大型復雜IT項目管理實踐第一篇 --- 大型復雜IT項目的特點和管理難點.docx

1、大型復雜IT項目管理實踐第一篇 - 大型復雜IT項目的特點和管理難點政府在國家和地區(qū)的信息化發(fā)展規(guī)劃中，會確立一些重大信息化應用工程，通常采用“總體統(tǒng)籌負責制”（即BOO模式）的方式，由總集成商負責建設并總體運營，政府部門負責提出需求和宏觀調(diào)控。為了實現(xiàn)“數(shù)字城市”的發(fā)展戰(zhàn)略，很多城市已經(jīng)把市民卡工程列為重要專項工程，目前在杭州、煙臺、無錫和上海等近十個城市都已發(fā)行了“市民卡”。市民卡是集多項應用于一體的IC卡，它將給各個領域的用卡需求搭建一個通用的平臺，可以實現(xiàn)跨行業(yè)、跨部門的一卡多用，對分散的信息資源進行整合及統(tǒng)籌規(guī)劃。市民卡的應用領域?qū)⑸婕暗饺藗兩畹母鱾€領域，如醫(yī)療保險和衛(wèi)生領域；政府

2、為民服務領域，涉及民政、教育、公安、工商、稅務和公積金管理等多個公共服務領域；商業(yè)便民服務領域，涉及公交、小額購物及收繳各種公用事業(yè)費用等領域。市民卡與身份證的不同在于，后者更多地體現(xiàn)了政府管理和控制的功能，而前者更多地體現(xiàn)了政府為民服務的功能。市民卡系統(tǒng)建設項目（簡稱“市民卡項目”）是一個龐大復雜的系統(tǒng)工程，在項目管理方面會遇到很多特有的問題，需要探索適合這類項目的項目管理方法。本文將以電子政務領域為背景，結合“市民卡項目”深入分析大型復雜IT項目的特點和管理難點，并根據(jù)項目管理實踐談一些個人的思考和體會。大型復雜IT項目的特點和管理難點1.軟件項目管理的重點和難點大型復雜IT項目中，軟件應

3、用系統(tǒng)的建設占據(jù)重要的地位，要遵循軟件項目管理的內(nèi)在規(guī)律，以需求為導向，逐步推進系統(tǒng)的建設。 1)需求開發(fā)和管理是重點和難點軟件項目的需求在調(diào)研階段很難確定，該現(xiàn)象在國內(nèi)軟件行業(yè)很突出，在政府行業(yè)尤其突出。這是因為政府機構和業(yè)務流程仍處于不斷變革、快速發(fā)展的過程中，而且系統(tǒng)的最終用戶包括公眾群體，他們的意見對需求有重要影響，但是卻很難在需求開發(fā)工作中廣泛、準確地征求廣大公眾的意見。政府行業(yè)的特點決定了無論需求調(diào)研多么充分，也不可能完全準確地定義系統(tǒng)的需求。以“市民卡項目”為例，市民卡是政府為市民提供服務的一種新的載體，反映了政府工作理念由管理型向服務型的轉(zhuǎn)變，這就需要各個政府部門打破在管理上條

4、塊分割的局面，因此“市民卡項目”會涉及到多個政府部門的業(yè)務。這些業(yè)務如何開展、跨部門業(yè)務流程如何協(xié)同仍處于探索階段，該項目關系到國計民生，與普通市民的日常生活、切身利益密切相關，需求變化較頻繁，不易掌控。需求隨著項目的進展逐漸明確，但是還可能不斷演化、擴展甚至推翻，很多失敗的軟件項目往往因為需求變化的不可控而導致項目進度延期和成本投入加大。需求分析的關鍵是：不但要滿足用戶提出的“明確”要求，還要滿足用戶未提出的“潛在的期望”，軟件項目的需求開發(fā)和管理是重點和難點。 2)人力資源管理難度大大型復雜IT系統(tǒng)建設的主要工作是技術密集型的工作，項目的工作成果主要依賴項目團隊成員的腦力勞動結果，項目團隊

5、成員的知識經(jīng)驗、精神狀態(tài)等對工作成果的質(zhì)量和工作效率有根本的影響，人的能力和所發(fā)揮的作用是決定系統(tǒng)成敗的關鍵因素，因此團隊的建設、人力資源管理有很重要的地位，也有較高的難度。2.系統(tǒng)建設技術難度大，涉及面復雜大型復雜IT系統(tǒng)的技術難度大，涉及多種學科技術，需要組織協(xié)調(diào)骨干力量進行技術攻關。例如在“市民卡項目”中，需要解決海量數(shù)據(jù)存儲、大數(shù)據(jù)量業(yè)務處理的問題；需要完成加密算法的大規(guī)模應用以實現(xiàn)個人身份信息、業(yè)務應用信息的安全管理；需要實現(xiàn)各種“異構系統(tǒng)”之間的多種業(yè)務數(shù)據(jù)的共享交換；需要完成卡片的技術選型和芯片研制等工作。3.多部門多單位參與，項目組織協(xié)調(diào)難度大對于大型復雜IT項目，總集成商經(jīng)常

6、需要調(diào)集公司內(nèi)部多個部門的兵力協(xié)同作戰(zhàn)，并領導多個分承建單位共同參與建設，組織和協(xié)調(diào)難度很大，表現(xiàn)在以下幾個方面：1.不同部門、不同單位的人員的能力、素質(zhì)和行為對項目會產(chǎn)生重要影響，而這些不確定因素很難預測；2.不同單位的項目團隊需要建立互相信任和合作的關系，然而由于彼此分散在不同的地點辦公，這對于需要密切配合的工作是一個挑戰(zhàn)，溝通量和溝通難度很大；3.負責大型復雜IT項目的項目經(jīng)理要能夠管理多個部門、多個外部單位的項目團隊以及眾多的個人。除了項目經(jīng)理所在部門的團隊成員以外，還有很多人員與項目經(jīng)理并沒有行政隸屬關系，因此造成項目經(jīng)理的控制能力和約束能力相對較弱；4.不同單位在項目中都要追求自身

7、利益最大化，容易出現(xiàn)推卸責任、為了局部利益而損害項目全局利益的情況，并導致進度延期和成本超支等問題。例如在“市民卡項目”中，公司內(nèi)部的四個部門、十幾個分承建單位和軟硬件供應商參與了系統(tǒng)建設，一百多家醫(yī)院系統(tǒng)開發(fā)商參與了系統(tǒng)對接工作。該項目牽涉到多個政府部門、開發(fā)商的利益和權益，要真正實施起來，可以說是困難重重。多卡割據(jù)的局面也使得市民卡在應用領域推廣時會處于一個非常復雜的應用環(huán)境中，與相關部門和合作伙伴的關系比較復雜，而系統(tǒng)能夠滿足各方的需求和權益是系統(tǒng)得以推進的基礎，這就需要在多方復雜的矛盾之中善于平衡、協(xié)調(diào)。4.統(tǒng)籌管理大量緊密關聯(lián)的子項目大型復雜IT項目一般會被分解成多個子項目實施，子項

