聯(lián)想收購IBM-PC案例分析.ppt

1、聯(lián)想收購IBM-PC案例分析,李榮榮 劉歡歡 李芬蓮 閆聰聰 王麗姣 郭偉 吳瓊 王麗,1412宿舍,引言,2004年12月8日，聯(lián)想集團在北京宣布以總價12.5億美元的現(xiàn)金加股票收購IBM PC部門。協(xié)議包括聯(lián)想獲得IBM PC的臺式機和筆記本的全球業(yè)務以及原IBMPC的研發(fā)中心，制造工廠，全球的經(jīng)銷網(wǎng)絡和服務中心，新聯(lián)想在5年內(nèi)無償使用IBM及IBM-THINK品牌，并永久保留使用全球著名商標THINK的權力。 2005年5月1日收購正式完成。,目錄,雙方簡介 交易動機 收購過程 財務分析 收購后的整合 收購啟示,聯(lián)想簡介,聯(lián)想控股有限公司1984年由中國科學院計算所投資20萬元人民幣，1

2、1名科研人員創(chuàng)立。聯(lián)想控股采用母子公司結構，目前涉及IT、投資、地產(chǎn)等三大行業(yè)，下屬聯(lián)想集團、神州數(shù)碼、聯(lián)想投資、融科智地、弘毅投資、神州租車六家子公司，聯(lián)想控股作為聯(lián)想系企業(yè)的旗艦，承擔公司總體資金管理，以及子公司戰(zhàn)略方向的統(tǒng)一協(xié)調(diào)與指導等戰(zhàn)略功能。,聯(lián)想集團,聯(lián)想集團于1994年在香港上市 (股份編號992)，是香港恒生指數(shù)成份股，2002財年營業(yè)額達到202億港幣，目前擁有員工12500余人。2002年內(nèi)，聯(lián)想電腦的市場份額達27.3%(數(shù)據(jù)來源：IDC)，從1996年以來連續(xù)7年位居國內(nèi)市場銷量第一，至2003年3月底，聯(lián)想集團已連續(xù)12個季度獲得亞太市場(除日本外)第一(數(shù)據(jù)來源：I

3、DC)；2002年第二季度，聯(lián)想臺式電腦銷量首次進入全球前五，其中消費電腦世界排名第三。,管理團隊,董事會、監(jiān)事會成員 董事長：楊元慶； 董事：鄧麥村、曾茂朝、盧志強、朱立南、趙令歡； 監(jiān)事：李勤、余政、王 津。 總裁室成員 總裁：楊元慶； 常務副總裁：朱立南 高級副總裁：趙令歡、陳紹鵬、 副總裁： 陳國棟、寧旻、唐旭東 助理總裁：李蓬、鄒博、鄭月明,聯(lián)想大事記,1984年11月1日，20萬元，11人創(chuàng)立聯(lián)想，當時名稱是：中國科學院計算技術研究所新技術發(fā)展公司。1985年推出第一款具有聯(lián)想功能的漢卡產(chǎn)品聯(lián)想式漢卡，聯(lián)想品牌名稱由此而來。1990年推出聯(lián)想電腦，聯(lián)想開始生產(chǎn)及供應聯(lián)想品牌個人電腦

4、。 1994年2月14日聯(lián)想股票在香港上市，聯(lián)想品牌首次在海外財經(jīng)市場亮相1996年，聯(lián)想首次超越國外品牌，市場占有率位居國內(nèi)市場第一，并持續(xù)6年穩(wěn)居榜首。1999年聯(lián)想電腦以8.5%的市場占有率榮登亞太市場PC銷量榜首。2001年4月1日，聯(lián)想集團實行資產(chǎn)重組、分拆上市。2002年8月，聯(lián)想成功推出萬億次計算機，成為國內(nèi)首臺實測速度超過萬億次的高性能計算機。2004年12月8日，聯(lián)想集團和IBM簽署收購IBM個人電腦事業(yè)部的協(xié)議,榮獲“全國勞動模范”、“中國改革風云人物”、“亞洲最佳商業(yè)人士”、“全球25位最有影響力商界領袖”等稱號。1984年，柳傳志先生與其它10位計算所科研人員以20萬元

