公司一把手的財(cái)務(wù)風(fēng)格與財(cái)務(wù)管理模式課件.ppt

1、公司一把手的財(cái)務(wù)風(fēng)格與財(cái)務(wù)管理模式,“The road to success is always under construction” 成功之路總在建設(shè)中。,Progress Through Knowledge 進(jìn)步源于知識(shí),The leader does the right thing 領(lǐng)導(dǎo)者做正確的事The manager does things right經(jīng)理做事正確,On Becoming a Leader, Warren Bennis (1989).,CEO,CFO 管理團(tuán)隊(duì),公司,股東,債權(quán)人,國(guó)家,息稅前利潤(rùn),雇員,客戶,供應(yīng)商,社會(huì)公眾,賺錢(qián)和提升企業(yè)價(jià)值 是CEO是否稱職的

2、第一要素,資本市場(chǎng)最新動(dòng)態(tài)事件,AMD2011-01-11 ，CEO德克梅耶爾（Dirk Meyer）在與董事會(huì)達(dá)成一致意見(jiàn)后將辭職 CFO托馬斯塞弗特（Thomas Siefert）將在公司物色新CEO期間暫時(shí)行使CEO職責(zé) AMD2011-01-11發(fā)表聲明稱：“董事會(huì)認(rèn)為我們擁有為股東提高價(jià)值的機(jī)遇，這就要求公司迅速增長(zhǎng)，建立市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位，產(chǎn)生更大的財(cái)務(wù)回報(bào)。我們認(rèn)為當(dāng)前更換領(lǐng)導(dǎo)層將加速公司實(shí)現(xiàn)目標(biāo)?！?資本市場(chǎng)最新動(dòng)態(tài)事件陳曉出局 2011年3月9日，陳曉正式宣布離職,關(guān)鍵利益集團(tuán)： 黃光裕家族和貝恩資本 持有國(guó)美電器42.25的股權(quán) 2009年6月 貝恩資本只用16億元人民幣，入股成

3、本為1.12港元/股，就獲得了國(guó)美電器9.98%的股權(quán)；如今，其市值為38.4億元，使貝恩資本的收益率超過(guò)140% 2010年9月28日 在11人的國(guó)美電器董事局中擁有4個(gè)席位，比重接近40%,貝恩對(duì)陳曉的支持的前提 在3到5年內(nèi)，從國(guó)美電器獲得300甚至更高的投資回報(bào)。 對(duì)國(guó)美電器的要求是，既要改善經(jīng)營(yíng)，提高利潤(rùn)，也就是“每股盈利”，又要保持?jǐn)U張，提升市場(chǎng)占有率，也就是“成長(zhǎng)性” 陳曉的謹(jǐn)慎擴(kuò)張計(jì)劃“未來(lái)5年新增700家門(mén)店” （主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手蘇寧的計(jì)劃則是“未來(lái)10年新增3000家門(mén)店”） 黃光裕家族持有的372家未上市門(mén)店的不確定性,思 考,陳曉：“減店增利”戰(zhàn)略 大股東：增店擴(kuò)張戰(zhàn)略風(fēng)格

4、 資本時(shí)代：以日后資產(chǎn)是否增值為惟一的博弈目標(biāo)考量 惟一能夠與中國(guó)大型民營(yíng)企業(yè)創(chuàng)始人抗衡的，是資本的力量，而不是職業(yè)經(jīng)理人,資本市場(chǎng)最新動(dòng)態(tài)事件酷6網(wǎng)CEO李善友離職,2011年3月14日 3億元豪賭失敗，對(duì)于先天落后的企業(yè)，要彎道超車(chē)并非易事 酷6在2010年虧損了5050萬(wàn)美元，酷6目前賬上的現(xiàn)金有2730萬(wàn)美元，只夠維持2-3個(gè)季度 李善友與陳天橋?qū)τ诳?的未來(lái)戰(zhàn)略存在意見(jiàn)分歧，李善友想做影視劇，陳天橋卻想做成本較低、一直情有獨(dú)鐘的視頻新聞 影視劇才是視頻網(wǎng)站的未來(lái), 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是市場(chǎng)前兩名的優(yōu)酷和土豆網(wǎng) 酷6迫切需要做出些改變，要么開(kāi)源(增加廣告收入、裝入現(xiàn)金流好的資產(chǎn))，要么節(jié)流(壓縮

5、開(kāi)支) 只有創(chuàng)新能避免慘烈的同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)，才真正為用戶創(chuàng)造價(jià)值，才能從市場(chǎng)和用戶那里獲得回報(bào)，才能生存,成功CEO的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn) 領(lǐng)導(dǎo)力 財(cái)務(wù)管理風(fēng)格 財(cái)務(wù)管理風(fēng)格有時(shí)比領(lǐng)導(dǎo)力更為重要！,關(guān)注焦點(diǎn),公司一把手的財(cái)務(wù)風(fēng)格也會(huì)決定企業(yè)成敗 不同的企業(yè) 需要具有不同財(cái)務(wù)風(fēng)格的公司一把手 不同的企業(yè)發(fā)展階段 需要不同財(cái)務(wù)風(fēng)格的公司一把手 攻占不同的市場(chǎng) 需要不同財(cái)務(wù)風(fēng)格的公司一把手,Page 13,市場(chǎng),銷(xiāo)量,息稅前 利 潤(rùn),凈利潤(rùn),財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn),每股 收益,股票 價(jià)格,總市值,問(wèn) 題,作為財(cái)務(wù)部門(mén)管理人員 貴公司應(yīng)有的財(cái)務(wù)風(fēng)格是什么？ 是否了解貴公司一把手的財(cái)務(wù)風(fēng)格？ 貴公司一把手的財(cái)務(wù)風(fēng)格是否與貴

6、公司應(yīng)有的財(cái)務(wù)風(fēng)格匹配？ 如何幫助貴公司一把手的財(cái)務(wù)風(fēng)格與公司的財(cái)務(wù)風(fēng)格匹配？,如何更好地提升掌握公司業(yè)務(wù)的深度？ 如何從資本運(yùn)作和價(jià)值創(chuàng)造的角度解讀財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)？ 如何不斷提升財(cái)務(wù)部門(mén)的地位？ 如何從流程監(jiān)控者向價(jià)值創(chuàng)造者轉(zhuǎn)型？ 如何始終處于核心信賴圈？,公司 CEO 財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì),VISION 愿景 POSITION 定位 MISSION 使命 ACTION 行動(dòng),第一單元 公司一把手的財(cái)務(wù)風(fēng)格,第二單元 不同財(cái)務(wù)風(fēng)格下 的財(cái)務(wù)管理模式,第三單元 公司一把手財(cái)務(wù)風(fēng)格與公司財(cái)務(wù)目標(biāo)匹配,第四單元財(cái)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)的“因勢(shì)利導(dǎo)”與“拾遺補(bǔ)缺”,第一單元 公司一把手的財(cái)務(wù)風(fēng)格,公司一把手的財(cái)務(wù)風(fēng)格與理財(cái)模式,

7、第一單元 公司一把手的財(cái)務(wù)風(fēng)格,公司一把手財(cái)務(wù)風(fēng)格的類(lèi)型 不同財(cái)務(wù)風(fēng)格如何影響企業(yè)發(fā)展,第一單元 公司一把手的財(cái)務(wù)風(fēng)格,公司一把手財(cái)務(wù)風(fēng)格的類(lèi)型 衡量領(lǐng)導(dǎo)者財(cái)務(wù)特質(zhì)的兩項(xiàng)特征 財(cái)務(wù)特質(zhì)的財(cái)務(wù)衡量 九種財(cái)務(wù)特質(zhì)類(lèi)型 三大類(lèi)財(cái)務(wù)風(fēng)格 不同財(cái)務(wù)風(fēng)格如何影響企業(yè)發(fā)展,衡量領(lǐng)導(dǎo)者財(cái)務(wù)特質(zhì)的兩項(xiàng)特征,“資源利用” 衡量他使用金錢(qián)和應(yīng)用資源的程度與方式 “價(jià)值增加” 衡量他為企業(yè)產(chǎn)品、服務(wù)增加價(jià)值的程度和方式 這兩者決定領(lǐng)導(dǎo)者的財(cái)務(wù)特質(zhì),高,低,資源利用,資源利用,低： 盡力保持低調(diào)，嚴(yán)格控制預(yù)算，盡量發(fā)生最少的費(fèi)用 中：只要能在短期內(nèi)創(chuàng)造價(jià)值，愿意付出必要的投入 高：無(wú)論長(zhǎng)期或短期，即使價(jià)值無(wú)法立竿見(jiàn)影，