8、目彼此之間在技術、業(yè)務和管理方面有緊密的內(nèi)在聯(lián)系，例如在“市民卡項目”中，數(shù)據(jù)共享交換平臺需要為其他子系統(tǒng)服務，穩(wěn)定傳輸業(yè)務信息；數(shù)據(jù)采集子系統(tǒng)要給制卡生產(chǎn)管理子系統(tǒng)提供市民基礎信息，進行卡片的生產(chǎn)和制作；卡服務網(wǎng)站、呼叫中心與卡服務管理子系統(tǒng)之間有多個數(shù)據(jù)查詢接口等等。以上特點體現(xiàn)在項目管理上，表現(xiàn)為多個子項目之間的工作任務存在著緊前緊后關系，多個子項目的進度、人力資源的調(diào)配存在著互相制約的關系，需要很好地解決多項目管理中合理分配共享人力資源、協(xié)同安排項目進度的問題。5.項目規(guī)模大、建設周期長、社會影響大電子政務領域的大型復雜IT項目一般涉及到政府為民服務領域，關系到國計民生，涉及到的用戶群

9、龐大、覆蓋范圍廣，社會影響大，建設周期長，充滿了復雜的未知、不確定因素，在技術、需求、工程組織管理方面有很多風險，需要有很強的風險意識和風險控制能力。例如“市民卡項目”在大型城市實施，一般會涉及千萬人口，覆蓋一兩千家醫(yī)療機構，建設周期以年單位，項目規(guī)模會達到幾千萬甚至幾億。在理解什么是大型復雜IT項目時，還需要注意區(qū)別以下概念：1.“大型”和“復雜”是兩個關聯(lián)而有區(qū)別的概念，有時大型項目不一定是復雜項目，復雜項目也不一定就是大型項目。復雜項目的一個典型特征就是對于大量界面的管理，以及由子項目經(jīng)理而不是項目經(jīng)理來管理的大量子項目。在復雜程度較低的項目中，項目經(jīng)理直接對項目團隊進行管理。在復雜項目

10、中，項目經(jīng)理負責管理子項目經(jīng)理、眾多的個人、公司中不同的部門和多個外部的單位。2.“管理的復雜程度”與“技術的復雜程度”是有聯(lián)系但又截然不同的兩個概念。技術的復雜會一定程度上帶來管理的復雜，但并不是決定因素，例如一個技術難度很大的項目，也許比較容易管理，而一個管理難度很大的項目，其技術難度可能很一般。決定“管理的復雜程度”的主要因素在于被管理對象（包括外部單位、不同部門和個人等）眾多以及彼此之間具有錯綜復雜的矛盾和利益關系。大型復雜IT項目管理實踐第二篇成功經(jīng)驗 - 1. 建立新型的項目組織結構下面將從項目整體管理的角度，結合項目管理實踐談談如何管理大型復雜IT項目。1.建立新型的項目組織結構

11、合理的組織結構有利于項目獲得所需的資源，有利于降低對眾多項目相關方協(xié)調(diào)的難度，有利于增強對項目的控制能力，對于大型復雜IT項目是至關重要的。下面是傳統(tǒng)的項目組織結構圖： 圖1-傳統(tǒng)的項目組織結構圖在圖1中，業(yè)主單位負責人直接對多個承建單位進行管理，協(xié)調(diào)多個承建單位之間出現(xiàn)的問題。當系統(tǒng)建設周期很長、承建單位很多時，甲方為了解決具體問題，要花費大量時間和精力了解技術和實施細節(jié)，這不利于甲方集中精力對項目進行總體規(guī)劃和宏觀管理。為了避免這種情況，在“市民卡項目”中，采用“總體統(tǒng)籌負責制”的方式建立了新型的項目組織結構，如圖2所示：1.甲方授權一位高層負責人作為甲方項目經(jīng)理進行項目管理，總集成商（乙

12、方）選派一名經(jīng)驗豐富的項目經(jīng)理（下文中簡稱高級項目經(jīng)理），協(xié)助甲方對眾多承建單位進行管理，統(tǒng)籌負責系統(tǒng)的建設、運行和維護，并向甲方項目經(jīng)理匯報；2.子項目分別由總集成商及分承建單位的項目團隊實施，分承建單位的子項目經(jīng)理代表本單位對子項目負責，并向乙方項目經(jīng)理匯報，項目管理辦公室（PMO）幫助乙方項目經(jīng)理對各個子項目進行更好地組織、協(xié)調(diào)，對同時開展的各子項目進行多項目綜合管理；3.在承建單位發(fā)生問題時，由于乙方對其沒有直接的行政管理權利而在一定程度上處于弱勢地位，此時由甲方出面協(xié)調(diào)，發(fā)揮甲方的權威約束作用，增強乙方對項目的控制能力，這是利用了管理的借力原則。 圖2-新型的項目組織結構圖大型復雜I

13、T項目由于涉及到多個學科復雜的專業(yè)技術，一般需要聘請相關專家進行深入研究和論證，為此“市民卡項目”建立了專家組，成員來自于科研院所以及相關技術管理機構，對系統(tǒng)的方案進行把關和評審。大型復雜IT項目管理實踐第三篇成功經(jīng)驗 - 2.關注高層次管理，關聯(lián)性管理2. 關注高層次管理，關聯(lián)性管理1)高級項目經(jīng)理的關注點大型復雜IT項目一般會被分解成多個子項目進行實施，由高級項目經(jīng)理負責與各方用戶及項目相關方溝通協(xié)調(diào)、確定項目范圍，制定項目總體計劃，審批各子項目計劃并審核各子項目的里程碑，負責各子項目之間的資源、進度的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)和調(diào)配。各子項目的日常管理工作應由子項目經(jīng)理完成。高級項目經(jīng)理的關注點在于：高層

14、次的項目管理以及各子項目之間關聯(lián)關系的管理，這個原則會體現(xiàn)在各個方面，如下表所示：高級項目經(jīng)理的主要工作子項目經(jīng)理的主要工作需求分析1.審批子項目需求分析報告，形成子項目需求基線2.管理子項目需求之間的關聯(lián)關系，關注某個子項目的需求變化可能對其他子項目產(chǎn)生的影響負責子項目的需求分析工作，完成子項目需求分析報告系統(tǒng)設計1.負責系統(tǒng)總體技術方案2.組織、協(xié)調(diào)子項目團隊進行子系統(tǒng)間的接口設計1.負責子項目的系統(tǒng)設計工作，完成系統(tǒng)設計報告2.參與不同子系統(tǒng)之間的接口設計工作系統(tǒng)測試對子系統(tǒng)進行驗收測試作為子項目驗收的依據(jù)負責子項目的內(nèi)部測試工作制定項目計劃1.負責制定項目總體計劃，明確各子項目在人力資

