聯(lián)想人力資源三年規(guī)劃.ppt

1、人力資源三年規(guī)劃,人力資源部 二OO一年一月,主要內(nèi)容,需求,環(huán)境分析,優(yōu)勢： 1、聯(lián)想良好的品牌優(yōu)勢 2、員工忠誠度高、公司凝聚力強 3、業(yè)務高速發(fā)展帶來的機會和公平的競爭機制，有效吸引、保留人才 劣勢： 1、業(yè)績導向的文化過頭了 2、員工職業(yè)生涯發(fā)展道路單一，支持體系建設落后,戰(zhàn)略原則及框架 戰(zhàn)略原則 1 根據(jù)最新的組織結(jié)構(gòu)，明確各層管理者的HR職責及管理流程 2 科學設置公司組織結(jié)構(gòu)、崗位，得出人崗匹配的方法 3 提出明確的EVP（員工價值承諾），并對內(nèi)外進行宣傳 4 完善以前的招聘流程，并制定針對中高層管理者和高級技術(shù)人員的招聘策略 5 建立適應未來業(yè)務、崗位特點的多元化、靈活的薪酬制

2、度 6 規(guī)劃制定明確的員工職業(yè)生涯發(fā)展道路，并設計出相應的支持體系 7 建立干部能上能下的機制，為員工發(fā)展創(chuàng)造空間 8 建立以ERP系統(tǒng) HR模塊為核心的人力資源信息系統(tǒng),1、高層管理人才和高級技術(shù)人才稀缺 2、國內(nèi)市場對高層管理人員和高級技術(shù)人員的需求絕對量大, 增長強勁 3、高層管理者和技術(shù)人員的供需關系將長期緊張,1、人員增長絕對數(shù)量大 2、業(yè)務群組結(jié)構(gòu)的變化對公司人員結(jié)構(gòu)的變化帶來極大影響，新興業(yè)務需求極大 3、干部總數(shù)增幅巨大，由目前的696人激增至2003年的2000人左右,SWOT分析,公司發(fā)展對人員總體的需求,2000 2001 2002 2003,職員*,工人*,*工人：重復

3、勞動、大專學歷以下。如行政后勤輔助崗、生產(chǎn)線工人 *職員：腦力勞動、大專以上學歷。,13,194,17,925,22,130,35% 6,434,42% 6,760,32% 8,475,40% 9,450,8% 9,170,37% 12,960,4,762,增長狀況分析： 人員數(shù)量增長2.33倍，人員增長絕對數(shù)量為12612人 , 其中職員崗增長8198人,CAGR 2000-2003,4,756,100%=9,518,39%,總體增長 44% 39% 38%,27%,33%,未來三年人員比例變化情況,2000年人員比例,2003年人員比例,技術(shù)人員比例在三年后占公司人員比例由目前的21%上升

4、到26%，將會是我們的招聘重點,5%,21%,15%,28%,36%,5%,26%,15%,28%,31%,CAGR： 2000-2003,職能支持人員,市場銷售人員,技術(shù)人員,中高層干部,售后服務人員,40% 49% 40% 40% 32%,40%,4,762,12,960,未來三年各業(yè)務群組人員的增長需求,2000年人員比例,2003年人員比例,30%,41%,2%,4%,0,32%,36%,4%,5%,4%,部件/OEM,信息運營,企業(yè)IT,消費IT,手持IA,33% 24% 60% 37% 20% 104%,IT服務,23%,19%,1 IT服務、信息運營、手持IA三項新業(yè)務的人員增長

5、幅度最高。尤其是IT服務業(yè)務目前的人員儲備數(shù)字為零，但外界人才市場上的資源有限 2 各項業(yè)務之間，尤其是新興業(yè)務之間，對人員要求的差異性很大 以上原因?qū)θ藛T招聘帶來極大挑戰(zhàn),4,762,12,960,CAGR： 2000-2003,未來各層管理人員變化趨勢,高層管理者,中層管理者,基層管理者,33,194,469,干部總數(shù)增幅巨大，由2000年的696人激增至2，000人左右,2000年,586,1,416,2003年,33,主要內(nèi)容,需求,環(huán)境分析,優(yōu)勢： 1、聯(lián)想良好的品牌優(yōu)勢 2、員工忠誠度高、公司凝聚力強 3、業(yè)務高速發(fā)展帶來的機會和公平的競爭機制，有效吸引、保留人才 劣勢： 1、業(yè)績