8、也愿意全力投資以加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力 如何判斷：工作與個(gè)人層面的支出與節(jié)約模式,高資源利用的領(lǐng)導(dǎo)者偏愛(ài)運(yùn)輸、國(guó)防、科技、通訊、建筑、制造業(yè)等 中資源利用的領(lǐng)導(dǎo)者偏愛(ài)房地產(chǎn)、金融、出版、媒體與保健業(yè)、批發(fā)、零售低資源利用的領(lǐng)導(dǎo)者偏愛(ài)所有服務(wù)業(yè)，如法律服務(wù)、會(huì)計(jì)服務(wù)、人才服務(wù)、婚戀中介,案例分析：秦池酒廠,1995年11月8日，山東秦池酒廠以6666萬(wàn)元競(jìng)得“標(biāo)王”，高出第二位將近300萬(wàn)元 1996年11月8日，秦池酒，投標(biāo)金額為3212118億元,戴爾CEO Michael Dell,低資源利用財(cái)務(wù)風(fēng)格 英雄就是克勤克儉的人！ 低成本+高效率+好服務(wù) 從1000美元起家發(fā)展為全球性大企業(yè) 戴爾模式 根

9、據(jù)顧客的訂單裝配產(chǎn)品，然后直接將產(chǎn)品寄送到顧客手中。這個(gè)模式拋開(kāi)傳統(tǒng)商業(yè)銷(xiāo)售鏈的中間商和零售商環(huán)節(jié)，節(jié)省了成本，降低了產(chǎn)品價(jià)格。 戴爾通常會(huì)在市場(chǎng)開(kāi)始成熟、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)形成和配件供應(yīng)比較充分的情況下介入某一市場(chǎng)，并以低價(jià)格迅速搶占地盤(pán)。,微笑曲線,微笑曲線以蘋(píng)果為例,蘋(píng)果產(chǎn)品的價(jià)值 主要來(lái)自于其概念、設(shè)計(jì)、定位、營(yíng)銷(xiāo)、品牌，以及將所有這一切轉(zhuǎn)變?yōu)榫揞~利潤(rùn)的能力 獨(dú)特的概念、蘋(píng)果品牌所代表的風(fēng)尚、精妙的設(shè)計(jì)及工藝 蘋(píng)果擁有和控制定價(jià)權(quán)和分銷(xiāo)渠道 蘋(píng)果并不生產(chǎn)iPod、iPhone 、iPad，從芯片到硬盤(pán)到其他電子元件到組裝，全部外包 例如：在iPod微笑曲線最底部 iPod的芯片來(lái)自德州儀器、

10、三星等公司，硬盤(pán)來(lái)自東芝、三星和日立等.最終由臺(tái)灣的英業(yè)達(dá)公司組裝而成,中國(guó)產(chǎn)電腦的附加值細(xì)目,是否輕資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)？,高,低,價(jià)值增加,價(jià)值增加,低：提供僅能維持基本客戶滿意度的產(chǎn)品與服務(wù)品質(zhì)或種類(lèi) 中：提供足夠的品質(zhì)與服務(wù)，以建立市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)地位 高：提供最豐富的客戶體驗(yàn)，爭(zhēng)取市場(chǎng)的主導(dǎo)權(quán) 或優(yōu)勢(shì)地位 如何判斷：創(chuàng)造力,如何實(shí)現(xiàn)價(jià)值增加,1876年 亞歷山大格拉汗姆貝爾發(fā)明了奠定現(xiàn)代電話基礎(chǔ)的技術(shù) 1900年 伊斯特曼柯達(dá)推出了布朗尼箱式相機(jī)，從而改變了攝影世界 1948年 麥當(dāng)勞開(kāi)創(chuàng)了快餐服務(wù)技術(shù)，并將這種技術(shù)命名為“快速服務(wù)系統(tǒng)” 1957年 索尼推出了晶體管收音機(jī) 1961年 寶潔推出了幫寶

11、適紙尿褲 1981年 IBM推出了第一臺(tái)個(gè)人電腦 1982年 諾基亞推出了它的第一款汽車(chē)電話 2001年 蘋(píng)果第一代iPod開(kāi)始上市,喬布斯Steve Jobs 蘋(píng)果創(chuàng)始人一個(gè)以層出不窮的創(chuàng)意改變了世界的英雄17歲那年，一段話對(duì)喬布斯產(chǎn)生了致命的影響：“如果你把每一天都當(dāng)作生命的最后一天過(guò)，總有一天你的假設(shè)會(huì)成為現(xiàn)實(shí)?！?Steve Jobs 的個(gè)人電腦思想引領(lǐng)他在計(jì)算機(jī)軟件和硬件領(lǐng)域完成了一列革命，改變了我們?nèi)粘９ぷ?，娛?lè)與交流的方式，他創(chuàng)造了簡(jiǎn)潔，干凈的 Web 設(shè)計(jì)風(fēng)格。蘋(píng)果與 Jobs 的故事，是一個(gè)有關(guān)意志，創(chuàng)造，天才，以及創(chuàng)新熱情的故事,蘋(píng)果從2001年至今發(fā)布了三個(gè)主要的產(chǎn)品 i

12、Pod(2001年10月) iPhone(2007年7月) iPad (2010年4月) 蘋(píng)果的股價(jià) 自iPod發(fā)布至今上漲3000%以上 自iPhone發(fā)布至今上漲125%以上 自iPad發(fā)布至今上漲20%以上,Steve Jobs 蘋(píng)果創(chuàng)始人Steve Jobs 的個(gè)人電腦思想引領(lǐng)他在計(jì)算機(jī)軟件和硬件領(lǐng)域完成了一列革命，改變了我們?nèi)粘９ぷ?，娛?lè)與交流的方式，他創(chuàng)造了簡(jiǎn)潔，干凈的 Web 設(shè)計(jì)風(fēng)格。蘋(píng)果與 Jobs 的故事，是一個(gè)有關(guān)意志，創(chuàng)造，天才，以及創(chuàng)新熱情的故事,高,低,資源利用,高,低,價(jià)值增加,雙高類(lèi)型高價(jià)值增加與高資源利用,案例1：A 先生 一家小型公司CEO 價(jià)值增加： 開(kāi)發(fā)

13、面向知名人士的高級(jí)產(chǎn)品，不斷規(guī)劃產(chǎn)品的升級(jí)，提供更多的特性與功能; 資源利用： A是一位極度樂(lè)觀與積極的領(lǐng)導(dǎo)者，相信必須“以錢(qián)搏錢(qián)”，在業(yè)務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)、研發(fā)等方面的支出非常大方; 面臨的挑戰(zhàn)：確保產(chǎn)品完美不一定能保證成功 公司持續(xù)發(fā)生巨額支出，董事會(huì)開(kāi)始質(zhì)疑公司前景：如果客戶無(wú)法爭(zhēng)取到，如何消化巨額支出？,雙低類(lèi)型：低價(jià)值增加和低資源利用,案例2： B 先生 一家家具公司的CEO 價(jià)值增加：不關(guān)注產(chǎn)品的特性與功能，只想讓產(chǎn)品更精簡(jiǎn) 資源利用：注重降低成本，限制開(kāi)發(fā)符合顧客需求的產(chǎn)品所需的投資 面臨的挑戰(zhàn)：雖然公司不需要很多投資，產(chǎn)品不具有競(jìng)爭(zhēng) 力，產(chǎn)品毛利低，公司在谷底運(yùn)行,交叉類(lèi)型：高價(jià)值增加和

