶工作創(chuàng)新能力”。錦州移動(dòng)集團(tuán)客戶經(jīng)理績效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)思想在設(shè)計(jì)集團(tuán)客戶經(jīng)理績效管理系統(tǒng)之前，要根據(jù)公司集團(tuán)客戶的戰(zhàn)略調(diào)整集團(tuán)客戶經(jīng)理組織架構(gòu)，保證績效管理與戰(zhàn)略目標(biāo)和組織架構(gòu)的一致性。錦州移動(dòng)改變了集團(tuán)客戶經(jīng)理全盤負(fù)責(zé)的粗獷式營銷，實(shí)行分區(qū)營銷，各營業(yè)單位細(xì)分了營銷區(qū)域，實(shí)行區(qū)域集團(tuán)客戶經(jīng)理負(fù)責(zé)制，提高集團(tuán)客戶經(jīng)理的內(nèi)部競爭意識(shí)，同時(shí)可以為同行業(yè)集團(tuán)提供成熟的服務(wù)。根據(jù)公司組織機(jī)構(gòu)，集團(tuán)客戶中心與各營業(yè)部屬同一級(jí)別，集團(tuán)客戶中心為各營業(yè)部集團(tuán)客戶工作提供技術(shù)支撐，并制定相應(yīng)的業(yè)務(wù)流程及管理規(guī)范。錦州移動(dòng)集團(tuán)客戶經(jīng)理績效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)思路錦州移動(dòng)集團(tuán)客戶經(jīng)理績效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)工作按如下步驟展開，首先對(duì)錦州移動(dòng)集團(tuán)客戶經(jīng)理進(jìn)行工作分析，認(rèn)真制定出崗位職責(zé)；然后結(jié)合集團(tuán)客戶經(jīng)理的工作實(shí)際情況，確定合適的績效考核體系；根據(jù)省移動(dòng)公司的年度目標(biāo)來確定錦州移動(dòng)關(guān)鍵績效指標(biāo)，并將指標(biāo)合理分解到各營業(yè)部及集團(tuán)客戶經(jīng)理；最后，從績效計(jì)劃、績效實(shí)施和績效考核及績效反饋四大環(huán)節(jié)入手，對(duì)集團(tuán)客戶經(jīng)理績效行為和績效表現(xiàn)實(shí)施指導(dǎo)、控制和評(píng)價(jià)，以促進(jìn)集團(tuán)客戶經(jīng)理績效提高及部門和公司集團(tuán)客戶指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。錦州移動(dòng)集團(tuán)客戶經(jīng)理績效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)框架如圖所示。大連理工大學(xué)專業(yè)學(xué)位碩士學(xué)位論文圖移動(dòng)公司集團(tuán)客戶經(jīng)