15、源、進度方面的關聯(lián)、制約關系2.負責審批子項目計劃負責制定子項目計劃監(jiān)控項目執(zhí)行1.審核各子項目的里程碑2.監(jiān)控項目總體計劃中關鍵路徑上關鍵任務的完成情況3.解決各子項目實施過程中在人力資源、進度協(xié)調(diào)方面的沖突和問題監(jiān)控子項目的日常工作，及時發(fā)現(xiàn)子項目的問題并解決溝通協(xié)調(diào)1.在客戶、監(jiān)理、各分承建單位之間溝通、協(xié)調(diào)2.組織、促進各子項目在需求、設計和項目管理等方面的溝通負責子項目內(nèi)部的溝通協(xié)調(diào)，并與其他子項目團隊溝通人力資源管理1.統(tǒng)一調(diào)配公司內(nèi)的多個子項目團隊成員，提高人力資源的共享程度和利用率2.管理子項目經(jīng)理和子項目團隊直接管理子項目團隊成員配置管理1.負責對項目總體計劃、子項目計劃、子

16、項目需求基線、設計基線以及重要會議紀要等進行配置管理2.對項目例會、重要會議的紀要等負責配置管理負責子項目的所有相關文檔和代碼等的配置管理根據(jù)上表，高級項目經(jīng)理的管理思路和重點總結如下：1.對項目進行高層次管理：關注項目總體計劃中關鍵路徑的關鍵任務，關注關鍵人力資源的調(diào)配，關注各子項目的基線和里程碑，關注總體技術方案，關注子系統(tǒng)交付質(zhì)量；2.對子項目間的關聯(lián)關系進行管理，涉及各子項目的需求、技術、進度、資源和溝通等各個方面。高級項目經(jīng)理每周通過“系統(tǒng)建設核心組”召集各子項目經(jīng)理，召開項目每周工作例會，了解一周以來各子項目在技術、進度、人力資源、質(zhì)量以及成本等方面的狀況和存在的問題，針對問題研究

17、解決方案，落實責任人。項目周例會是一個“檢查點”，在管理各子項目間的關聯(lián)任務方面具有重要作用，可以及時發(fā)現(xiàn)某些任務的拖延。對于進度落后的單位，要嚴格要求其調(diào)整，不能耽誤其他單位后續(xù)任務的完成。對于會對多個單位的后續(xù)任務造成影響的任務，高級項目經(jīng)理應尤其重視。例如在“市民卡項目”中，卡驅(qū)動應用接口完成開發(fā)后，要分發(fā)給一百多家醫(yī)院應用系統(tǒng)開發(fā)商進行系統(tǒng)對接，開發(fā)卡驅(qū)動應用接口的工作如果拖延或者質(zhì)量發(fā)生問題，則需要對后續(xù)的對接工作進行重新安排和部署，影響面很大。因此要嚴密監(jiān)控這個任務的進度和質(zhì)量，防止對后續(xù)工作帶來重大的不良影響。2)高級項目經(jīng)理容易犯的錯誤高級項目經(jīng)理要對自己有準確的定位，堅持把時

18、間和精力花在高層次的、子項目關聯(lián)關系的管理工作上，一定要避免陷入子項目的具體管理工作。當子項目經(jīng)理來自分承建單位時，高級項目經(jīng)理不容易犯這個錯誤，但是當子項目經(jīng)理是自己的下屬，而又沒有起到應有的作用時，高級項目經(jīng)理為了工作不受影響，容易越俎代庖，跨過子項目經(jīng)理直接去過問子項目的進度、質(zhì)量，發(fā)現(xiàn)日常工作的一系列問題，并親自出面解決。這種情況會成為項目的一個風險，高級項目經(jīng)理會因此而忽略了項目的整體管理，而且導致項目團隊中責任、權力和匯報關系的混亂，不利于扭轉(zhuǎn)被動的局面。如果子項目經(jīng)理能力弱、不稱職甚至因有對立情緒而故意設置障礙，高級項目經(jīng)理應通過強有力的領導使子項目經(jīng)理擔負起自己的職責，而不能代

19、替子項目經(jīng)理工作，這對高級項目經(jīng)理的個人影響力、領導能力提出了更高的要求。大型復雜IT項目管理實踐第四篇成功經(jīng)驗 - 3.多組織分工協(xié)作、利益平衡3.多組織分工協(xié)作、利益平衡1)采用集中作戰(zhàn)室，加強跨組織溝通協(xié)作大型復雜IT項目的團隊成員通常來自不同的單位和部門，由于辦公地點分散而容易導致溝通不暢，“集中作戰(zhàn)室”（War Room）是解決這個問題的好方法。在“市民卡項目”的關鍵時期，曾多次采用了“集中作戰(zhàn)室”的工作方式，不僅加強了項目團隊成員之間的溝通，顯著提高了工作效率，還有效地增強了團隊的凝聚力。在確定總體技術方案的過程中，需要多個項目團隊緊密溝通、協(xié)同作戰(zhàn)。各分承建單位的技術骨干全部集中

20、到同一地點辦公，在辦公空間的墻上掛滿了項目整體計劃、設計方案架構圖等，辦公室就像是作戰(zhàn)的指揮中心。這種環(huán)境營造了一種緊迫的工作氣氛，各子項目的技術骨干充分、頻繁地就總體技術方案進行溝通，一起圍繞在墻上掛的架構圖、設計方案討論，確定系統(tǒng)總體架構以及子系統(tǒng)之間的接口方式，非常有效地加快了設計總體技術方案的速度。在上線前的系統(tǒng)測試階段，采用“集中作戰(zhàn)室”方式，由各家單位選派骨干測試人員建立一個統(tǒng)一的系統(tǒng)測試組，對即將上線的系統(tǒng)進行全面的測試。需要測試的業(yè)務流程包括采集市民基礎信息、產(chǎn)生實名信息、印刷卡片、制作和發(fā)放卡片、卡片掛失退換服務以及在醫(yī)院持卡就醫(yī)結算等流程，整個業(yè)務流程會貫穿多家單位的多個子

21、系統(tǒng)。測試工作打破了所屬單位的界限，完全按照實際業(yè)務流程劃分測試任務，模擬真實的系統(tǒng)運行環(huán)境，對系統(tǒng)進行全面測試。每天的測試結果按照不同的嚴重等級進行BUG數(shù)量的統(tǒng)計，并制作成報表掛在墻上，營造了一種緊迫感和互相監(jiān)督的氛圍，有效督促了各個單位在系統(tǒng)上線前全力以赴，為系統(tǒng)順利上線做好準備工作。2)平衡多組織局部利益，保證項目全局利益在大型復雜IT項目中，各分承建單位之間的利益、分承建單位的局部利益與項目全局利益經(jīng)常是矛盾、沖突的，這種矛盾和沖突有多種表現(xiàn)形式，以“市民卡項目”為例，列舉兩個例子：1.某分承建單位不能按照計劃按時提交工作成果，已提交的部分質(zhì)量也很差。在要求限期改正后，分承建單位又提