14、低資源利用,案例3： C先生 一家科技公司的CEO 價(jià)值增加：工程技術(shù)出身，關(guān)注產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，注重科技含量 資源利用：注重降低成本，盡可能控制支出 雖然富有，謹(jǐn)慎用錢(qián)，開(kāi)二手車(chē)，出差共用房間 面臨的挑戰(zhàn)： 如何平衡投入與產(chǎn)出的關(guān)系，打開(kāi)公司盈利空間？,交叉類(lèi)型：低價(jià)值增加和高資源利用,案例4： D先生 一家咨詢公司的CEO 價(jià)值增加：市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)背景，不關(guān)注專業(yè)服務(wù)的品質(zhì)提升 資源利用： 關(guān)注營(yíng)銷(xiāo)，招募大量市場(chǎng)拓展人員，對(duì)辦公場(chǎng) 地進(jìn)行豪華裝修，為拓展市場(chǎng)游走四方，旅行開(kāi)支均為一流標(biāo)準(zhǔn) 面臨的挑戰(zhàn)： 如何平衡投入與產(chǎn)出的關(guān)系，巨額支出增加公司經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)？,財(cái)務(wù)特質(zhì)的財(cái)務(wù)衡量,衡量?jī)r(jià)值增加,衡量資源利用,

15、公司財(cái)務(wù)績(jī)效取決于領(lǐng)導(dǎo)者增加價(jià)值與使用資源的差異 如果盈余差為正，企業(yè)價(jià)值增加多于資源使用，企業(yè)將基于內(nèi)源發(fā)展，整合外部資源，促成企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展 如果盈余差為負(fù)，企業(yè)只能依賴于外部資源支持，增加未來(lái)的不確定性,財(cái)務(wù)特質(zhì)的財(cái)務(wù)衡量以微軟為例,財(cái)務(wù)特質(zhì)的財(cái)務(wù)衡量以APPLE為例,財(cái)務(wù)特質(zhì)的財(cái)務(wù)衡量以Dell為例,財(cái)務(wù)特質(zhì)的財(cái)務(wù)衡量以IBM為例,公司數(shù)據(jù)（近5年平均數(shù)據(jù)）,公司數(shù)據(jù)（近5年平均數(shù)據(jù)）,公司數(shù)據(jù)（近5年平均數(shù)據(jù)）,公司數(shù)據(jù)（近5年平均數(shù)據(jù)）,Page 59,Page 60,開(kāi)拓者的財(cái)務(wù)風(fēng)格（HV / LR),傾向于掌控市場(chǎng) 喜愛(ài)以低支出賺取暴利 能夠找出一般人想不到的方法，在幾乎沒(méi)有競(jìng)

16、爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)中，獲取更高、更多的利潤(rùn)以一種他人從未想過(guò)的方式 絕對(duì)不會(huì)花很多年時(shí)間耐心研發(fā)一項(xiàng)產(chǎn)品或服務(wù) 善于在產(chǎn)品、市場(chǎng)與公司文化的限制中，找出賺錢(qián)的機(jī)會(huì) 結(jié)果：公司持續(xù)地快速成長(zhǎng)與提高利潤(rùn),贏利者的財(cái)務(wù)風(fēng)格（HV / MR),傾向于掌控市場(chǎng) 喜歡風(fēng)險(xiǎn)較低的產(chǎn)品或服務(wù)，但是還要保持高毛利 一般而言，對(duì)于發(fā)展周期較短而且可以獲得一些現(xiàn)金流的產(chǎn)品，即使毛利較低也可以接受 如果以高毛利風(fēng)格賺大錢(qián)為目的，就必須以中度支出配合 結(jié)果：公司穩(wěn)定成長(zhǎng)與獲利,風(fēng)投者的財(cái)務(wù)風(fēng)格（HV / LR),傾向于掌控市場(chǎng) 擁有遠(yuǎn)見(jiàn)，強(qiáng)調(diào)以夸張的手法增加市場(chǎng)占有率 有大量使用資源的傾向，不擅長(zhǎng)精打細(xì)算 具有耐心的投資人，

17、認(rèn)為長(zhǎng)期投資就等于高利潤(rùn)只要公司繼續(xù)投資，在某個(gè)階段就可以通過(guò)高附加值與高利潤(rùn)的產(chǎn)品而獲利 結(jié)果：公司間歇性成長(zhǎng),套利者的財(cái)務(wù)風(fēng)格（MV / LR),很重視利潤(rùn)，但很少付出大量的資本來(lái)爭(zhēng)取 追求賺取豐厚利潤(rùn)（中度獲利）的機(jī)會(huì)，但是以低 成本來(lái)爭(zhēng)取 在中高端市場(chǎng)經(jīng)營(yíng) 結(jié)果：適中盈利，公司緩慢成長(zhǎng),批發(fā)商的財(cái)務(wù)風(fēng)格（MV / MR),折衷型財(cái)務(wù)風(fēng)格 謹(jǐn)慎型財(cái)務(wù)風(fēng)格 不是規(guī)劃宏偉藍(lán)圖的戰(zhàn)略家 不喜歡從事辛苦的低毛利生意 不會(huì)為度過(guò)難關(guān)，而做出重大投資 在產(chǎn)品方面，偏愛(ài)增加性能，而非研發(fā)產(chǎn)品 實(shí)施中間路線，不經(jīng)營(yíng)低端產(chǎn)品，也不進(jìn)行大量投資，注重規(guī)模取勝 結(jié)果：沒(méi)有穩(wěn)定的成長(zhǎng)與盈利,整合者的財(cái)務(wù)風(fēng)格（M

18、V / HR),通過(guò)內(nèi)部發(fā)展或采取收購(gòu)的方式，建立一套產(chǎn)品與服務(wù)的組合，獲得中度毛利 產(chǎn)品沒(méi)有特別的個(gè)性，但是也非一般消費(fèi)品 結(jié)果：可能短期獲利，長(zhǎng)期會(huì)呈現(xiàn)負(fù)成長(zhǎng)和虧損,平價(jià)商的財(cái)務(wù)風(fēng)格（LV / LR),重視現(xiàn)金，極度規(guī)避風(fēng)險(xiǎn) 不做投機(jī)生意，通過(guò)節(jié)儉來(lái)維持很低的毛利 強(qiáng)調(diào)降低資源利用以維持相同的毛利 注重市場(chǎng)占有的分布點(diǎn)與毛利 不主導(dǎo)市場(chǎng) 結(jié)果：一時(shí)生存沒(méi)有問(wèn)題,工業(yè)家的財(cái)務(wù)風(fēng)格（LV / HR),不在意產(chǎn)品的附加價(jià)值，不注重產(chǎn)品開(kāi)發(fā) 在銷(xiāo)售、營(yíng)銷(xiāo)、行政或研發(fā)方面，愿意高度利用資源 通過(guò)高支出，而非通過(guò)產(chǎn)品或服務(wù)優(yōu)勢(shì)，增加市場(chǎng)占有率 通常身處大型企業(yè)集團(tuán)內(nèi) 喜好投機(jī)與擴(kuò)張活動(dòng)，以大企業(yè)擴(kuò)張方