5、創(chuàng)辦了中科院計算所新技術發(fā)展公司（聯(lián)想集團前身）。,柳傳志：畢業(yè)于西安電子科技大學（原西安軍事電訊工程學院），高級工程師。歷任聯(lián)想集團總裁、董事局主席、聯(lián)想控股有限公司總裁，聯(lián)想集團非執(zhí)行董事，聯(lián)想投資、融科智地、弘毅投資董事長。中華全國工商聯(lián)副主席，中共十六大代表，九屆、十屆全國人大代表。,倪光南簡介,倪光南，1939年出生， 浙江 省鎮(zhèn)海人，聯(lián)想集團首任總工程師。1961年畢業(yè)于南京工學院（現(xiàn)東南大學）無線電系后，到中科院計算所工作。作為我國最早從事漢字信息處理和模式識別研究的學者之一，提出并實現(xiàn)在漢字輸入中應用聯(lián)想功能。他擔任公司董事兼總工，主持開發(fā)了聯(lián)想系列微機，于1992年獲國家科技

6、進步一等獎，1991年獲國家特殊津貼、億利達科技獎；1992年獲中科院重獎；1994年被遴選為首批中國工程院院士。,柳倪之爭,1994年，聯(lián)想公司的兩大核心人物柳傳志和倪光南產(chǎn)生了嚴重的分歧，總工程師倪光南主張走技術路線，選擇芯片為主攻方向；而總裁柳傳志主張發(fā)揮中國制造的成本優(yōu)勢，加大自主品牌產(chǎn)品的打造。柳倪之爭后來被認為是代表了中國企業(yè)“貿(mào)工技”和“技工貿(mào)”兩條路線的爭斗。結果掌權的柳傳志勝出，倪光南出局。1999年被聯(lián)想集團解聘，倪光南兩手空空地被趕出如日中天的聯(lián)想。,楊元慶,楊元慶現(xiàn)任聯(lián)想集團有限公司總裁兼首席執(zhí)行官，全面負責本集團業(yè)務規(guī)劃及運作。 楊元慶于一九八九年畢業(yè)于中國科技大學計

7、算器科學系，取得碩士學位，并于同年加入聯(lián)想集團。楊元慶在二零零一年起出任聯(lián)想集團總裁兼首席執(zhí)行官。在楊先生的帶領下，聯(lián)想計算機自一九九七年起一直為中國最暢銷的電腦品牌，并于一九九九年躋身亞太地區(qū)(除日本外)銷量第一，這紀錄一直保持至今。,在2001年4月20日的聯(lián)想誓師大會上，楊元慶鄭重宣布了聯(lián)想未來幾年發(fā)展的戰(zhàn)略，即聯(lián)想未來的定位：高科技的聯(lián)想、服務的聯(lián)想、國際化的聯(lián)想。,IBM簡介,IBM, 全稱為國際商業(yè)機器公司, 或萬國商業(yè)機器公司, IBM:主要從事筆記本，臺式計算機，服務器等的生產(chǎn)和銷售。全球PC市場上IBM以5.2%的市場占有率排在戴爾和惠普之后位居第三。 IBM前三十年的歷史就