22、出種種理由盡量拖延，觀察到他們的開發(fā)人員非常疲憊，這是為什么？后來了解到：這些開發(fā)人員經(jīng)常加班趕其他項目的進度，擠占了本項目的工作時間。目前很多單位為了控制成本在多個項目之間共享開發(fā)人員，這在一定程度上會造成某些項目不能得到足夠的人力資源而拖延進度、質(zhì)量受損。2.分承建單位的利益沖突還會表現(xiàn)為需求沖突。市民卡在醫(yī)院的應用需要確定機構的唯一標識，這是一個關鍵的數(shù)據(jù)項，在多個分承建單位的子系統(tǒng)里都要使用。項目初期規(guī)定采用地方標準，但某分承建單位提出質(zhì)疑，要求采用行業(yè)標準（這是出于產(chǎn)品修改成本、在商務方面占據(jù)有利地位等多種因素的考慮），并因此發(fā)生比較激烈的爭議。各分承建單位作為理性的市場參與者，在項

23、目中都有自身利益和權益的訴求，都要追求自身利益的最大化。為了擴大自身利益、降低自身風險，分承建單位有可能做出有損于項目全局利益的事，甚至有些單位為了滿足局部利益而犧牲項目整體利益，遇到問題推卸責任、拖延進度、降低質(zhì)量。針對這種情況，高級項目經(jīng)理要保證項目的全局利益，通過與分承建單位的“高層領導”溝通解決問題，即所謂擒賊先擒王，通過強有力的管理進行嚴格控制，絕不能因為分承建單位的局部利益影響到項目整體的進度和質(zhì)量。高級項目經(jīng)理要主動分析，隨著項目的進展，會對分承建單位帶來哪些利益和風險，進而考慮如何平衡各分承建單位的利益和目標的沖突，從而減少項目的阻力，使來自不同單位的參與人員形成一個團結合作的

24、項目團隊，為項目工作的順利開展鋪平道路。高級項目經(jīng)理要與甲方保持密切的溝通，使甲方了解、掌握項目進展的動態(tài)，以便使甲方更充分地參與到項目管理工作中。這樣，當項目執(zhí)行過程中出現(xiàn)難以解決的問題時，高級項目經(jīng)理就可以借助甲方的力量，增強自己對項目的組織、協(xié)調(diào)和控制力度。大型復雜IT項目管理實踐第五篇成功經(jīng)驗 - 4.關注溝通管理4. 關注溝通管理大型復雜IT項目涉及很多機構和單位，參與人員眾多，各家單位的系統(tǒng)有大量復雜的接口，彼此之間的工作互相制約、依賴，有效地進行工程的組織協(xié)調(diào)是一項具有挑戰(zhàn)性的工作。大型復雜IT項目包括的任務數(shù)量非常大，而且都是智力密集型的勞動，需要挖掘人的潛能、主觀能動性和創(chuàng)造

25、力，因此溝通的效果對于項目是否能獲得成功是非常重要的。只有注重溝通，才能科學地組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制項目的實施，才能夠建立和改善人際關系，營造一個良好的內(nèi)部和外部環(huán)境，才能使項目整體團隊有凝聚力、向心力。1)采用正式溝通渠道，控制項目進展根據(jù)項目進展情況，高級項目經(jīng)理可以定時（如每周或者每月）通過系統(tǒng)建設核心組(參見“新型的項目組織結構圖”)召集各相關方召開項目工作例會，甲方項目經(jīng)理、各子項目經(jīng)理、監(jiān)理方是必須參會的成員。高級項目經(jīng)理通過會議了解各子項目在技術、進度、人力資源、質(zhì)量以及成本等方面的狀況和存在的問題，針對問題研究解決方案，落實責任人，并識別、分析和記錄可能存在的風險，落實后續(xù)的主

26、要工作任務，如果有任何影響工作完成的問題則提出，在會議上進行討論，如不能當時解決則記錄下來在會后協(xié)調(diào)解決。項目工作例會應形成會議紀要，在會后對照會議紀要，分別檢查各子項目圍繞會議決定的工作執(zhí)行情況，并形成會議紀要檢查表，下發(fā)至各子項目組成員。高級項目經(jīng)理會后綜合各個子項目的進展情況，形成項目總體進展報告定期向客戶方項目領導小組匯報。建立項目特殊情況報告制度，當遇到重大問題，如技術難題、人力資源沖突、重大質(zhì)量問題和進度問題時，各子項目經(jīng)理可以書面形式或口頭形式與高級項目經(jīng)理進行溝通，高級項目經(jīng)理組織相關人員討論解決方案并落實相關工作的責任人。2)采用非正式溝通，營造和諧的團隊文化在大型復雜IT項

27、目中，經(jīng)常需要各分承建單位的項目團隊緊密配合共同完成工作。來自不同單位的項目團隊成員開始時彼此陌生，容易發(fā)生一些摩擦，會有一個互相磨合、適應的過程。例如在“市民卡項目”中，卡管理系統(tǒng)與醫(yī)療信息系統(tǒng)分別由A、B兩個單位負責開發(fā)，在聯(lián)調(diào)接口的階段，兩個子項目經(jīng)理協(xié)商好，A單位的技術人員去B單位的辦公地點共同聯(lián)調(diào)。但是當A單位人員按時到達后，B單位并沒有做好準備，使A單位的人員等待了較長時間。在聯(lián)調(diào)過程中A單位又發(fā)現(xiàn)B單位的程序有較多錯誤，更加不滿，埋怨、責備了對方，還有個別人員之間發(fā)生了正面沖突，氣氛很緊張。最后，A單位向高級項目經(jīng)理投訴了B單位，聯(lián)調(diào)工作受到一定程度的影響。解決這個問題，可以采用

28、公事公辦的方式，分清各方責任，這是必要的，但是容易造成雙方的對立情緒。如果在正式溝通的基礎上，能適當?shù)夭捎梅钦綔贤ǚ绞剑瑒t能夠在不同項目團隊之間營造和諧的氣氛，建立良好的關系。高級項目經(jīng)理可以適當組織一些體育活動、聚餐活動，為不同項目團隊的核心人員（包括子項目經(jīng)理及技術骨干）建立非正式的溝通渠道。在輕松的活動中，大家會很快地熟悉并成為朋友，彼此關系融洽了，在處理很多事情時就不會站在互相對立甚至拆臺的立場上，強調(diào)責任的界限和范圍，而是能夠互相包容，共同面對問題，積極解決問題。3)通過橫向、縱向溝通實現(xiàn)跨單位、跨部門協(xié)調(diào)大型復雜IT項目通常需要跨部門協(xié)作，有多個子項目的骨干人員是來自于公司其他職