19、式，進(jìn)行公司運(yùn)營(yíng) 結(jié)果：導(dǎo)致公司負(fù)成長(zhǎng)，面臨倒閉,交易商的財(cái)務(wù)風(fēng)格（LV / MR),以低價(jià)購(gòu)買(mǎi)和低價(jià)銷(xiāo)售低附加值的產(chǎn)品，能夠巧妙地使毛利覆蓋其經(jīng)營(yíng)成本 一般任職于小型公司 由于缺乏大公司的資源，只能實(shí)施不需要重大財(cái)務(wù)支持和投資的計(jì)劃 結(jié)果：導(dǎo)致公司緩慢負(fù)成長(zhǎng),Page 70,開(kāi)拓型財(cái)務(wù)風(fēng)格Bill Gates 微軟創(chuàng)始人創(chuàng)辦了微軟開(kāi)發(fā)了全新的圖形用戶界面的 DOS 系統(tǒng)，并稱之為 Windows終身目標(biāo)是將計(jì)算機(jī)放到每一個(gè)家庭的每一張桌子,BILL GATES MICROSOFT,開(kāi)拓型財(cái)務(wù)風(fēng)格 1975年，19歲的比爾蓋茨從哈佛大學(xué)退學(xué)，和他的高中校友保羅艾倫創(chuàng)建了微軟公司 Windows

20、操作系統(tǒng)（中文翻譯為“視窗”）是微軟公司最著名的產(chǎn)品，它占據(jù)了全世界幾乎所有個(gè)人電腦的桌面 20% 25%的銷(xiāo)售收入做廣告，15%20%投入研究與開(kāi)發(fā) 毛利率達(dá)到了80%以上 在IT軟件行業(yè)流傳著這樣一句告誡：“永遠(yuǎn)不要去做微軟想做的事情”。 微軟的巨大影響已經(jīng)對(duì)軟件同行構(gòu)成了極大的壓力，也把自己推上了反壟斷法的被告位置。連多年來(lái)可靠的合作伙伴Intel也與之反目，對(duì)簿公堂,李彥宏,百度公司創(chuàng)始人、董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官，全面負(fù)責(zé)百度公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和運(yùn)營(yíng)管理 2011福布斯富豪榜的 中國(guó)內(nèi)地首富 以“腦”制勝 從山西陽(yáng)泉的一個(gè)默默無(wú)聞的學(xué)生，到北大的意氣風(fēng)大的少年，再到美國(guó)布法羅紐約州立大學(xué)時(shí)具有

21、初步夢(mèng)想的思想者，李彥宏帶領(lǐng)他的百度走上了冷靜、準(zhǔn)確的創(chuàng)業(yè)之路 2005年8月，百度在美國(guó)納斯達(dá)克成功上市 百度已經(jīng)牢牢占據(jù)中文搜索引擎超過(guò)7成的 市場(chǎng)份額,套利者財(cái)務(wù)風(fēng)格,伯克希爾哈撒韋公司 CEO 沃倫巴菲特（Warren Buffett） 2億-2000億的創(chuàng)富神話,Roberto Goizueta CEO Coca-cola,個(gè)人特征： 批發(fā)商財(cái)務(wù)風(fēng)格（MV/MR) 剝離裝瓶作業(yè) 使可口可樂(lè)公司專注于制造飲料和營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)，提升執(zhí)行力,張近東 VS 黃光裕,三類(lèi)財(cái)務(wù)風(fēng)格,盈利型財(cái)務(wù)風(fēng)格： 以價(jià)值為中心，將會(huì)在長(zhǎng)期內(nèi)有盈利表現(xiàn)，即使短期內(nèi)偶爾虧本 平衡型財(cái)務(wù)風(fēng)格 在長(zhǎng)期內(nèi)既不會(huì)盈利也不會(huì)虧本

22、 虧損型財(cái)務(wù)風(fēng)格 以資源為中心，在長(zhǎng)期內(nèi)將會(huì)虧本，但是短期內(nèi)可能盈利,Page 84,平衡型風(fēng)格,盈利型風(fēng)格,虧損型風(fēng)格,第一單元 公司一把手的財(cái)務(wù)風(fēng)格,公司一把手財(cái)務(wù)風(fēng)格的類(lèi)型 不同財(cái)務(wù)風(fēng)格如何影響企業(yè)發(fā)展 財(cái)務(wù)風(fēng)格與競(jìng)爭(zhēng)力 財(cái)務(wù)風(fēng)格與產(chǎn)品品質(zhì) 財(cái)務(wù)風(fēng)格與公司運(yùn)營(yíng)（執(zhí)行力）,領(lǐng)導(dǎo)者如何引領(lǐng)公司,Page 87,財(cái)務(wù)風(fēng)格與競(jìng)爭(zhēng)力,財(cái)務(wù)風(fēng)格與產(chǎn)品品質(zhì),競(jìng)爭(zhēng)力與產(chǎn)品品質(zhì)或顧客滿意度之間的關(guān)系是反向的 一般，領(lǐng)導(dǎo)者如果偏好高價(jià)值增加，就會(huì)忽略品質(zhì)與顧客滿意度；如果偏好低價(jià)值增加，就會(huì)以加強(qiáng)品質(zhì)與顧客滿意度作為補(bǔ)償,財(cái)務(wù)風(fēng)格與產(chǎn)品品質(zhì),財(cái)務(wù)風(fēng)格與公司運(yùn)營(yíng)（執(zhí)行力）,刻意精打細(xì)算和缺乏財(cái)務(wù)資源， 是激發(fā)

23、公司提升運(yùn)營(yíng)方面執(zhí)行力的驅(qū)動(dòng)力,第一單元 公司一把手的財(cái)務(wù)風(fēng)格,第二單元 不同財(cái)務(wù)風(fēng)格下 的理財(cái)模式,第三單元 公司一把手財(cái)務(wù)風(fēng)格與公司財(cái)務(wù)目標(biāo)匹配,第四單元財(cái)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)的“因勢(shì)利導(dǎo)”與“拾遺補(bǔ)缺”,第二單元 不同財(cái)務(wù)風(fēng)格下的財(cái)務(wù)管理模式,公司一把手的財(cái)務(wù)風(fēng)格與理財(cái)模式,第二單元 不同財(cái)務(wù)風(fēng)格下的理財(cái)模式分析,不同財(cái)務(wù)風(fēng)格下的風(fēng)險(xiǎn)偏好和收益期望分析 不同財(cái)務(wù)風(fēng)格對(duì)理財(cái)環(huán)境的要求 不同財(cái)務(wù)風(fēng)格的財(cái)務(wù)呈現(xiàn),第二部分 不同財(cái)務(wù)風(fēng)格下的理財(cái)模式分析,不同財(cái)務(wù)風(fēng)格下的風(fēng)險(xiǎn)偏好和收益期望分析 不同財(cái)務(wù)風(fēng)格對(duì)財(cái)務(wù)管理環(huán)境的要求 不同財(cái)務(wù)風(fēng)格的財(cái)務(wù)呈現(xiàn),風(fēng) 險(xiǎn),風(fēng)險(xiǎn)是預(yù)期結(jié)果的不確定性，不僅包括負(fù)面效應(yīng)的不確

24、定性（危險(xiǎn)），還包括正面效應(yīng)的不確定性（機(jī)會(huì)） 風(fēng)險(xiǎn)態(tài)度 確定性等值期望值，則屬于風(fēng)險(xiǎn)厭惡或風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避 確定性等值期望值，則屬于風(fēng)險(xiǎn)中性或風(fēng)險(xiǎn)中立 確定性等值期望值，則屬于風(fēng)險(xiǎn)偏好,風(fēng)險(xiǎn)和收益的關(guān)系,期望（預(yù)期）收益率 =無(wú)風(fēng)險(xiǎn)收益率 + 風(fēng)險(xiǎn)收益率（風(fēng)險(xiǎn)溢價(jià)）,風(fēng)險(xiǎn),收益,風(fēng)險(xiǎn)收益率,無(wú)風(fēng)險(xiǎn)收益率,期望收益率,風(fēng)險(xiǎn)來(lái)源,Page 99,企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的10大來(lái)源,“急功近利”：不恰當(dāng)?shù)囊?guī)?；?“餡餅”或“陷阱”：投資失誤和不恰當(dāng)?shù)亩嘣?“雙刃劍”：不恰當(dāng)?shù)娜谫Y行為 “沒(méi)有整合好資源”：運(yùn)營(yíng)模式的失誤 “在鋼絲上跳舞”：法規(guī)遵循的重大缺陷 “傲慢的代價(jià)”：不知道“自己不知道” “團(tuán)隊(duì)的價(jià)值”：核

