人力資源管理-職位分析.ppt

1、人力資源管理：職位分析,中山大學南方學院 張瑩瑩,案例引入,一個機修工把大量的機油灑在他修理的機車周圍的地面上。車間主任叫機修工把灑掉的機油清掃干凈 , 機修工拒絕執(zhí)行 , 理由是工作說明書里并沒有包括清掃的條文。車間主任顧不上去查工作說明書上的原文 , 就找來一名后勤服務工來做清掃。但后勤服務工同樣拒絕 , 他的理由是工作說明書里也沒有包括這一類工作。車間主任威脅說要把他解雇 , 因為這種后勤服務工是分配到車間來做雜務的臨時工。后勤服務工勉強同意 , 但是干完之后立即向公司投訴。 有關人員看了投訴后 , 審閱了三類人員的工作說明書 : 機修工、后勤服務工和清潔工。機修工的工作說明書規(guī)定 :

2、機修工有責任保持機車的清潔 , 使之處于可操作狀態(tài) , 但并未提及清掃地面。后勤服務工的工作說明書規(guī)定 : 后勤服務工有責任以各種方式協(xié)助操作工 , 如領取 原材料和工具 , 隨叫隨到 , 即時服務 , 但也沒有明確寫明包括清掃工作。清潔工的工作說明書中確實包含了各種形式的清掃 , 但是他的工作時間是從正常工人上班前和下班后開始。,案例引入,這是一個典型的因工作職責不清引發(fā)的分歧，而工作職責的確定不是好說話的多干活，不好說話的少干活，或者是看到哪位就叫哪位干活。而是采取一系列科學的工作分析的手段和方法，并結合本單位的實際，進行分析研究得出的。 本章將對工作分析、職位管理進行比較系統(tǒng)的闡述，對工

3、作分析的基本過程、手段、方法以及工作設計和崗位說明書的寫法，工作評價的技術和方法等做一個全面的介紹。,目錄,什么是職位分析 職位分析的方法 職位說明書的編寫 職位評價,為什么要做工作分析 ？,管理者經常遇到的困惑,為什么有人工作量很大，做也做不完？ 為什么有人沒活干，整天喝茶看報紙？ 為什么會有人工作相互重疊，有功勞大家爭，有責任沒人擔？為什么會有工作沒人去做，貽誤戰(zhàn)機？,管理者經常遇到的困惑,為什么招聘的員工，會常常不符合要求？ 為什么不能完成客觀的績效考核，勤無獎懶無罰？ 為什么公司付出了巨大的薪資總額，而員工仍是抱怨工資太低、福利太少？,管理者經常遇到的困惑,為什么員工抱怨公司沒有提供足

4、夠的培訓學習機會？ 為什么公司投入了培訓卻沒有達到期望的效果？ 為什么有的員工不知道自己該做些什么？ 為什么主管難以確切地評價下屬員工的工作成績是好是壞？,為什么會產生這些問題呢?,為什么會產生這些問題呢？,我們并不了解每個人的工作量是多少？ 我們并不了解到底需要多少工作人員？ 我們并不了解如何有效地考核員工的工作？ 我們并不了解如何有效地發(fā)揮每個人的作用？ 我們并不了解員工的職業(yè)生涯？ 我們并不了解員工到底需要什么？ 我們需要發(fā)展！我們需要改變！,因為：,我們應該做,職位分析Job Analysis,職位分析的概念,職位/崗位分析是通過對職位的研究，確定該職位的任務、職責、與其它職位的關系以

5、及該種職位的工作環(huán)境和任職要求，即制定職位說明和職務規(guī)范的系統(tǒng)過程。,職位分析的概念,職位分析就是全面收集某一職位的有關信息，對該職位的工作從六個方面開展調查研究： 工作內容（What） 責任者（Who） 工作崗位（Where） 工作時間（When） 為什么要這樣做，目的（Why） 怎樣操作（How）,職位分析的概念,工作分析的直接結果是職位說明書。,與職位分析相關的概念,工作要素(Job Elements)：工作中不能再繼續(xù)分解的最小活動單位 任務(Task)：為了達成某種目的而進行的一系列工作要素 職責(Responsibility)：為了在某個關鍵成果領域取得成果而完成的一系列任務的集合