29、能部門，這些人員與本部門任命的子項目經(jīng)理之間沒有明確的上下級關系，而且這些人員并不是全職服務于本項目，同時還承擔著其所在部門的一些工作，因此給本項目的管理帶來較大的難度。例如在“市民卡項目”中，抽調(diào)了其他部門的系統(tǒng)設計員、測試人員、系統(tǒng)工程師和實施人員，這些人員被分配給“市民卡項目”的多個子項目，子項目經(jīng)理由本部門骨干人員擔任，負責實施子項目的設計、開發(fā)和運行維護任務，按照矩陣式的管理模式進行項目管理，如下圖所示： 圖3-矩陣式組織結構中的跨部門管理上圖是一個簡化的組織結構，為了突出一個特點，即項目團隊成員來自于其他部門，子項目經(jīng)理需要對這些“沒有管轄權力”的人員進行管理。在大型復雜IT項目中

30、，經(jīng)常會遇到這種跨部門協(xié)調(diào)的問題：如何協(xié)調(diào)長期性組織（即職能部門）與項目組織之間的關系，子項目經(jīng)理在遇到這類問題時普遍感到比較困惑。例如，子項目經(jīng)理X所管理的開發(fā)人員A總是不能按要求完成任務，平時也很少向X報告工作，而且A經(jīng)常不在崗，自稱是部門2有事，也從來不提前告訴X。X感到很難與A溝通，無法管理，希望項目經(jīng)理幫助解決。開發(fā)人員A雖然被抽調(diào)到項目組，但是對其有“權威管理權力”的卻是他所在部門的領導，當項目工作與部門工作發(fā)生沖突時，A肯定要優(yōu)先完成部門工作。在最初面臨這個問題時，項目經(jīng)理直接去找A的部門經(jīng)理反映，轉(zhuǎn)達了X的意見，部門經(jīng)理答應與A溝通一下，但是溝通的結果完全出乎意料，A認為事情不

31、是X說的那樣，而且認為X的工作安排有問題。部門經(jīng)理向項目經(jīng)理反饋A的意見，并說A的一貫表現(xiàn)還是不錯的。項目經(jīng)理發(fā)現(xiàn)問題并不簡單，如果再去找X核實情況，X又認為A說的不對，就需要反復驗證，這個過程采用了縱向溝通方式，溝通環(huán)節(jié)太多，溝通效率低，效果也差。項目經(jīng)理意識到在這種需要多方參與，反復交換意見、提供反饋的情況下，應采取橫向溝通方式，把需要溝通的多方聚到一起，當面討論解決問題。于是項目經(jīng)理帶X去找部門經(jīng)理，首先表明項目進展很緊迫，有些問題必須要解決，請A與X就工作安排溝通一下。X與A當著部門經(jīng)理的面就工作任務和時間安排進行了溝通、確認，由于有部門經(jīng)理在，A表現(xiàn)的自然比較配合，問題順利解決。最后

32、，項目經(jīng)理對部門經(jīng)理和A的支持都表示感謝。進一步分析，這個問題還存在一些深層的原因：可以看出部門經(jīng)理比較信任A，兩人關系不錯，而子項目經(jīng)理X與A的部門經(jīng)理不很熟悉，這可能是A有恃無恐，不服從X領導的原因之一。不可否認，職位所賦予的權力是非常有力的，但是很多時候，管理者對被管理對象并不具備這種權力，這就要求管理者通過自身的專業(yè)能力、優(yōu)秀素質(zhì)和品德建立個人威信，從而對被管理對象產(chǎn)生影響力。子項目經(jīng)理與其他部門的部門經(jīng)理以及員工應在項目工作中逐步建立起良好的個人關系，有問題多與員工橫向水平溝通，在跨部門溝通時要注意態(tài)度誠懇、舉止禮貌，但要意志堅定，目的明確，問題一定要解決。在大型復雜IT項目中，客戶

33、方、高級項目經(jīng)理和各子項目經(jīng)理都可以根據(jù)實際需要不定期地召開專題討論會議，建立起正式的橫向溝通的渠道，便于就特定專題進行廣泛的研討。例如在“市民卡項目”中，負責軟件應用系統(tǒng)開發(fā)的多個子項目團隊對智能卡芯片技術并不了解，在設計卡片應用系統(tǒng)接口、卡應用安全解決方案時遇到困難，項目經(jīng)理組織相關分承建單位為所有子項目團隊做了專題培訓，詳細講解了智能卡芯片的文件系統(tǒng)、安全管理機制等，掃清了技術障礙。同時，還應建立起良好的項目文化，鼓勵子項目經(jīng)理建立起跨單位、跨部門橫向溝通的意識，在項目需要時主動發(fā)起、組織多個子項目團隊成員參與的會議，加強不同團隊之間的溝通、協(xié)作，提高工作效率。有些問題需要橫向溝通，而有

34、些問題則需要縱向溝通，例如某個子項目的變更會帶來其他子項目在需求、成本和進度等方面的影響，這不能僅依靠子項目之間的橫向溝通，必須通過縱向溝通上報到高級項目經(jīng)理，進行統(tǒng)一調(diào)配協(xié)調(diào)解決。在組織溝通中采取橫向溝通還是縱向溝通的標準是看哪種溝通方式利于快速、有效地解決問題，采取正確的溝通方式可以起到事半功倍的效果。大型復雜IT項目管理實踐第六篇 - 理念、思考和體會理念、思考和體會本人一直從事軟件項目管理工作，在“市民卡項目”的管理活動中，我結合公司的質(zhì)量管理規(guī)范，應用項目管理知識、原理、方法以及其他管理知識，加深了對理論的理解，在實踐中提高了項目管理的水平，總結了不少經(jīng)驗和教訓，在此談一些個人的思考

35、和體會。1.軟件項目的范圍管理是重點和難點之一。軟件項目的需求在調(diào)研階段很難確定，該現(xiàn)象在國內(nèi)軟件行業(yè)尤其突出，需求隨著項目的進展逐漸明確，但是還可能不斷演化、擴展甚至推翻，很多失敗的軟件項目往往因為需求變化的不可控而導致項目進度延期和成本投入加大。軟件項目經(jīng)理應對需求有敏銳的洞察力、較強的預測能力和控制能力，做到這些需要豐富的項目經(jīng)驗和優(yōu)秀的溝通能力。此外，對于需求的變化不應該一味回避，應該采用滾動項目計劃的方式主動適應變化頻繁的需求，不斷地在進度、成本和范圍之間進行調(diào)整、平衡，從而使項目實現(xiàn)更大的價值。2.軟件項目經(jīng)理大多是從技術專家提拔的，他們?nèi)菀字匾暭夹g，沉湎于具體的工作，而忽略管理問