25、心團(tuán)隊(duì)缺乏 “體系的力量”：管理體系的缺乏 “逆勢(shì)而為”：政策的變化或調(diào)整 “關(guān)聯(lián)的弊端”：企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化,東星航空有限公司中國(guó)第一家進(jìn)入破產(chǎn)程序的航空公司,涌動(dòng)著好勇斗狠的血液和揚(yáng)名天下的沖動(dòng) 2005年，蘭世立曾以20億元的身家登上“湖北首富”的寶座 2006年5月19日，東星航空首飛 2009年3月14日被叫停 1990年從武漢大學(xué)研究生畢業(yè)后，在海南省當(dāng)了一段時(shí)間的公務(wù)員，回到武漢“下海”經(jīng)商，涉足電子、餐飲、房地產(chǎn)、車(chē)隊(duì)、旅游、公路、電信、航空、酒店等近20個(gè)行業(yè) 注冊(cè)資金只有8 000萬(wàn)元的東星航空，竟然撬動(dòng)了逾百億元的飛機(jī)租購(gòu)合約， “螞蟻背大象” 2005年11月， 向世界

26、頭號(hào)飛機(jī)制造商和頭號(hào)飛機(jī)租賃公司購(gòu)租了總價(jià)為120億元的飛機(jī)，開(kāi)始進(jìn)入航空業(yè),市場(chǎng),銷(xiāo)量,息稅前 利 潤(rùn),凈利潤(rùn),財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn),每股 收益,股票 價(jià)格,總市值,企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的財(cái)務(wù)衡量,經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn),財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的財(cái)務(wù)衡量,案例：步鑫生的錯(cuò)誤決策,1984年秋，創(chuàng)辦年產(chǎn)30萬(wàn)套西裝廠，負(fù)債80萬(wàn)美元，當(dāng)時(shí)固定資產(chǎn)只有50萬(wàn)人民幣,市場(chǎng),銷(xiāo)量,息稅前 利 潤(rùn),凈利潤(rùn),財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn),每股 收益,股票 價(jià)格,總市值,財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定,財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn),每一位管理者都有屬于自己的財(cái)務(wù)特質(zhì) 管理者會(huì)根據(jù)自己對(duì)風(fēng)險(xiǎn)、收益的權(quán)衡和對(duì)利潤(rùn)的預(yù)期進(jìn)行決策,財(cái)務(wù)風(fēng)格與風(fēng)險(xiǎn)態(tài)度,第二部分 不同財(cái)務(wù)風(fēng)格下的理

27、財(cái)模式分析,不同財(cái)務(wù)風(fēng)格下的風(fēng)險(xiǎn)偏好和收益期望分析 不同財(cái)務(wù)風(fēng)格對(duì)財(cái)務(wù)管理環(huán)境的要求 不同財(cái)務(wù)風(fēng)格的財(cái)務(wù)呈現(xiàn),Page 112,財(cái)務(wù)風(fēng)格與理財(cái)環(huán)境,第二單元 不同財(cái)務(wù)風(fēng)格下的理財(cái)模式分析,不同財(cái)務(wù)風(fēng)格下的風(fēng)險(xiǎn)偏好和收益期望分析 不同財(cái)務(wù)風(fēng)格對(duì)財(cái)務(wù)管理環(huán)境的要求 不同財(cái)務(wù)風(fēng)格的財(cái)務(wù)呈現(xiàn),資 產(chǎn),費(fèi) 用,負(fù) 債,收 入,增 值,利 息,公 司,Page 116,財(cái)務(wù)風(fēng)格與財(cái)務(wù)呈現(xiàn),公司數(shù)據(jù)（近5年平均數(shù)據(jù)）,公司數(shù)據(jù)（近5年平均數(shù)據(jù)）,公司數(shù)據(jù)（5年平均數(shù)據(jù)）,公司數(shù)據(jù)（5年平均數(shù)據(jù)）,財(cái)務(wù)風(fēng)格與公司價(jià)值軌跡,開(kāi)拓者,贏利者,創(chuàng)投者,套利者,批發(fā)商,整合者,平價(jià)商,交易商者,工業(yè)商,資源利用,價(jià)值

28、增加,如何改變公司價(jià)值軌跡 ？發(fā)生了并購(gòu)企業(yè)產(chǎn)品重新定位企業(yè)市場(chǎng)重新定位整個(gè)行業(yè)架構(gòu)發(fā)生很大變化通過(guò)CEO努力,第三單元 公司一把手財(cái)務(wù)風(fēng)格與公司財(cái)務(wù)目標(biāo)匹配,公司一把手的財(cái)務(wù)風(fēng)格與理財(cái)模式,第三單元 公司一把手財(cái)務(wù)風(fēng)格與公司財(cái)務(wù)目標(biāo)匹配,CEO財(cái)務(wù)風(fēng)格與公司發(fā)展戰(zhàn)略匹配規(guī)律 修正與優(yōu)化自身財(cái)務(wù)風(fēng)格的途徑,第三單元 公司一把手財(cái)務(wù)風(fēng)格與公司財(cái)務(wù)目標(biāo)匹配,財(cái)務(wù)風(fēng)格與公司發(fā)展戰(zhàn)略匹配規(guī)律 修正與優(yōu)化自身財(cái)務(wù)風(fēng)格的途徑,討論目的,在內(nèi)部選拔或從外部招募企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者 使其財(cái)務(wù)風(fēng)格與企業(yè)的財(cái)務(wù)使命和戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配 避免可能會(huì)給企業(yè)帶來(lái)災(zāi)難性后果,實(shí)證研究結(jié)論,管理者的財(cái)務(wù)特質(zhì)是決定財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的關(guān)鍵因素 財(cái)務(wù)

29、決策會(huì)受到個(gè)人先天財(cái)務(wù)特征的影響，而這些財(cái)務(wù)特征是我們平時(shí)很難意識(shí)到的 不同的財(cái)務(wù)特征使領(lǐng)導(dǎo)者用一種特定的方式做出財(cái)務(wù)決策 通過(guò)理解這種特定的方式，將有可能預(yù)測(cè)管理者如何做出財(cái)務(wù)決策，從而預(yù)測(cè)執(zhí)行團(tuán)隊(duì)的財(cái)務(wù)表現(xiàn) 經(jīng)研究，大多數(shù)管理者的財(cái)務(wù)特質(zhì)不會(huì)帶來(lái)盈利業(yè)績(jī),不同的企業(yè) 需要具有不同財(cái)務(wù)風(fēng)格的公司一把手 不同的企業(yè)發(fā)展階段 需要不同財(cái)務(wù)風(fēng)格的公司一把手 攻占不同的市場(chǎng) 需要不同財(cái)務(wù)風(fēng)格的公司一把手,公司領(lǐng)導(dǎo)者的財(cái)務(wù)風(fēng)格 應(yīng)當(dāng)與公司的戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)調(diào)整相一致 應(yīng)當(dāng)符合市場(chǎng) 結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)類(lèi)型的要求 應(yīng)當(dāng)與公司特定的的市場(chǎng)、產(chǎn)品與企業(yè)發(fā)展階段相匹配 為實(shí)現(xiàn)公司長(zhǎng)期性盈利目標(biāo) 領(lǐng)導(dǎo)者的成功在于其財(cái)務(wù)風(fēng)格是否