6、導向的文化過頭了 2、員工職業(yè)生涯發(fā)展道路單一，支持體系建設落后,戰(zhàn)略原則及框架 戰(zhàn)略原則 1 根據(jù)最新的組織結(jié)構(gòu)，明確各層管理者的HR職責及管理流程 2 科學設置公司組織結(jié)構(gòu)、崗位，得出人崗匹配的方法 3 提出明確的EVP（員工價值承諾），并對內(nèi)外進行宣傳 4 完善以前的招聘流程，并制定針對中高層管理者和高級技術(shù)人員的招聘策略 5 建立適應未來業(yè)務、崗位特點的多元化、靈活的薪酬制度 6 規(guī)劃制定明確的員工職業(yè)生涯發(fā)展道路，并設計出相應的支持體系 7 建立干部能上能下的機制，為員工發(fā)展創(chuàng)造空間 8 建立以ERP系統(tǒng)的HR模塊為核心的人力資源信息系統(tǒng),1、高層管理人才和高級技術(shù)人才稀缺 2、國內(nèi)

7、市場對高層管理人員和高級技術(shù)人員的需求絕對量大, 增長強勁 3、高層管理者和技術(shù)人員的供需關系將長期緊張,1、人員增長絕對數(shù)量大 2、業(yè)務群組結(jié)構(gòu)的變化對公司人員結(jié)構(gòu)的變化帶來極大影響，新興業(yè)務需求極大 3、干部總數(shù)增幅巨大，由目前的696余人激增至2003年的2000人左右,SWOT分析,人力資源環(huán)境分析,中國人才市場狀況： 種類 中高層職業(yè)經(jīng)理人 高層技術(shù)人員 中基層技術(shù)人員 其他專業(yè)人才 數(shù)量 稀缺 稀缺 競爭激烈 供需基本平衡 來源 一流IT外企 /海外 海外/歸國人員 高校/國內(nèi)一流IT企業(yè) 廣泛 薪酬水平 30萬以上/年 50-300萬/年 10-30萬/年,1、中高層管理人才和高

8、級技術(shù)人才稀缺，其他專業(yè)人才來源相對充足 2、國內(nèi)市場對中高層管理人才和高級技術(shù)人才需求強勁；二板市場企業(yè)也加入了對此類人才的爭奪，人才價碼逐步攀升 3、高級管理人才中短期存在供需緊張的關系，高級技術(shù)人員供需緊張的關系將在全球范圍內(nèi)長期存在。,主要內(nèi)容,需求,環(huán)境分析,優(yōu)勢： 1、聯(lián)想良好的品牌優(yōu)勢 2、員工忠誠度高、公司凝聚力強 3、業(yè)務高速發(fā)展帶來的機會和公平的競爭機制，有效吸引、保留人才 劣勢： 1、業(yè)績導向的文化過頭了 2、員工職業(yè)生涯發(fā)展道路單一，支持體系建設落后,戰(zhàn)略原則及框架 戰(zhàn)略原則 1 根據(jù)最新的組織結(jié)構(gòu)，明確各層管理者的HR職責及管理流程 2 科學設置公司組織結(jié)構(gòu)、崗位，得

9、出人崗匹配的方法 3 提出明確的EVP（員工價值承諾），并對內(nèi)外進行宣傳 4 完善以前的招聘流程，并制定針對中高層管理者和高級技術(shù)人員的招聘策略 5 建立適應未來業(yè)務、崗位特點的多元化、靈活的薪酬制度 6 規(guī)劃制定明確的員工職業(yè)生涯發(fā)展道路，并設計出相應的支持體系 7 建立干部能上能下的機制，為員工發(fā)展創(chuàng)造空間 8 建立以ERP系統(tǒng)的HR模塊為核心的人力資源信息系統(tǒng),1、高層管理人才和高級技術(shù)人才稀缺 2、國內(nèi)市場對高層管理人員和高級技術(shù)人員的需求絕對量大, 增長強勁 3、高層管理者和技術(shù)人員的供需關系將長期緊張,1、人員增長絕對數(shù)量大 2、業(yè)務群組結(jié)構(gòu)的變化對公司人員結(jié)構(gòu)的變化帶來極大影響，