8、是IT業(yè)前三十年的歷史。從螺絲釘鍵盤鼠標到CPU硬盤內(nèi)存到大型機巨型機，它都可以制造，從軟件到硬件到服務，它都可以提供，這在IT歷史上，是空前的 。 IBM是全球IT第一巨頭，在過去半個多世紀中遙遙領先，與第二名拉開極大的距離，人稱“藍色巨人”。長久以來，IBM就是計算機的代名詞。IBM無論在美國國內(nèi)，還是在世界上，都取得了極大的成功，有著極其深遠的影響。這家1914年創(chuàng)立的公司，目前擁有全球雇員30萬多人，業(yè)務遍及160 多個國家和地區(qū)。2000年，IBM公司的全球營業(yè)收入達到八百八十多億美元。,IBM,因此，IBM的歷史就是一部計算機的歷史。美國時代周刊稱：“IBM的企業(yè)精神是人類有史以來

9、無人堪與匹敵的沒有任何企業(yè)會像IBM公司這樣給世界產(chǎn)業(yè)和人類生活方式帶來和將要帶來如此巨大的影響?！本瓦B比爾蓋茨也不得不承認：“IBM才是計算機行業(yè)的真正霸主，畢竟是它一手栽培了我?！?。,1888年，第一臺刻度盤記錄器（dial recorder）誕生。是由Alexander Dey 博士發(fā)明的，Dey所在的公司后來（1907年）被IBM前身中的一家公司收購,1906年，國際時間記錄公司在伯明翰建立了第二個工廠后，又在紐約州Endicott建設了一坐現(xiàn)代化的，用水泥加固的工廠，該工廠所在地是現(xiàn)在的IBM公司工廠的原址,1914年，Thomas J. Watson, Sr.加盟C-T-R公司

10、，成為公司的總經(jīng)理。,1915年，著名的“Think”標志，老沃森提出的口號，開始在公司內(nèi)部使用。,1951年，IBM開始決定開發(fā)商用電腦，聘請馮諾依曼擔任公司的科學顧問，1952年12月研制出IBM第一臺存儲程序計算機，也是通常意義上的電腦，它叫IBM 701。這是IT歷史上一個重要的里程碑。,1952年，小沃森出任CEO，IBM新一代領導集體誕生,在七十年代看起來是沃森家族對IBM的領導的結束，1971年，Thomas J. Watson, Jr.退休，成為執(zhí)行委員會的主席。Frank T. Cary于1973年接任CEO。,1985年，John F. Akers接任CEO。IBM投資的科

11、研項目催生了四位諾貝爾獎獲得者。,1993年，IBM的年收入下降到627.1億美元，較1992年下降2.8%。純收入下降到負81億美元，較上一年下降了63.1%。公司機構重組花費了89億美元（稅前）用以提高公司生產(chǎn)效率和減少資源浪費。,1993年，Louis V. Gerstner, Jr出任CEO。,進入21世紀之后，Samuel J. Palmisano于2000年做了IBM的總裁，兩年后，接任CEO。,傳奇CEO 經(jīng)營奇才郭士納,1942年3月，出生于紐約市長島。 1965年，郭士納獲得哈佛商學院的MBA學位，隨即加入麥肯錫管理咨詢公司。憑借他的聰明才智，郭士納在麥肯錫創(chuàng)造了奇跡：28歲

12、成為麥肯錫最年輕的合伙人，33歲成為麥肯錫最年輕的總監(jiān)。 1978年，郭士納出任美國運通公司擔任執(zhí)行副總載，后來成為替運通建立“美國運通信用卡”商譽的功臣之一。然而，在1981年美國運通并購了謝爾森公司后，他原本有望成為運通總裁羅賓遜的接班人，然而卻被謝爾森公司首席執(zhí)行官斯坦福威爾捷足先登，登上總裁寶座 1987年，郭士納開始尋找新的發(fā)展機會。他曾將繡球拋向當時正招募首席執(zhí)行官的聯(lián)合航空公司，但由于當時聯(lián)合航空公司正陷于勞資糾紛當中，而公司高層的某些人則認為郭士納不適合擔任此職，郭士納與聯(lián)合航空公司首席執(zhí)行官一職失之交臂,傳奇CEO 經(jīng)營奇才郭士納,1993年4月1日，郭士納由美國最大的食品煙