30、與組織目標(biāo)匹配,成功的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者往往在意識(shí)到自己的財(cái)務(wù)特質(zhì)后，會(huì)主動(dòng)地進(jìn)行自我修正，使自己的財(cái)務(wù)風(fēng)格達(dá)到滿足企業(yè)財(cái)務(wù)使命的要求,怎樣選擇具有符合企業(yè)發(fā)展的CEO,領(lǐng)導(dǎo)能力 商業(yè)靈敏度 適應(yīng)能力 學(xué)習(xí)能力 精神方面比較開(kāi)放，非常善于去接受一些意見(jiàn),案例：惠普公司為什么更換CEO？,案例：惠普公司為什么更換CEO,卡莉費(fèi)奧里娜 Carly S. Fiorina 在美國(guó)電話公司(AT&T)從管理實(shí)習(xí)生一路升到主管硬件和系統(tǒng)的副總裁，然后擔(dān)任AT&T分劃出來(lái)的朗訊公司的全球業(yè)務(wù)服務(wù)總裁 2001年8月26日被正式任命成為惠普的首位女CEO 財(cái)富20強(qiáng)公司中首位女性CEO 2005年2月被解除惠普首席執(zhí)

31、行官職務(wù),2001年9月，便實(shí)施惠普并購(gòu)全球第二大計(jì)算機(jī)公司康柏的驚人之舉，交易總值高達(dá)250億美元 卡莉?qū)蛋氐牟①?gòu)是高成本的擴(kuò)張舉措，引起了董事會(huì)的不滿，惠普創(chuàng)始人家族也公開(kāi)反對(duì)并購(gòu)康柏，為并 購(gòu)設(shè)置障礙 2002年，菲奧莉娜終于成功完成交易 并購(gòu)后，惠普整體市值縮水，而后是高度消耗資本的整合 企業(yè)面臨資源高度消耗和低價(jià)值、低效率的雙重窘境 卡莉是富于變革的，也有領(lǐng)導(dǎo)力，這是惠普需要的，但是她在財(cái)務(wù)風(fēng)格方面顯然不符合惠普所面臨的市場(chǎng)環(huán)境 公司后幾年的發(fā)展坎坷，導(dǎo)致她2005離職,案例：惠普公司為什么更換CEO,馬克 赫德（Mark Hurd）,接任后提高了惠普運(yùn)營(yíng)效率，使得惠普超越IBM，

32、成為全球最大的IT公司?；萜詹①?gòu)康柏也揭開(kāi)了接下來(lái)十年科技業(yè)收購(gòu)并購(gòu)案的序幕，之后越來(lái) 越多的IT業(yè)大企業(yè)采用收購(gòu)策略壯大規(guī)模，擴(kuò)展業(yè)務(wù),案例：惠普公司為什么更換CEO,馬克赫德在惠普的功績(jī),2006年，惠普超越IBM，成為全球最大的IT企業(yè) 在赫德上任之初，惠普正因收購(gòu)康柏電腦未能達(dá)到預(yù)期收益而顯得步伐沉重, 隨即進(jìn)行了一系列大刀闊斧的改革，包括裁員1.25萬(wàn)人和對(duì)公司進(jìn)行業(yè)務(wù)重組 隨后的一系列重大收購(gòu)活動(dòng)，使惠普業(yè)務(wù)范圍不再局限于打印機(jī)和計(jì)算機(jī)，而進(jìn)一步向IT服務(wù)業(yè)務(wù)領(lǐng)域延伸 惠普業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)中的2/3來(lái)自于并購(gòu)，1/4來(lái)自于有機(jī)增長(zhǎng)，1/10則來(lái)自于新的想法 在出任惠普CEO的5年多時(shí)間里，

33、赫德把惠普打造成了一家戰(zhàn)略清晰、財(cái)務(wù)穩(wěn)健的企業(yè),案例：惠普公司為什么更換CEO,案例：雅虎為什么頻繁更換CEO,Jerry Yang and David Filo - at Stanford in 1994,Tim Koogle “The Top 25 Executives of the Year” in 1999 and 2000.,1995-2001,2007.06,2001,Carol Bartz 2008.11,Page 144,零散型 市場(chǎng)結(jié)構(gòu),整合型 市場(chǎng)結(jié)構(gòu),成熟型 市場(chǎng)結(jié)構(gòu),財(cái)務(wù)風(fēng)格與市場(chǎng)結(jié)構(gòu),當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)圍繞著改進(jìn)產(chǎn)品的傳統(tǒng)性能，并將改進(jìn)后的產(chǎn)品推銷(xiāo)給主要消費(fèi)者來(lái)進(jìn)行時(shí)，市場(chǎng)領(lǐng)先企

34、業(yè)幾乎總是最后的贏家 當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)圍繞著降低產(chǎn)品的傳統(tǒng)性能，但要提高其他不同方面的性能來(lái)進(jìn)行時(shí)，市場(chǎng)領(lǐng)先企業(yè)幾乎總是最后的輸家,Page 146,財(cái)務(wù)風(fēng)格與產(chǎn)業(yè)類(lèi)型 低投資 中投資 高投資,CEO的職責(zé) 統(tǒng)領(lǐng)公司業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略發(fā)展方向 CEO的財(cái)務(wù)使命必須與公司所處的發(fā)展階段契合，才能把公司從創(chuàng)業(yè)期帶向平穩(wěn)的成長(zhǎng)期和持續(xù)發(fā)展的成熟期,財(cái)務(wù)風(fēng)格與企業(yè)發(fā)展不同階段的最佳匹配,在企業(yè)起步階段，企業(yè)需要的是掠奪者（HV/LR)財(cái)務(wù)風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者 在企業(yè)進(jìn)入成長(zhǎng)后期，企業(yè)需要的是贏利者（HV/MR)財(cái)務(wù)風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者 在企業(yè)進(jìn)入成熟期，企業(yè)需要的是套利者財(cái)務(wù)風(fēng)格（MV/LR)的領(lǐng)導(dǎo)者,掠奪者,贏利者,套利者,創(chuàng)投者,

35、整合者,批發(fā)商,交易商,平價(jià)商,企業(yè)一般應(yīng)選擇盈利型財(cái)務(wù)風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者 在某些特殊情況下，可以考慮選擇其他財(cái)務(wù)風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者，但只限短期,案例分析：“餅干大王”變“IT大王”,1993年,郭士納接手IBM時(shí),這家超大型企業(yè)虧損高達(dá)160億美元,正面臨著被拆分的危險(xiǎn),媒體將其描述為一只腳已經(jīng)邁進(jìn)了墳?zāi)? 兩個(gè)最突出的貢獻(xiàn): 1保持了IBM這頭企業(yè)巨象的完整2讓IBM公司成功地從生產(chǎn)硬件轉(zhuǎn)為提供服務(wù),成為世界上最大的一個(gè)不制造計(jì)算機(jī)的計(jì)算機(jī)公司. 在郭士納為IBM掌舵的9年間,這家公司持續(xù)贏利,股價(jià)上漲了10倍,成為全球最賺錢(qián)的公司之一,案例分析：“糖水大王”約翰斯庫(kù)利(John Sculley)入主

36、蘋(píng)果公司,喬布斯與斯卡利,“你究竟是想一輩子賣(mài)糖水，還是想抓住改變整個(gè)世界的機(jī)會(huì)？” 蘋(píng)果公司于1980年12月12日上市，當(dāng)日收盤(pán)時(shí)市值為14.31億美元 1982年7月8日，蘋(píng)果市值萎縮至6.3億美元,工業(yè)者財(cái)務(wù)風(fēng)格1983 1993 CEO,史蒂夫喬布斯 (右) 1997- 今 Amelio (左）1996-1997,1976年4月1日 創(chuàng)始人史蒂夫喬布斯,案例分析 聯(lián)想收購(gòu) 的業(yè)務(wù)后的高管變化,斯蒂夫沃德,2004年12月8日，聯(lián)想宣布以17.5億美元收購(gòu)IBM的全球PC業(yè)務(wù) 斯蒂夫沃德2004年12月8日就任新聯(lián)想集團(tuán)CEO ，2005年12月21日去職，共378天 以沃德為代表，來(lái)