6、 權限(Authority)：為了保證職責的有效履行，任職者必須具備的，對某事項進行決策的范圍和程度。,與職位分析相關的概念,任職資格(Qualification)：是指為了保證工作目標的實現，任職者必須具備的知識、技能與能力要求。（專業(yè)、工作經驗、工作技能、能力/素質） 業(yè)績標準(Performance Standard)：是指與職位的工作職責相對應的對職責完成的質量與效果進行評價的客觀標準。,與職位分析相關的概念,職位(Position)： 是指承擔一系列工作職責的某一任職者所對應的組織位置，它是組織的基本構成單位，職位與任職者是一一對應的。 職務(Job)：是指組織中承擔相同或相似職責或

7、工作內容的若干職位的總和。 職級（Class)：是指工作責任大小，工作復雜性與難度，以及對任職者的能力水平要求近似的一組職位的總和，它常常與管理層級相聯系。 職位簇(Family)：根據工作內容、任職資格或者對組織的貢獻的相似性而劃分為同一組的職位。職位簇的劃分常常建立在職位分類的基礎上。,職位分析的目的,職位分析的系統(tǒng)模型,外 部 專 家 員 工 員工上級,訪談法 觀察法 問卷調查法 工作日志法 職位名稱詞典法,職位目的 職 責 任 務 業(yè)績標準 必要知識 所需技術 必要經驗 職位背景 使用設備,職 責 任 務 績效要點,知識經驗 技能技術 身體條件,招募甄選 培訓開發(fā) 績效管理 薪酬管理

8、員工關系,收集資料的方法,資料的來源,職位資料,職位描述 （J.D）,職位規(guī)范 （J.S）,人力資源管理職能,搜集,制作,影響,應當在何時進行職位分析？,過去未進行過系統(tǒng)的職位分析工作，管理基礎薄弱 戰(zhàn)略和組織結構調整，工作重新分配 新的組織或部門成立 組織發(fā)展變化產生新的工作內容 制度發(fā)生重要變革，比如績效管理和薪酬制度 由于新技術、新方法、新工藝的出現使工作性質發(fā)生了重大變化,職位分析的參與者及其角色,企業(yè)高層管理者確定職位分析的目的，確保結構和職位設計與戰(zhàn)略保持一致性 非人力資源部門負責人編寫本部門職責描述，協(xié)助確定本部門職位設計及其各職位之間關系的確認 被分析職位的任職者提供職位分析信

9、息，對未來的職位設計和職責調整提供建議 被分析職位的直接上級確認任職者所提供信息的準確性，協(xié)助確認最終的職位說明書 人力資源專業(yè)人員職位分析工作的組織、培訓以及技術指導,分析而不是羅列 將職位分解為幾個重要的組成部分，對其進行審查，有以一種有助于了解的方式將其重新進行組合。如果沒有分析，職位說明就會成為枯燥無聊的關于各種毫無關系的任務列舉。 針對的是工作而不是人 職位分析并不關心任職者的績效、風格以及個性、職業(yè)經驗或其他任何的事情。它只關心職位，目前的任職者僅僅是因為通常最了解情況，所以才會被涉及到。,職位分析的原則,以當前工作為依據 職位分析的任務是為了獲取某一特定時間內的職位的情況。職位說