36、題，這個現(xiàn)象在技術專家向項目經(jīng)理角色的轉(zhuǎn)變過程中普遍存在，項目經(jīng)理必須懂得如何有效地發(fā)揮項目組成員的作用，如何與人很好地相處，如何激勵他人更好地工作，而這些往往是技術專家的薄弱之處。因此除了專業(yè)知識以外，對有培養(yǎng)前途的項目經(jīng)理還應該進行管理知識的培訓，包括管理科學、行為科學等，使他們掌握項目管理的知識、技術，幫助他們完成從一名技術專家向一名項目經(jīng)理的轉(zhuǎn)型。3.大型復雜IT項目一般會包含多個項目，在同時管理多個項目時，高級項目經(jīng)理應在多個項目之間建立暢通的溝通渠道。項目內(nèi)部溝通的信息主要集中在項目經(jīng)理，便于項目經(jīng)理進行管理和協(xié)調(diào)；項目之間的一般性溝通可以通過項目經(jīng)理進行，項目之間的重要溝通，例如

37、對核心共享資源的調(diào)配、項目間的進度協(xié)調(diào)等問題應該通過高級項目經(jīng)理進行。4.人力資源管理是軟件項目管理的另一個重點和難點，這是因為軟件項目的大部分工作都是智力密集型工作，這與其他工作在管理上有很大差別：工作成果不是物理可見的，而是邏輯的、不可見的，難以直觀地判斷工作成果的質(zhì)量；工作成果的質(zhì)量與人員的很多因素有關：例如個人能力、身體狀況、心理狀況等，而這些因素在很大程度上也是不可見的、難以控制的。軟件項目的管理人員要充分理解這些管理特點，針對這些特點進行有效地管理。5.高級項目經(jīng)理應定期地組織多個項目組進行技術、管理、客戶關系等方面的交流。一個項目犯的錯誤其他項目可以引以為戒，少走很多彎路，取得的

38、經(jīng)驗可以互相共享和借鑒。自發(fā)性溝通的影響范圍和效果有限，高級項目經(jīng)理應通過組織級的知識共享機制保證經(jīng)驗、技能的積累和共享，從而降低多個項目的總體成本，并為人力資源的不斷升值提供有效的途徑。6.在大型復雜IT項目中，各分承建單位的組織文化不同，各子項目團隊的工作方式不同，參與項目的眾多人員的能力和行為因素不確定性強，這種差異和未定因素是高級項目經(jīng)理必然要面對的復雜狀況。高級項目經(jīng)理可以通過培訓提升項目團隊成員的能力，提高項目團隊的整體素質(zhì)和項目管理技能。培訓的范圍不僅應包括高級項目經(jīng)理的下屬，還應該覆蓋其他單位的項目團隊成員，這樣才能夠統(tǒng)一思想和工作方式，充分共享知識，促進溝通和理解。高級項目經(jīng)

39、理通過組織培訓能夠在內(nèi)、外部團隊成員中廣泛地建立個人威信，鞏固領導地位，增強整體項目團隊的凝聚力和向心力。在多家單位共同參與建設和運營的大型復雜IT項目中，高級項目經(jīng)理要能夠突破局部利益的束縛和不同單位之間的壁壘，站在項目整體利益的立場上，統(tǒng)籌考慮各子項目間的關聯(lián)關系和相互影響，加強客戶方、監(jiān)理方及多個單位之間的溝通，統(tǒng)一管理制度和規(guī)范，提升整體團隊素質(zhì)和能力，嚴格控制項目進度和質(zhì)量，在實現(xiàn)大型項目整體利益與目標的基礎上，一定程度地滿足各個相關方的利益，平衡相關方的沖突，從而減少項目的阻力和困難，為項目工作的順利開展鋪平道路。項目管理的核心與根本是對人的管理，傳統(tǒng)的領導者管理他人的行動，變革型

40、的領導者領導他人的思想。現(xiàn)代管理理念已經(jīng)由“命令與控制”轉(zhuǎn)向“鼓勵與滿意”，這種理念對于“管理大型復雜IT項目”具有重要的意義。人從根本上是自我激勵的，通過影響人的動機和價值觀可以影響人的行動，可以使領導者超越傳統(tǒng)的管理方式，產(chǎn)生更大的影響力。多項目人力資源調(diào)配的難題在一個商業(yè)競爭日益激烈的市場環(huán)境中，為了獲得競爭優(yōu)勢，企業(yè)各層的項目管理人員都不可避免地要面對復雜多變的多項目管理環(huán)境。我們必須比競爭對手花更少的錢做更多的事，而且做得更快更好，體現(xiàn)在每個項目上，就需要我們充分利用有限的資源不斷滿足用戶快速變化的目標，只有這樣才能具有競爭力，企業(yè)才能夠生存和發(fā)展。相信大家都有一個共同的感受，就是企

41、業(yè)所能提供的人力資源相對于要完成的眾多項目而言，總是不夠的，不同層次的項目管理人員都會不同程度地感到身處困境，承受著來自各方面的巨大壓力，多項目人力資源調(diào)配已經(jīng)成為我們必須面對的課題。多項目人力資源調(diào)配的難題兩個項目都面臨著周末上線的最后期限的壓力，并出現(xiàn)了嚴重的資源競爭：開發(fā)人員是不可或缺的關鍵資源，怎么辦？項目經(jīng)理A、B抱著最后的希望找部門總經(jīng)理協(xié)調(diào)，他們據(jù)理力爭，總經(jīng)理也很為難，最后權衡再三把X安排給B了，另外安排開發(fā)人員Y給A。其實誰都知道：Y只是先填著空，X完成B的任務后還得立刻回來繼續(xù)先前的工作。干完B的活，X想喘口氣，就沒主動告訴A，而B也想再占著X以防萬一，所以也沒告訴A，A迫

42、不及待地問B，B就含糊其辭，模棱兩可。在A的再三努力下，終于要回了X，而X發(fā)現(xiàn)Y的程序象網(wǎng)兜，漏洞太多，只好重做，非常辛苦?，F(xiàn)在X需要承擔更多的工作，為什么？因為他干活麻利，技術又好，很多項目經(jīng)理都喜歡用，但是這也導致他的壓力總是很大，而干的活多出錯的機會也多，萬一出了錯還要挨批評，領導看不到功勞，只看到了錯誤，相當冤枉。相對應的，開發(fā)人員Y水平較低，技術差，項目經(jīng)理不愛用，也不會給他安排什么重要任務，大錯沒機會犯，小錯源源不斷，活得自由自在。開發(fā)人員Z很“聰明”，A項目經(jīng)理問他有無時間，他就說我在B項目上有事沒干完，B項目經(jīng)理問他有無時間，他就說我在C項目上有事忙得很，他的話虛中有實，實中有