37、自IBM PC業(yè)務(wù)方的高層，希望保持以往高投入高產(chǎn)出的作戰(zhàn)方式 聯(lián)想高層堅(jiān)持以降低成本為優(yōu)先考慮，得到了另外董事的支持,威廉阿梅里奧,在近5年中在戴爾公司擔(dān)任高級(jí)副總裁，兼任亞太以及日本業(yè)務(wù)總裁 歷任聯(lián)合信號(hào)、霍尼韋爾、NCR高管，為其積累了管理大型組織的經(jīng)驗(yàn) 戴爾的經(jīng)營(yíng)理念與聯(lián)想更為兼容，高度強(qiáng)調(diào)執(zhí)行、一切憑業(yè)績(jī)說(shuō)話 阿梅里奧在戴爾展現(xiàn)出的壓縮成本，提高效率的能力，正是聯(lián)想最為需要的 對(duì)于當(dāng)前的聯(lián)想董事會(huì)，CEO對(duì)業(yè)務(wù)的深刻意識(shí)，其中很重要的一點(diǎn)，必須以對(duì)成本的態(tài)度為基礎(chǔ),2010年財(cái)年第三季度,行 動(dòng),連續(xù)在兩個(gè)財(cái)年進(jìn)行裁員，為聯(lián)想節(jié)省成本費(fèi)用3.5億美元 利用聯(lián)想可以進(jìn)行全球資源配置的優(yōu)

38、勢(shì),大刀闊斧地進(jìn)行了供應(yīng)鏈和IT系統(tǒng)的優(yōu)化 將總部由紐約遷至低成本的羅利 接著又將臺(tái)式機(jī)業(yè)務(wù)全部合并到成本最低的中國(guó) 將服務(wù)于歐洲、中東和非洲客戶的支持中心由蘇格蘭移到了人力成本較低的斯洛伐克 在稅率最優(yōu)的新加坡成立運(yùn)作中心開(kāi)展訂單和財(cái)務(wù)管理,第三單元 公司一把手財(cái)務(wù)風(fēng)格與公司財(cái)務(wù)目標(biāo)匹配,財(cái)務(wù)風(fēng)格與公司發(fā)展戰(zhàn)略匹配規(guī)律 修正與優(yōu)化自身財(cái)務(wù)風(fēng)格的途徑,平凡和杰出的領(lǐng)導(dǎo)者的差異，在于： 發(fā)揮和加強(qiáng)其盈余型財(cái)務(wù)風(fēng)格 如何修正其財(cái)務(wù)績(jī)效不佳的財(cái)務(wù)風(fēng)格 自我修正意識(shí)是領(lǐng)導(dǎo)者是否能夠成功的關(guān)鍵,影響領(lǐng)導(dǎo)者修正傾向的兩大因素,年齡因素 是否有合伙關(guān)系的經(jīng)歷,財(cái)務(wù)風(fēng)格修正原則,領(lǐng)導(dǎo)者無(wú)法改變其財(cái)務(wù)特質(zhì)，只能

39、修正其行為 領(lǐng)導(dǎo)者可能會(huì)在特定情況下，恢復(fù)本性 領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)向預(yù)期的方向修正，但跨度有限： 價(jià)值增加： 一般是從低到中，或從中到高 資源利用： 一般是從高到中，或從中到低,Page 173,地帶1,地帶2,地帶4,地帶3,地帶5,蘋(píng)果公司CEO 喬布斯,典型的修正型領(lǐng)導(dǎo) 早期創(chuàng)業(yè)時(shí)，他是風(fēng)投者財(cái)務(wù)風(fēng)格(平衡性財(cái)務(wù)風(fēng)格) 兩次創(chuàng)辦公司(Next電腦公司和皮克斯電影公司)均以大投入和高增值而著稱 Next電腦公司卻以失敗而告終，皮克斯公司成功 通過(guò)自我修正，史蒂夫最終由風(fēng)投者財(cái)務(wù)風(fēng)格轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)贏利型財(cái)務(wù)風(fēng)格,風(fēng)投者財(cái)務(wù)風(fēng)格 VS贏利者財(cái)務(wù)風(fēng)格,風(fēng)投者財(cái)務(wù)風(fēng)格 傾向于掌控市場(chǎng) 擁有遠(yuǎn)見(jiàn)，強(qiáng)調(diào)以夸張的手法

40、增加市場(chǎng)占有率 有大量使用資源的傾向，不擅長(zhǎng)精打細(xì)算 具有耐心的投資人，認(rèn)為長(zhǎng)期投資就等于高利潤(rùn)只要公司繼續(xù)投資，在某個(gè)階段就可以通過(guò)高附加值與高利潤(rùn)的產(chǎn)品而獲利 結(jié)果：公司間歇性成長(zhǎng),贏利者財(cái)務(wù)風(fēng)格 傾向于掌控市場(chǎng) 喜歡風(fēng)險(xiǎn)較低的產(chǎn)品或服務(wù)，但是還要保持高毛利 一般而言，對(duì)于發(fā)展周期較短而且可以獲得一些現(xiàn)金流的產(chǎn)品，即使毛利較低也可以接受 如果以高毛利風(fēng)格賺大錢(qián)為目的，就必須以中度支出配合 結(jié)果：公司穩(wěn)定成長(zhǎng)與獲利,蘋(píng)果公司的CEO史蒂夫喬布斯,典型的修正型領(lǐng)導(dǎo) 早期創(chuàng)業(yè)時(shí)，他是個(gè)風(fēng)投者財(cái)務(wù)風(fēng)格(平衡性財(cái)務(wù)風(fēng)格) 兩次創(chuàng)辦公司(Next電腦公司和皮克斯電影公司)均以大投入和高增值而著稱 Ne

41、xt電腦公司卻以失敗而告終，皮克斯公司成功 通過(guò)自我修正，史蒂夫最終由風(fēng)投者財(cái)務(wù)風(fēng)格轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)贏利型財(cái)務(wù)風(fēng)格,2011.3.3 喬布斯現(xiàn)身蘋(píng)果iPad2發(fā)布會(huì),2009年蘋(píng)果公司收入只個(gè)人電腦行業(yè)總收入的7%營(yíng)運(yùn)利潤(rùn)占整個(gè)個(gè)人電腦行業(yè)的35%（Deutsche Bank）,企業(yè)不贏利就是在危害社會(huì)，就是最大的不道德1989年1月，史玉柱以研究生學(xué)歷畢業(yè)于深圳大學(xué)，隨即下海創(chuàng)業(yè)。1991年，巨人公司成立，推出M-6403漢卡。1995年，巨人推出12種保健品。1997年初，巨人大廈未按期完工，購(gòu)樓花者要求退款。2001年1月，史玉柱通過(guò)珠海士安公司收購(gòu)巨人大廈樓花還債。同時(shí)，新巨人在上海注冊(cè)成立

42、。2004年11月18日，成立上海巨人網(wǎng)絡(luò)科技有限公司，旗下運(yùn)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)游戲征途。2007年11月1日，巨人網(wǎng)絡(luò)正式登陸美國(guó)紐約交易所。,第四單元財(cái)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)的“因勢(shì)利導(dǎo)”與“拾遺補(bǔ)缺”,公司一把手的財(cái)務(wù)風(fēng)格與理財(cái)模式,公司 CEO 財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì),VISION 愿景 POSITION 定位 MISSION 使命 ACTION 行動(dòng),高端財(cái)務(wù)的價(jià)值 2010年 A中國(guó)公司CFO 薪酬,第四單元 財(cái)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)的“因勢(shì)利導(dǎo)”與“拾遺補(bǔ)缺”,各類(lèi)管理人員在財(cái)務(wù)管理中的角色和定位 “因勢(shì)利導(dǎo)”針對(duì)不同財(cái)務(wù)風(fēng)格，財(cái)務(wù)管理模式的動(dòng)態(tài)更新 “拾遺補(bǔ)缺”針對(duì)不同財(cái)務(wù)風(fēng)格，資源配置與風(fēng)險(xiǎn)管控的動(dòng)態(tài)優(yōu)化,第四單元 財(cái)務(wù)管理