10、明不能因為提及歷史作用或未來期望而使其本身含糊不清，盡管在有關該職位的討論過程中也能很好地搜集這方面的信息。 事實而不是判斷 職位分析人員的任務是盡可能地傳遞事實資料。判斷的工作留給職位說明書的最終用戶去做。他們會以職位說明書所提供的事實為依據來根據自己的目的去作出必要的判斷。,職位分析的原則,目錄,什么是職位分析 職位分析的方法 職位說明書的編寫 職位評價,職位分析的步驟,職位分析常用方法,SMEs會議法,專業(yè)人員集思廣益的過程,適用于腦里工作者、 管理工作者崗位等,缺乏客觀性，資料零散,問卷法,擬訂一套切實可行、 內容豐富的問卷,對崗位分析問卷的設計 要求較高,適用于腦里工作者、 管理工作

11、者崗位等,職位分析的常用方法（1/5）面談法,面談法是通過職位分析人員與員工面對面的談話來收集職位信息資料的方法。 面談法適合于腦力崗位者，如開發(fā)人員、設計人員、高層管理人員等。 面談法對職位分析人員的語言表達能力和邏輯思維能力有較高的要求。職位分析人員要能夠控制住談話的局面，既要防止談話跑題，又要使談話對象能夠無所顧及的侃侃而談。職位分析人員要及時準確的做好談話記錄，并且避免使談話對象對記錄產生顧忌。,面談法的典型問題,你的主要工作職責有哪些？ 在每一項職責中需要從事哪些具體工作？ 每一項工作任務是怎樣做的？工作的對象和流程是怎樣的？ 完成每一項主要工作任務大約需要多少時間？ 完成每一項工作

12、的主要難點或障礙是什么？ 在工作中是否需要遵循某些組織規(guī)章、政策或操作規(guī)程等等？ 履行每一項職責或工作任務應該達到的基本績效標準是什么？ 你個人認為目前的工作量是否適中？過大？還是過??？ 完成這些工作需要怎樣的學歷、經驗、技能等？ 完成工作時的環(huán)境和條件如何？ 完成這些工作有哪些生理以及精神上的要求？ 你認為你們部門內部的職位設置和分工情況是否合理？ ,訪談法優(yōu)缺點,優(yōu)點： 能夠簡單而迅速地收集職位分析資料，適用面廣。 由任職者親口講出工作內容，具體而準確。 能夠發(fā)現特殊問題； 便于解釋職位分析的必要性與功能； 提供員工發(fā)泄不滿的機會。 缺點： 職位分析經常是調整薪酬的序幕，因此員工容易把職位

13、分析看作是變相的績效考核而夸大其承擔的責任和工作的難度，這就容易引起職位分析資料的失真和扭曲。,訪談過程中應該注意的若干細節(jié)問題,要找到最了解工作內容、最能客觀描述職責的員工。 事先準備一份完整的訪談問題表，重要的問題先問，次要的問題后問。讓對方有充足的時間從容地回答。 盡快與訪談對象建立融洽的感情，說明訪談的目的以及選擇對方進行面談的原因，目的是不要讓對方有正在進行業(yè)績考核的感覺。 如果對方的工作不是每天都相同，就請對方將各種工作責任一一列出，然后根據重要性排出次序，這樣就可以避免忽略那些雖不常見但卻是很重要的問題。 在面談過程中，職位分析人員應該只是被動地接受信息。如果在工作內容的難度和任

14、職資格方面與員工有不同的看法，不要與員工爭論，以防止破壞雙方合作的氣氛。,訪談過程中應注意的若干細節(jié)問題,如果員工對主管人員進行抱怨，職位分析人員也不要介入，不要流露出對工資待遇方面有任何興趣，否則會使員工夸大自己的職責，對收集信息工作產生誤導。 職位分析人員也不要對工作方法的改進提出任何的批評和建議，批評現行的工作方法會招致員工對組織產生反感情緒。 克服員工對工作難度的夸大可以使用群體訪談或者分別與幾個員工面談的方法來解決。 訪談結束后，將收集到的材料請任職者和他的直屬上司仔細閱讀一遍，以便做修改和補充。,職位分析的常用方法（2/5）問卷法,問卷法是指崗位分析人員擬訂一套切實可行、內容豐富的