43、虛，項目經(jīng)理很難清楚他到底在干什么，也沒有精力和他斗智斗勇。X看到Y和Z的這些表現(xiàn)，非常不滿，感覺自己費力不討好，啞巴吃黃連有苦說不出。項目經(jīng)理經(jīng)常苦于無米之炊，為了做好項目，不得不盡一切可能把那些能干的開發(fā)人員占為己有，明爭暗斗，互不相讓；部門總經(jīng)理很難權衡，各個項目經(jīng)理都來爭那幾個能干的人，哪個項目都很急很重要，哪個項目缺了人都不行，不得不拆東墻補西墻，捉襟見肘，四面楚歌參考上面的案例，我們可以了解到多項目人力資源調(diào)配存在的一些問題：項目經(jīng)理對關鍵資源無序競爭，使其過渡投入于自己的項目，從而使其他項目受到影響；員工在多個項目之間輪換，項目經(jīng)理很難詳細、準確地了解員工真實的忙閑狀況，從其他項

44、目經(jīng)理和員工本人得到的信息經(jīng)常是失真的。不同員工忙閑不均，出現(xiàn)管理權限的真空和交叉：關鍵資源工作壓力過大，工作效率、質(zhì)量下降，身心健康受到摧殘，產(chǎn)生強烈的不滿情緒；后進人員效率低、態(tài)度差，得不到鍛煉機會，總是處于劣勢地位，造成惡性循環(huán)，使項目成本居高不下，對其他員工也產(chǎn)生負面影響。高層經(jīng)理如何解決難題項目經(jīng)理之間的競爭是難以完全避免的，由于項目干系人都是理性的市場參與者，即他們都要謀求自身利益的最大化，表現(xiàn)在項目管理中就是謀求所處項目的利益最大化。這種尋優(yōu)行為在多項目環(huán)境下極為不可取，這與多項目管理的主要目標企業(yè)效益最大化相抵觸。在實現(xiàn)企業(yè)目標的過程中，往往需要某些項目作出一定犧牲。多項目管理

45、特有的項目干系人之間的沖突的根本原因是個人自身利益要求和企業(yè)利益要求的內(nèi)在沖突。根據(jù)對多項目人力資源調(diào)配問題的分析，本文結合個人實踐經(jīng)驗提出一些具體的解決方法。一、建立組織結構、團隊文化和獎懲機制1.建立矩陣型組織結構，優(yōu)化人力資源配置建立矩陣型組織結構，劃分職能小組，項目組可以從各職能組抽調(diào)所需人員，具有豐富經(jīng)驗的專家也可以為所有項目服務，各職能組的人員在不同的項目組中組合，增加了互相學習的機會，利于培養(yǎng)復合型人才。2.避免過度依賴關鍵資源，組建專業(yè)化、學習型團隊充分利用好關鍵資源，但要避免對優(yōu)秀員工過度依賴。建立分工協(xié)作的專業(yè)化團隊，提高團隊整體素質(zhì)，從而有效釋放對關鍵資源的壓力。合理安排

46、項目之間的空閑時間，通過職業(yè)生涯規(guī)劃、專業(yè)培訓、知識共享切實提升員工技能，打造專業(yè)化團隊，從而避免過渡依賴少數(shù)優(yōu)秀員工，降低人力資源調(diào)配的難度。3.剎歪風，樹正氣，建立良好的團隊文化高層經(jīng)理要善于“識別”影響團隊工作士氣的后進分子，及時糾正錯誤，毫不客氣地給予相應的處罰。千里之堤毀于蟻穴，一個后進員工如果工作態(tài)度不端而未受懲罰，則會繼續(xù)犯錯誤并影響周圍的人，從而逐漸形成懶散、低效的風氣。糾正一個人的錯誤并不困難，但扭轉(zhuǎn)一種不良風氣卻會遇到無形的阻力，如果到了積重難返的地步，將很難再控制局面，所以必須要防微杜漸，不讓不良風氣有滋生的土壤。4.建立賞罰分明的獎懲機制改變“任務競爭資源”的局面，把員

47、工的工作成果與績效工資的發(fā)放、年度調(diào)薪資格直接掛鉤，建立“資源競爭任務”的利益導向，按責權利均衡的原則，鼓勵員工在項目中主動承擔更多的工作，貢獻大、責任重的員工將得到豐厚的回報。二、實行精細化、透明化管理，加大人力資源共享程度為了最大限度地降低多項目總體實施成本，必須盡量加大人力資源共享程度。為了能夠有效降低管理的難度，需要實行精細化、透明化管理，采用軟件管理工具為項目計劃的制定、執(zhí)行和監(jiān)控提供必要的信息。1.掌握員工的真實忙閑狀態(tài)，充分共享資源項目經(jīng)理在做出計劃安排后，必須先在軟件管理工具中申請使用人力資源，這樣軟件就可以記錄員工在每個項目的工作安排及狀態(tài)，項目經(jīng)理可以隨時查詢，不會因為得到

48、失真的信息而影響項目工作，還可以在不同項目中充分共享資源。2.精細化管理關鍵資源，明確其在不同項目中的工時分配比例計劃的制定貫穿整個項目的生命周期并不斷完善和細化，對關鍵資源的任務安排最好細化到天或小時，并且明確關鍵資源在不同項目中的工時分配比例。在前面的案例中，開發(fā)人員X的工作時間安排沒有精細化，造成不同項目輪換之間的管理真空。借助軟件管理工具，可以保證關鍵資源的使用在管理人員之間是透明的，不存在含糊其辭、模棱兩可的理解。3.從“無序競爭”變?yōu)椤敖y(tǒng)籌調(diào)配”精細化管理有利于改變項目經(jīng)理獲取人力資源的方式。在實際項目實施過程中，項目計劃普遍不夠細化、準確，這給人力資源的統(tǒng)一調(diào)配帶來了困難。精細化

49、管理使我們在計劃階段就可以發(fā)現(xiàn)關鍵資源的沖突，從而提前進行統(tǒng)籌調(diào)配，為解決人力資源沖突贏得了時間和機會。4.及時發(fā)現(xiàn)問題員工，變“事后懲罰”為“事前引導”精細化管理可以使我們及時發(fā)現(xiàn)工作不飽滿的問題員工，及時糾正錯誤，杜絕這些員工長時間處于閑散狀態(tài)，影響團隊士氣，自身能力得不到提升，這對提高組織績效、建立團隊文化、幫助員工成長都有積極意義。5.客觀、全面、公正地評價員工績效員工通過軟件管理工具記錄實際工作工時、工作成果，項目經(jīng)理通過軟件管理工具對員工工作進行評價。高層經(jīng)理可以及時、全面地了解每個員工的實際工作狀況及評價，以此作為績效評價、獎勵懲罰的依據(jù)。三、多項目人力資源調(diào)配的具體策略1.嚴格