10、新興業(yè)務需求極大 3、干部總數(shù)增幅巨大，由目前的696余人激增至2003年的2000人左右,SWOT分析,人力資源SWOT分析,優(yōu)勢： 1、聯(lián)想良好的品牌優(yōu)勢和行業(yè)聲譽； 2、員工忠誠度高，公司凝聚力強； 3、強烈的目標導向，與此相關的激勵制度比較完善（如期權(quán)制度） ； 4、業(yè)務高速發(fā)展帶來的機會和公平的競爭機制，有效吸引和保留了人才，并激發(fā)了員工追求成功的欲望； 5、業(yè)務的拓展和組織結(jié)構(gòu)的不斷調(diào)整，績效管理多年的不斷完善，為合理的人崗匹配提供了機會。,劣勢： 1、IT產(chǎn)業(yè)的HR戰(zhàn)略是公司成敗的關鍵因素，以往沒有從戰(zhàn)略上說清楚； 2、經(jīng)營業(yè)績導向的文化過頭了 3、員工職業(yè)生涯發(fā)展道路單一，支持

11、體系建設滯后 4、薪酬體系單一、不靈活，不能適應多業(yè)務的激勵特征；與競爭對手相比，缺乏競爭力； 5、干部層級太多，缺乏能上能下的機制 6、信息手段比較落后,人力資源SWOT分析,機遇,挑戰(zhàn),1 高校面向市場的培養(yǎng)機制，可以為我們提供更多的可選之才 2 外企在中國的多年發(fā)展合中國市場經(jīng)濟的逐漸成熟 ，國內(nèi)中高層專業(yè)人才市場逐漸成熟，而聯(lián)想形象和待遇的競爭性又可能吸引外來人才 3 中國經(jīng)濟的高速發(fā)展和良好的創(chuàng)業(yè)空間，吸引逐漸增多的歸國人員,1 進入WTO，國際化公司大舉進入國內(nèi)，將聯(lián)想看作他們中國的最好的人才庫 2 中國二板市場的創(chuàng)立，使得國內(nèi)高科技中小企業(yè)也成了與聯(lián)想爭奪人才的對手 3 全球范圍

12、內(nèi)IT類人才短缺，中國是美歐日等國爭奪人才的對象 4 高技術(shù)人才和適合國內(nèi)企業(yè)、具有國際化經(jīng)驗的中高層管理人員短缺,主要內(nèi)容,需求,環(huán)境分析,優(yōu)勢： 1、聯(lián)想良好的品牌優(yōu)勢 2、員工忠誠度高、公司凝聚力強 3、業(yè)務高速發(fā)展帶來的機會和公平的競爭機制，有效吸引、保留人才 劣勢： 1、業(yè)績導向的文化過頭了 2、員工職業(yè)生涯發(fā)展道路單一，支持體系建設落后,戰(zhàn)略原則及框架 戰(zhàn)略原則 1 根據(jù)最新的組織結(jié)構(gòu)，明確各層管理者的HR職責及管理流程 2 科學設置公司組織結(jié)構(gòu)、崗位，得出人崗匹配的方法 3 提出明確的EVP（員工價值承諾），并對內(nèi)外進行宣傳 4 完善以前的招聘流程，并制定針對中高層管理者和高級技

13、術(shù)人員的招聘策略 5 建立適應未來業(yè)務、崗位特點的多元化、靈活的薪酬制度 6 規(guī)劃制定明確的員工職業(yè)生涯發(fā)展道路，并設計出相應的支持體系 7 建立干部能上能下的機制，為員工發(fā)展創(chuàng)造空間 8 建立以ERP系統(tǒng)的HR模塊為核心的人力資源信息系統(tǒng),1、高層管理人才和高級技術(shù)人才稀缺 2、國內(nèi)市場對高層管理人員和高級技術(shù)人員的需求絕對量大, 增長強勁 3、高層管理者和技術(shù)人員的供需關系將長期緊張,1、人員增長絕對數(shù)量大 2、業(yè)務群組結(jié)構(gòu)的變化對公司人員結(jié)構(gòu)的變化帶來極大影響，新興業(yè)務需求極大 3、干部總數(shù)增幅巨大，由目前的696余人激增至2003年的2000人左右,SWOT分析,成功的人力資源戰(zhàn)略框架