15、問卷，并由員工進行填寫反饋有關崗位信息的方法。問卷法便于統(tǒng)計和分析。 問卷法適用于腦力工作者、管理工作者崗位等。 問卷的設計非常重要，需要全面設計，以確保獲得充足的信息。,職位分析的常用方法（2/5）問卷法,職位分析的常用方法（2/5）問卷法,優(yōu)點 能夠從許多員工那里迅速得到進行職位分析所需的資料， 節(jié)省時間和人力，實施費用一般比其他方法低、速度快。 調查表可以在工作之余填寫，不會影響工作時間。 可以使調查的樣本量很大，適用于需對很多任職者進行調查的情況。 調查的資料可以數量化，由計算機進行數據處理。,缺點： 設計理想的調查表要花費很多時間、人力和物力，設計費用比較高。 填寫調查表是由工作者單

16、獨進行，缺少交流， 被調查者可能不積極配合與認真填寫，從而影響調查的質量。,職位分析的常用方法（2/5）問卷法,職位分析的常用方法（3/5） SMEs會議法,主題專家會議法(Subject Matter Experts):與熟悉目標職位的組織內部人和外部人,包括任職者、直接上司、曾經任職者、內部客戶、其他熟悉目標職位的人以及咨詢專家、外部客戶、其他組織標桿職位任職者的集思廣益的過程。（核心小組討論法）,四個步驟,協(xié)助其準備好會議所需相關文件,初稿、問卷、訪談提綱等,5-8人，上級、專家、客戶,相關中層管理者,職位分析的常用方法（3/5） SMEs會議法,優(yōu)缺點分析,優(yōu)點 操作簡單、成本低，適合

17、各位企業(yè)開展，具備多方溝通協(xié)調功能，有利于得到企業(yè)的認同以及后期的推廣。,SMEs法,缺點 結構化程度低，缺乏客觀性，要受到與會專家的知識水平及其相關工作背景的制約。,職位分析的常用方法（3/5） SMEs會議法,職位分析的常用方法（4/5）工作日志法,工作日志法是由員工本人自行進行的一種職位分析方法。事先應該由職位分析人員設計好詳細的工作日志單，讓員工按照要求及時地填寫職位內容，從而收集工作信息。 需注意的是，工作日志應該隨時填寫，比如以10分鐘、15分鐘為一個周期，而不應該在下班前一次性填寫，這樣是為了保證填寫內容的真實性和有效性。 工作日志法最大的問題可能是工作日志內容的真實性問題。同時

18、，由于該方法非常耗時費力，因此通常只適用于企業(yè)建立初期、內部缺乏完善的崗位工作流程時使用。,優(yōu)缺點分析,優(yōu)點 所獲得的信息的可靠性很高，適用與獲取有關工作職責、工作內容、工作關系、勞動強度等方面的信息，所需費用也較低。,工作日志法,缺點 使用范圍較小，不適用于工作循環(huán)周期較長、工作狀態(tài)不穩(wěn)定的職位，且信息整理量大，歸納工作繁瑣。,職位分析的常用方法（4/5）工作日志法,職位分析的常用方法（5/5）觀察法,觀察法是指崗位分析人員通過對員工正常工作的狀態(tài)進行觀察，獲取工作信息，并通過對信息進行比較、分析、匯總等方式，得出崗位分析成果的方法。 觀察法適用于對體力工作者和事務性工作者，如搬運員、操作員

19、、文秘等崗位。 觀察法具體可分為直接觀察法、階段觀察法和工作表演法。 直接觀察法：崗位分析人員直接對員工工作的全過程進行觀察。直接觀察適用于工作周期很短的崗位，該崗位的工作基本上是以一天為一個周期，崗位分析人員可以一整天跟隨進行直接工作觀察。 階段觀察法：有些員工的工作具有較長的周期性，為了能完整地觀察到員工的所有工作，必須分階段進行觀察。 工作表演法：對于工作周期很長和突發(fā)性事件較多的工作比較適合。讓該崗位人員表演突發(fā)性事件的處理過程，進行觀察和記錄。,目錄,什么是職位分析 職位分析的方法 職位說明書的編寫 職位評價,職位說明書的總體目的,職位說明書,統(tǒng)一規(guī)范的書面職位介紹 描述的是職位本身