13、草公司老板轉變成為IBM董事長兼CEO，受命于危難以彌補其前任給IBM留下的空前的虧損記錄。郭士納以務實的態(tài)度，半年內(nèi)果斷裁人45萬，徹底摧毀舊有生產(chǎn)模式，開始削減成本，調(diào)整結構。重振大型機業(yè)務，拓展服務業(yè)范圍，并帶領IBM重新向PC市場發(fā)動攻 1994年底，IBM獲得了自90年代以來的第一次贏利30億美元 1995年6月5日，郭士納最終以35億美元購并Lotus（蓮花）公司，成為軟件史上最大的并購案，開始向軟件市場發(fā)動總攻，并一舉拿下企業(yè)網(wǎng)絡市場。 1995年，IBM營收突破了700億美元大關。IBM的大型機業(yè)務也復活了。 1996年11月15日，IBM股票升到145美元，達到了9年來的最高

14、點 郭士納為IBM帶來了滾滾利潤，也為他自己掙得了不菲的收入。1996年他已獲得了825萬股期權，賬面價值6900萬。1997年3月，董事會同意再給他增加30萬股期權，希望他再干一個任期，直到2002年。為此公司將另加200萬股票認購權。如果IBM股票能保持10%的增勢，那這批股票將值33 億美元。,并購背景,聯(lián)想 一、國內(nèi)個人計算機市場遭遇瓶頸。 外國廠商的進入，國內(nèi)個人計算機市場容量雖然增加，但隨著競爭加劇，PC產(chǎn)業(yè)的成熟，售價大幅降低，利潤空間大幅下降。 二、國際化發(fā)展的抱負，并購成為聯(lián)想國際化得首選 聯(lián)想在20世紀90 年代就有國際化的品牌的發(fā)展思路，但樹立品牌打造渠道靠一己之力很難

15、三、發(fā)展品牌，技術，營銷渠道的需要 聯(lián)想缺乏核心技術和自主知識產(chǎn)權，在全球市場上品牌知名度不高，缺乏銷售渠道。而IBM擁有覆蓋全球的強大品牌知名度，世界領先的研發(fā)能力及龐大分銷和銷售網(wǎng)絡,并購背景及動因,IBM面臨危機 全球計算機需求量出現(xiàn)下滑，經(jīng)濟蕭條導致企業(yè)開支縮減，IBM增長率下降。 PC業(yè)務拖累IBM的整體業(yè)績 IBM的服務業(yè)務收入金額和占比在1994至2004年間呈上升趨勢，軟件業(yè)務占總收入的維持比例在15%-18%之間，且利潤貢獻率達33%,但PC業(yè)務在2002-2004上半年間累計虧損9.65億美元 IBM戰(zhàn)略要求 IBM的市場戰(zhàn)略已與PC業(yè)務之間的距離越來越遠。IBM要全力爭奪

16、的是IT服務以及服務器等高技術含量與高利潤高附加值的領域。,尋求發(fā)展未果，重返PC市場,1992年IBM經(jīng)歷歷史低谷之后，1993年新總裁Lou Gerstner 就宣布決定把IBM從一個大型硬件加工廠轉變?yōu)槭澜缂壗艹龅纳虡I(yè)和技術服務供應商。到2001年第一財季，IBM服務咨詢的費用與相配套的硬件服務器贏利相加，幾乎接近總收入的80%。 為達到戰(zhàn)略轉型目標，從一家產(chǎn)品性公司蛻變?yōu)橐患乙苑諑赢a(chǎn)品銷售的公司，為提升自己在咨詢、軟件方面的不足，達到IBM那種由咨詢方案帶動PC硬件的IT服務模式，聯(lián)想隨后開始實施了數(shù)起大規(guī)模并購。 效仿IBM發(fā)展模式，但如此大規(guī)模的投入，并沒有收到預期的成果。聯(lián)想