14、,改善的財務業(yè)績,1. 貫徹人才意識,3.,建立業(yè)績導 向的文化,2. 提出 EVP,1 貫徹人才意識 2 提出員工價值承諾 3 建立業(yè)績導向文化 4 招聘人才 5 發(fā)展人才 6 為員工發(fā)展創(chuàng)造空間 7 保留人才,聯(lián)想的HR三年戰(zhàn)略,1 根據(jù)最新的組織結(jié)構(gòu)，明確各層管理者的HR職責及管理流程 2 科學設置公司組織結(jié)構(gòu)、崗位，得出人崗匹配的方法 3 提出明確的EVP（員工價值承諾），并對內(nèi)外進行宣傳 4 完善以前的招聘流程，并制定針對中高層管理者和高級技術(shù)人員的招聘策略 5 建立適應未來業(yè)務及業(yè)務運營模式（如；聯(lián)盟）的特點建立多元化、靈活的薪 酬制度 6 規(guī)劃制定明確的員工職業(yè)生涯發(fā)展道路，并設

15、計出相應的支持體系（例如： 專業(yè)職稱體系、培訓、輪崗） 7 建立干部能上能下的機制，為員工發(fā)展創(chuàng)造空間 8 建立以ERP系統(tǒng)的HR模塊為核心的人力資源信息系統(tǒng),根據(jù)最新的組織結(jié)構(gòu)，明確各層管理者的HR職責及管理流程,1、高層管理者對人力資源理論理解不深 2、部分管理者不能認識到人力資源職責是他們的前三位職責之一,具體策略,推進計劃,原因,1 明確各層級（董事會、總裁室、各業(yè)務部門管理者）和各責任部門（人力資源部、業(yè)務群/業(yè)務單位和職能部門）的HR管理職責 2 明確制定出HR管理流程,1 2001年上半年完成HR管理職責的界定 2 2001年下半年完成HR管理流程的制定 3 2002-2003年

16、宣貫、培訓并執(zhí)行,財務,綜合的人力資源管理和激勵機制中的示意流程,人力資源,業(yè)務群/業(yè)務單元和職能部門,制定職務級別的標準,等級,職務,30,20,10,XX,XX,審批崗位職責說明書及劃分級別,等級 25-30,提供通用的業(yè)績評價工具,制定公司工資和獎金計算方法,完善業(yè)務單位的獎金計算方法,計算每個人的獎金,姓名： XXX 崗位： 銷售經(jīng)理 級別：20 單位：原油部 XXXXXXXX XXXXXXXXX XXXXX XXXXXX XXXXX XXXXXXXX XXXX XXXXXX XXXX,200,150,100,50,計劃與業(yè)績掛鉤的公司薪酬、獎金總額,計算每一個業(yè)務單位的獎金總額,確定

17、薪酬的總額,編寫崗位職責說明書,為每一個崗位制定專門的業(yè)績評估方法,評估每一個人的業(yè)績,進行硬性業(yè)績排序,進行業(yè)績反饋，溝通獎金方案,11,12,13,10,14,￥,5,10,15,20,25,30%,投資資本收益率,工作： 關鍵業(yè)績指標：,XX,6,7,4,3,1,2,5,8,9,責任部門,科學設置公司組織結(jié)構(gòu)、崗位，得出人崗匹配的方法,1、多達11層的匯報層級，降低我們追求目標的效率和速度 2、公司缺乏組織、崗位設計的方法,1 與HEWITT合作，制定出公司的組織結(jié)構(gòu)設計方法，并完成組織結(jié)構(gòu)設計 2 得出崗位設置的方法，指導業(yè)務部門進行崗位設置 3 得到人崗匹配的評價方法，優(yōu)化人崗匹配,