20、的功能，作用及履行的職責 全面而簡潔，關注關鍵職責,關注現在任職者的工作內容和狀態(tài) 詳細的任務、程序或活動的清單 填寫個人的業(yè)績和能力,是什么,不是什么,職位職責撰寫原則,職位說明書內容構成,職位描述需包括的要素,明確職位基本情況：包括可明確該職位的總體信息,明確職位設置目的：全面總結該職位存在的意義及達到的目標,明確職位產生的影響：包括定量及定性兩方面,明確職位財務上的使用權限包括預算制定、使用、審批等,確定對內、對外聯系，及部門內部的匯報關系：列舉聯系各方,說明勝任該職位的資格要求：闡明教育程度、工作經驗等硬性能力,說明勝任該職位的能力要求：闡明各項所需能力素質要求,描述職責性質及權限范圍

21、：列舉該崗位的關鍵工作職責及期望成果等,第一步：填寫基本信息,基本信息：記錄可辨明該崗位的總體情況 所屬部門名稱 管理號碼 崗位名稱 職能：填寫該崗位所處的崗位序列名稱 上司職位：直屬上級崗位名稱 職員分類：,第二步：說明職位的設置目的,職責概述: 說明設立該崗位的總體目標 用二至三句話說明該崗位設置的意義或簡述該崗位的核心職責 格式：工作依據+工作內容+工作成果 “根據(限制條件)，做，以達到目的?！?要領: 完成崗位職責描述后再填寫崗位設置目的更容易些 限制條件：法律法規(guī)、政策、戰(zhàn)略、指示、技術、體系、程序、標準 工作成果：市場、盈利、有效性、質量、產量、服務、期限、安全,職位設置目的與職

22、位職責描述詞典,根據,以實現目的,做（角色）,市場份額 業(yè)績 利潤 效率 生產率 質量 服務支持 期限 安全 持續(xù)性,戰(zhàn)略 法律 原則 政策 策略 方針 價值觀 方法 技術 體系 作法 習慣 程序 條件 模式 規(guī)定 常規(guī) 指示 規(guī)則 準則,思考者,決策者,執(zhí)行者,了解/知曉 協(xié)助/協(xié)辦 參與 協(xié)調 推動/促進 改善,提供/提交 修改/維護 操作 執(zhí)行/履行/處理 分配 控制/監(jiān)督/檢查 主要負責/主辦 主導/主持 組織,授權 審批 審核/審查 指導/管理 建立/制訂 發(fā)展/規(guī)劃 決策/審批 評定,推動者,收集-界定-研究-評估-起草-建議-咨詢 匯集-整理-分析-預測-撰寫-提議-解釋,第三步

23、：明確職位的影響范圍,影響范圍包括：定量及定性兩部分 數字面包括： 明晰該職位負責的銷售目標、所需維護的客戶數量及管理的人 員數量等信息。 數字面以外包括： 明確該職位在制度制定、流程完善、工作方式管理、組織結構 優(yōu)化等方面的影響力度。,第四步：明確財務權限,財務權限包括： 該職位負責制定的預算額度 該職位負責審批的財務額度 該職位負責支配的資產額度,第五步：理順工作關系,工作關系：指出該職位工作中與研究所內部、外部的聯系對象 內部關系包括： 與其他部門、職位的關系 外部關系包括： 外部政府部門、商業(yè)組織、社會團體等方面的聯系,現有職位說明,第六步：描述職位的任職資格,任職資格: 具體闡明勝任該崗位所必備的資格要求，包括： 教育程度/專業(yè) 相關工作經驗與年限 專業(yè)知識 業(yè)務理解 外語水平 要領: 工作經驗、學歷及知識的最低要