50、審批項目計劃，加強項目成本控制如果兩個項目的工作都在正常進展中，但兩個項目組之間卻有明顯的忙閑不均，是什么原因呢？原因之一是其中某個項目的計劃過于寬松，高層經(jīng)理必須嚴格審核項目計劃的工期和投入成本，這對預防項目實施過程中不同項目組的忙閑不均具有重要意義。在審核項目計劃時，應了解項目的需求、技術難度等概況，評估項目計劃的合理性，避免出現(xiàn)人多事少，浪費人力資源的情況，對于過于寬松的不合理的項目計劃，要及時糾正，否則在實施階段，會帶來一系列問題，不僅加大了項目成本的投入，而且對員工的心理、團隊的文化建設都有不良影響。2.客觀理性評估資源需求，避免“會哭的孩子有奶吃”的現(xiàn)象有些項目經(jīng)理較強勢，與領導溝

51、通也較好，總能獲得資源甚至經(jīng)常過度占有資源，而有些項目經(jīng)理只在必需的情況下才申請資源。高層經(jīng)理要洞察不同人的行為特點和行為傾向，盡量避免這種“會哭的孩子有奶吃”的情況，使每個項目都得到必需的人力資源，對于項目經(jīng)理的用人要求，也要根據(jù)任務的實際情況客觀理性地評估。3.利用好項目的時間差，保證關鍵路徑的資源保證每個項目關鍵路徑上資源的充足，當某個項目的關鍵路徑人力不足時，在不影響其他項目的關鍵路徑時，可以把其他項目的資源臨時補充到該項目的關鍵路徑上，緩解關鍵路徑的壓力。例如A，B兩個項目分別處于需求、設計階段，B項目進度緊張且人員不足，必須增加設計人員，可以從A項目抽調(diào)設計人員支援B項目。4.給關

52、鍵資源安排關鍵工作，解決關鍵路徑?jīng)_突當不同項目對人力資源的需求產(chǎn)生沖突時，首先應滿足處于關鍵路徑上的項目。如果兩個項目都處于關鍵路徑上而使關鍵資源的工作壓力過大，此時應遵循“給關鍵資源安排關鍵工作”的原則，即對WBS進行細化，關鍵資源只承擔必須由其承擔的任務，盡量把工作負荷分出去。例如某個需求分析人員同時承擔兩個項目的工作，苦無分身之術。這時可以把那些整理需求調(diào)研材料、填寫格式化需求文檔的工作分出來，給他配備助手，在他指導下完成事務性工作，他可以集中精力去做那些別人不能替代的更有價值的分析性、創(chuàng)造性的工作。5.注意邊際效應，合理釋放關鍵資源的工作壓力人力資源過度使用會產(chǎn)生邊際效應。關鍵資源同時

53、支持的項目數(shù)量最好不超過兩個，最多不超過三個，這是由軟件項目腦力勞動的工作性質(zhì)決定的，如果多個項目之間的任務輪換過于頻繁，工作壓力過大，則工作效率和質(zhì)量會明顯下降。6.依據(jù)項目優(yōu)先級解決資源沖突，對風險項目提供支持當資源沖突不可能解決時，必須依據(jù)項目優(yōu)先級對項目進行取舍，取舍的標準和因素很多，例如利潤指標、政治影響、市場機會等等，需要綜合考慮，權衡利弊。對于沒有獲得必要資源的項目應進行監(jiān)控、提供持續(xù)的支持。例如在2008年，我們承擔了奧運會相關的項目，公司領導要求全力確保項目的成功，在人力資源非常緊張的情況下，不得不從其他項目抽調(diào)精兵強將為奧運項目保駕。被抽調(diào)人員的項目立刻面臨著客戶響應速度變

54、慢，客戶滿意度下降的風險，我及時與銷售部門協(xié)調(diào)溝通，共同在客戶關系方面做了一些工作，有效地緩解了緊張和壓力，把不良影響降到了最低限度。7.保持多個項目的進度均衡，避免資源需求的高峰保持多個項目的進度均衡可以一定程度上降低人力資源沖突的程度。高層經(jīng)理應該在宏觀上把握多個項目的實施進度，盡量避免使多個項目集中在同一時間段。有些項目的進度是剛性的，很少有回旋的余地，但是某些項目，完全可以通過與客戶主動溝通、積極協(xié)調(diào)而有效推動項目的進展。例如在政府行業(yè)，一般上半年較閑，而到了下半年則開始簽合同，忙實施，多個項目同時展開，增加了資源分配的難度。這種情況下，除了主動推進外，對于有把握拿到的合同，還可以提前

55、實施，盡量使多個項目的進度保持均衡，避免產(chǎn)生資源需求的高峰。項目經(jīng)理應注意的問題項目經(jīng)理在多項目管理環(huán)境下也要掌握一些工作技巧：要充分利用好核心員工，合理安排工作，防止其壓力過大或成為瓶頸；處理好學習曲線與項目進度的矛盾，避免過度依賴熟手而導致某些工作他人不能接手，只能依賴某個人完成，從而帶來調(diào)配的難度；重視與領導的溝通，讓領導隨時了解項目各方面的進展情況，從而理解人力資源需求的必要性，合理性。多項目人力資源調(diào)配是一個復雜的問題，需要在項目管理實踐中不斷總結經(jīng)驗。項目經(jīng)理之間的配合是順利進行人力資源調(diào)配的前提，這很難通過制度和流程強制實現(xiàn)，而更多地依賴項目經(jīng)理之間良好的關系和企業(yè)文化的魅力。多

56、項目管理中更重要的是人際溝通的“軟技能”，是管理科學性與藝術性的結合。金庸筆下的項目經(jīng)理大盤點(2015-11-19 09:35:19)轉(zhuǎn)載標簽：雜談金庸，原名查良鏞。從1955年開始，金庸先生共寫出被武俠迷們稱為“飛雪連天射白鹿，笑書神俠倚碧鴛”的14部（越女劍是附在俠客行后面的短篇小說，一般不考慮）傳世之作。到1972年，金庸先生在寫出“巔峰”之作鹿鼎記后，就此封筆。本著一切皆項目的原則，欣旋小編今天就從項目管理的角度帶大家認識一下其中一些經(jīng)典人物！項目經(jīng)理：康熙擅長領域：項目整合管理康熙，又名小玄子，出處鹿鼎記。在這部巔峰之作中，金庸將歷史人物與武俠徹底融合，也造就了鹿鼎記與純武俠的區(qū)別。這其中，關于康熙的歷史描寫頗為豐富，結合康熙生平事跡將康熙皇帝刻畫的惟妙惟肖?？滴趸实圩鳛榍宄翱登⑹馈钡拈_創(chuàng)者，是項目整合管理的專家。他擒鰲拜，廢三藩等等。每個項目都計劃周密，執(zhí)行嚴謹，成功后還會舉辦慶功宴獎勵下屬，絕對是一個優(yōu)秀的項目經(jīng)理。以擒鰲拜為例，項目規(guī)劃階段，康熙先是選了一批少年整日訓練摔跤。一方面麻痹鰲拜，一方面等這些少年