18、1、2001年完成適合于公司的組織結(jié)構(gòu)設計方法，并運用于組織設計，后續(xù)不斷完善 2、2001年得出崗位設置和人崗匹配評價辦法的方法，并進行初步試點 ，2002年進行大面積推廣,具體策略,推進計劃,原因,提出明確的EVP（員工價值承諾），并對內(nèi)外進行宣傳,1、公司不夠開放的文化 2、強烈的父母式管理風格 3、沒有明確的員工價值承諾,具體策略,推進計劃,原因,1、 提出明確的EVP（員工價值承諾）；如：針對高層管理人員，提出“您將體會到駕駛中國一流航空母艦的樂趣”（待定、供討論） 2、用營銷的手段對外宣傳聯(lián)想的人才品牌，如：大型活動、媒體宣傳、建立專門的人才網(wǎng)站 3、完善業(yè)績導向的文化 * 增加文

19、化多元性，接受外來人員直接做我們的中高層管理者 *首先強調(diào)尊重員工感受，然后強調(diào)對事負責，倡導成人式的管理風格,1、01年提出明確的EVP并進行宣傳。 2、01年開展成人式管理風格的培訓,完善以前的招聘流程，并制定針對中高層管理者和高級技術(shù)人員的招聘策略,說明,招聘人才,培育市場,確定人才市場,確定人才特征,清晰描述適應業(yè)務、崗位特點的各類人才特征,分析人才市場資源狀況、變化趨勢、行業(yè)薪酬水平等，跟蹤、鎖定所需人才資源,1、以市場營銷手段加強人才品牌宣傳 2、以多種方式開展與重點院校的合作，培育高校市場 3、對重點對象以溝通、聯(lián)絡等手段培養(yǎng)關系,1、完善針對招聘需求的薪酬設計、崗位設計等基礎工

20、作 2、通過不同渠道實施招聘過程,HR部門角色,業(yè)務部門角色,1、方法指導 2、人才特征描述,市場分析,牽頭規(guī)劃方案并實施,1、牽頭規(guī)劃方案并實施 2、對是否錄用的否決權(quán),針對業(yè)務特點清晰描述人才特征,配合提供業(yè)界人才信息,配合規(guī)劃實施,配合規(guī)劃實施,針對中高層管理者和技術(shù)人員的招聘策略,到2003年，中高層干部將激增至619名左右，干部需求巨大,具體策略,推進計劃,原因,1、嘗試引進1-3名具有名具有國際化公司工作經(jīng)驗的高級管理人才 2、中層管理人員以內(nèi)部培養(yǎng)為主、外部引進為輔（8：2） 3、高級技術(shù)人員的人才資源主要以外面為主。嘗試多方式、多途徑與國際級技術(shù)專家合作，從而加速公司技術(shù)人員水

21、平的提升 4、加大與重點院校的合作（聯(lián)合實驗室、代培、獎學金、方案中心），全方位引進技術(shù)人才。,各項招聘措施在三年中全面推進,建立適應未來業(yè)務特點的多元化、靈活的薪酬制度,薪酬體系單一、不靈活，不能適應多業(yè)務不同的激勵特征；與競爭對手相比，缺乏競爭力,具體策略,推進計劃,原因,1、分析市場各類人才的薪資標準，制定有競爭力的薪酬水平（50%的分位線以上） 2、開發(fā)非現(xiàn)金的針對不同人員層次的公司福利體系（住房基金等） 3、 掌握各種薪酬工具的特點（如期權(quán)、獎金、基本工資等），以適應不同業(yè)務的需求。 4、與業(yè)務部門配合，針對一些新業(yè)務（如IT服務）及新業(yè)務手段（如兼并）制定靈活的薪酬制度,01年作不

22、同崗位特點的薪酬體系，02年作不同業(yè)務特點的薪酬體系和福利體系,規(guī)劃制定明確的員工職業(yè)生涯發(fā)展道路，并設計出相應的支持體系,具體策略,1、員工多渠道發(fā)展通道剛剛起步 2、培訓針對性不強，培訓能力不夠,具體策略,推進計劃,原因,1、建立中高層干部能力發(fā)展道路 2、建立多渠道的員工個人發(fā)展道路 3、建立中高級干部的輪崗機制 4、建立與設定的員工職業(yè)生涯發(fā)展道路相匹配的培訓體系,1、2001年完成對助總以上干部的能力盤點，并初步實施個性化培訓方案；02年建立干部能力發(fā)展中心和干部工作調(diào)配體系（含輪崗） 2、01年規(guī)劃到各類崗位的專業(yè)職稱發(fā)展體系，02年探索員工職業(yè)生涯發(fā)展道路及與此項匹配的培訓體系,