43、團(tuán)隊(duì)的“因勢(shì)利導(dǎo)”與“拾遺補(bǔ)缺”,各種管理人員在財(cái)務(wù)管理中的角色和定位 “因勢(shì)利導(dǎo)”針對(duì)不同財(cái)務(wù)風(fēng)格，財(cái)務(wù)管理模式的動(dòng)態(tài)更新 “拾遺補(bǔ)缺”針對(duì)不同財(cái)務(wù)風(fēng)格，資源配置與風(fēng)險(xiǎn)管控的動(dòng)態(tài)優(yōu)化,現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理組織設(shè)置,提升財(cái)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)的角色定位,賬務(wù)處理者 利潤(rùn)管理者 價(jià)值管理者,各種管理人員在財(cái)務(wù)管理中的角色和定位,董事長(zhǎng),制定公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 選擇并委派財(cái)務(wù)總監(jiān) 關(guān)注財(cái)務(wù)危機(jī)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) 關(guān)注投資回報(bào) 關(guān)注企業(yè)價(jià)值增長(zhǎng) 高層協(xié)調(diào) 經(jīng)理層業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和激勵(lì),總經(jīng)理,負(fù)責(zé)實(shí)施財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)危機(jī) 負(fù)責(zé)投資回報(bào)和公司價(jià)值增長(zhǎng) 負(fù)責(zé)上下級(jí)的直線溝通與協(xié)調(diào) 按照董事會(huì)的激勵(lì)政策制定獎(jiǎng)懲制度,各種管理人員

44、在財(cái)務(wù)管理中的角色和定位,財(cái)務(wù)總監(jiān),財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范策略 投資回報(bào) 資本運(yùn)作 稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范 理財(cái)文化建設(shè) 盈利模式設(shè)計(jì) 財(cái)務(wù)制度建設(shè),財(cái)務(wù)經(jīng)理,會(huì)計(jì)核算 預(yù)算管理 資金管理 財(cái)務(wù)控制 財(cái)務(wù)分析 納稅管理,其他部門(mén),投資中心： 投資報(bào)酬率 EVA 現(xiàn)金流量 利潤(rùn)中心： 銷(xiāo)售增長(zhǎng) 成本費(fèi)用率 利潤(rùn)額與利潤(rùn)率 現(xiàn)金流量,成本費(fèi)用中心： 成本費(fèi)用水平 每元費(fèi)用產(chǎn)出效果 現(xiàn)金流量,各種管理人員在財(cái)務(wù)管理中的角色和定位,強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理的原則,調(diào)準(zhǔn)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)財(cái)務(wù)管理的認(rèn)知 清晰在財(cái)務(wù)管理中的角色定位 職責(zé)清晰 合理分工 有效溝通 風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān) 目標(biāo)一致 激勵(lì)到位,控制風(fēng)險(xiǎn)，數(shù)據(jù)說(shuō)話 堅(jiān)守“穩(wěn)健”方針 財(cái)務(wù)

45、管理工具化和制度化,第四單元 財(cái)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)的“因勢(shì)利導(dǎo)”與“拾遺補(bǔ)缺”,各種管理人員在財(cái)務(wù)管理中的角色和定位 “因勢(shì)利導(dǎo)”針對(duì)不同財(cái)務(wù)風(fēng)格，財(cái)務(wù)管理模式的動(dòng)態(tài)更新 “拾遺補(bǔ)缺”針對(duì)不同財(cái)務(wù)風(fēng)格，資源配置與風(fēng)險(xiǎn)管控的動(dòng)態(tài)優(yōu)化,Page 197,CEO視角 VS CFO視角,CEO 關(guān)注企業(yè)持續(xù)的增長(zhǎng) CFO 關(guān)注資產(chǎn)的安全和現(xiàn)金流量的控制 如何平衡財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)的關(guān)系？ 如何平衡資產(chǎn)安全和業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的關(guān)系？ 如何獲得發(fā)展所需資源？,現(xiàn)金流管理,財(cái)務(wù)管理者實(shí)現(xiàn)職業(yè)潛力的方式,從自己和財(cái)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)成員開(kāi)始，創(chuàng)建一個(gè)盈利的財(cái)務(wù)文化，并使財(cái)務(wù)文化成為企業(yè)文化的一部分 在工作上與人力資源部門(mén)保持密切的關(guān)系，在人

46、力資源規(guī)劃與財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)之間建立明確的關(guān)系 關(guān)注員工的招聘、提升和發(fā)展，參與公司發(fā)展計(jì)劃、高潛質(zhì)新興管理者和領(lǐng)導(dǎo)者計(jì)劃、繼任規(guī)劃方案以及管理者財(cái)務(wù)敏感度方案的制定與執(zhí)行 不斷提升自己 改善公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略,韓穎 亞信集團(tuán)CFO,在亞信公司，韓穎是公認(rèn)的僅次于董事長(zhǎng)、CEO的NO.3，但她更認(rèn)同自己是“0”號(hào)人物，“沒(méi)有亞信的平臺(tái)就沒(méi)有我，沒(méi)有1，0什么都不是，如果1頂天立地，0便使其價(jià)值無(wú)限增大。” 2001年，47歲的韓穎被著名的ASIACFO雜志評(píng)選為2000年度“亞洲CFO融資最佳成就獎(jiǎng)、亞洲最佳CFO”，是此獎(jiǎng)設(shè)立以來(lái)獲獎(jiǎng)的中國(guó)第一人 1979年3月，借調(diào)入中國(guó)海洋石油總公司任項(xiàng)目分析員 19

47、81-1985年 廈門(mén)大學(xué)西方會(huì)計(jì)專業(yè)畢業(yè) 1985年2月-1988年8月中國(guó)海洋石油總公司財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)分析員 1988年9月-1998年5月中國(guó)惠普公司，歷任財(cái)務(wù)總監(jiān)、業(yè)務(wù)發(fā)展總監(jiān)、財(cái)務(wù)經(jīng)理、客戶服務(wù)經(jīng)營(yíng)部經(jīng)理等職 1998年1月-2006年1月亞信集團(tuán)副總裁，首席財(cái)務(wù)官（CFO）,到任前：43歲，惠普中國(guó)有限公司財(cái)務(wù)總監(jiān) 前3個(gè)月 與創(chuàng)始人田溯寧、丁健等技術(shù)背景高管溝通“做事”與“做生意”的區(qū)別 公司150名中高層員工進(jìn)行長(zhǎng)達(dá)三天的“生存體驗(yàn)”游戲 3個(gè)月后，歷時(shí)6個(gè)月 理順公司的財(cái)務(wù)系統(tǒng)，建立ERP系統(tǒng)，調(diào)整公司的機(jī)構(gòu)并對(duì)工作流程進(jìn)行重組 業(yè)績(jī) 1998年1999年，憑借豐富的財(cái)務(wù)經(jīng)驗(yàn)和敏銳的財(cái)務(wù)洞察力完成亞信三次成功的融資，為亞信的發(fā)展注入強(qiáng)大的動(dòng)力 建立了亞信嚴(yán)格高效的企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)，保證了亞信的健康運(yùn)轉(zhuǎn) 亞信的收入能見(jiàn)度和有效的成本管理及資金運(yùn)作能力，幫助公司準(zhǔn)確掌握發(fā)展情況并判斷戰(zhàn)略實(shí)施的最佳時(shí)機(jī)，使企業(yè)具有高抗風(fēng)險(xiǎn)能力 2003年，亞信CEO易人，亞信高管中的6位“創(chuàng)業(yè)元老”全線淡出，公司轉(zhuǎn)由職業(yè)經(jīng)理人控制管理