23、建立干部能上能下的機制，為員工發(fā)展創(chuàng)造空間,具體策略,1、不合格的干部對公司有很大影響 2、缺乏干部能上能下的氛圍和機制 3、目前雖有意識，但缺少制度性方法,具體策略,推進計劃,原因,開發(fā)與干部勝任力相匹配的干部任免、調(diào)崗制度,2002年建立榮譽序列并開始實施,建立以ERP系統(tǒng)的HR模塊為核心的人力資源信息系統(tǒng),具體策略,信息系統(tǒng)建設嚴重滯后,具體策略,推進計劃,原因,1、建立人力資源信息系統(tǒng) 2、進行人力資源信息系統(tǒng)的支持體系建設，如人力資源流程的制定等,1、01年主數(shù)據(jù)全面上線，并實現(xiàn)薪酬、培訓、考勤子模塊， 2、02年實現(xiàn)招聘子模塊,人力資源KPI,人力資源 成本,滿意度,人力資源 市場

24、競爭力,1、員工滿意度 2、業(yè)務群組領導對人力資源滿意度 3、人才市場對公司招聘滿意度,1、人均營業(yè)額增長率 2、人均人力資源成本增長率 3、人力資源成本總額占公司營業(yè)額比例,1、員工最愿意工作的公司國內(nèi)企業(yè)排名前三名,人力資源成本,316萬 18%,268萬 11.6%,240萬 7.6%,223萬,10.4萬 30%,8萬 23%,6.5萬 20.4%,5.4萬,年人力資源總成本占營業(yè)額比率,年人均營業(yè)額及增長率,2003,2002,2001,2000,3.3,3.02,2.72,2.43,年人均人力資源成本增長率*（職員）,*說明: 人力成本含薪酬福利、紅包、培訓、招聘,推進計劃,歡迎指

25、正！,備份材料詳盡的人力資源SWOT分析,人力資源SWOT分析,改善的財務業(yè)績,1. 貫徹人才意識,3.,建立業(yè)績導 向的文化,2. 提出 EVP,1 貫徹人才意識 優(yōu)勢分析： * 公司提出“以人為本”的管理理念，一直重視人才 * ？ 公司嚴格、公正的考核體系有助于甄別優(yōu)秀員工 劣勢分析： * 部分管理者不能認識到人力資源職責是他的職責，更不能認識到是他的前三位職責 * 人力資源戰(zhàn)略與業(yè)務戰(zhàn)略有些脫節(jié) * 部分管理者只關注有人可用，忽視人才儲備、人才培養(yǎng) * 人本理念實現(xiàn)的機制不夠完善，如部分福利制度落實不到位；以員工感受為導向的核心意識不夠，如文具領用制度,人力資源SWOT分析,改善的財務業(yè)

26、績,1. 貫徹人才意識,3.,建立業(yè)績導 向的文化,2. 提出 EVP,2 提出EVP（員工價值承諾）,優(yōu)勢,劣勢,一流的 公司,一流的 領導,一流的 薪酬,一流的 工作,* 聯(lián)想的品牌優(yōu)勢和良好的行業(yè) 前景和行業(yè)聲譽 * 唯才是舉的選拔機制,* 不夠開放的文化,* 很強的制定和推進目標的能力,* 傾聽與溝通能力較弱 * 規(guī)范員工行為的能力,* 初步建立比較規(guī)范的薪酬體系，包含工薪、福利、紅包、股權(quán),* 單一、不夠靈活，不能適應多業(yè)務的不同激勵特征 * 與業(yè)界競爭對手的薪酬相比，缺乏競爭力,* 飛速發(fā)展的業(yè)務一直帶來富有 挑戰(zhàn)性的工作 * 員工發(fā)展空間廣闊,* 上級對員工的指導方式單一、科學性和指導性不強,人力資源SWOT分析,改善的財務業(yè)績,1. 貫徹人才意識,3.,建立業(yè)績導 向的文化,2. 提出 EVP,3 建立業(yè)績導向的文化 優(yōu)勢分析： 公司擁有強烈的業(yè)績導向文化，具體表現(xiàn)在： * 對目標負責的工作準則被廣泛接受 * 公司的規(guī)章、制度、流程、人員選拔等，均支持此導向 劣勢