17、IT服務部門業(yè)績遠低于預期：2002財年，IT服務的收入僅占聯(lián)想集團的1%。2004年，2月18日，聯(lián)想重新規(guī)劃業(yè)務發(fā)展方向，隨著ABC三類業(yè)務的劃分，PC業(yè)務再次成為聯(lián)想的重中之重，而IT服務則淪為C類業(yè)務。,聯(lián)想并購IBM的動因分析,聯(lián)想收購IBM PCD的動因主要來自聯(lián)想自身發(fā)展戰(zhàn)略的需要、國際化戰(zhàn)略的需要以及追求巨大的協(xié)同效應等方面。,一 、聯(lián)想發(fā)展戰(zhàn)略的需要,2003年，聯(lián)想做出新的重大戰(zhàn)略調(diào)整，決定重新回歸PC主業(yè)，確立個人計算機業(yè)務及相關業(yè)務作為集團的核心業(yè)務來發(fā)展，并出售全部的IT服務和IT咨詢業(yè)務。然而， 03/04財年的營業(yè)額由02/03財年的202億港元提高到231億港元

18、，而利潤卻由0.7億港元微降到0.2億港元。在國內(nèi)聯(lián)想面臨著戴爾、惠普全球最大的兩個廠商及國內(nèi)眾多中小品牌的激烈競爭，營業(yè)額、利潤的停滯不前，嚴重困擾著一直追求發(fā)展的聯(lián)想管理層。如何突破PC業(yè)務發(fā)展的瓶頸做精做大，成了聯(lián)想管理層首要考慮的問題。,二、聯(lián)想國際化戰(zhàn)略的要求 、,在中國PC市場上，聯(lián)想2000年左右已經(jīng)達到30%的市場份額，但是如果再往上提高一個百分點，聯(lián)想都會付出巨大的代價。聯(lián)想決定充分發(fā)揮在PC領域的特長，通過走國際化的道路尋求發(fā)展。,三、協(xié)同效應,擴展海外業(yè)務, 獲取世界一流品牌, 借助IBM 的品牌提升國際地位和形象; 獲取IBM一流的國際化管理團隊和 獨特的領先技術; 從

19、品牌，技術 ，管理，產(chǎn)品，戰(zhàn)略聯(lián)盟及運營六個方面獲得巨大的協(xié)同效應，能得到更豐富、更具競爭力的產(chǎn)品組合； 獲得IBM 的研發(fā)和技術優(yōu)勢, 并獲得IBM 遍布全球的渠道和銷售體系和國際化公司的先進管理經(jīng)驗和市場運作能力。,驚天收購，聯(lián)想演繹“蛇吞象”,聯(lián)想,營業(yè)額：截止2004年3月的財年達231.8億港元(29.7億美元)；截止2004年9月的6個月達115.3億港元(14.8億美元) 凈利潤: 截止2004年3月的財政年度達10.5億港元 (1.353億美元)；截止2004年9月的6個月：10.2億港元 (1.307億美元) 自1997年起，連續(xù)7年為中國最大PC廠商，2004年第三季度在中

20、國PC市場的份額高達26.8% 亞太地區(qū)最大PC廠商(除日本外)，占有12.6%的市場份額,IBM,2003財年收入為96億美元 在中國和亞太市場商用筆記本收入第一，中國同比增長29%，亞太同比增長19% 2004：PC出貨量達到1億臺(包括臺式機和筆記本) 中國發(fā)展最快的PC商，商用PC出貨量同比增長45%,收購遭質(zhì)疑,2004年12月8日聯(lián)想并購IBM PC業(yè)務成功后，大洋彼岸的戴爾公司創(chuàng)始人戴爾在接受金融時報采訪時不屑的問：“計算機行業(yè)，上一次成功的兼并是什么時候的事情了？”并表示，“聯(lián)想和IBM之間的交易可能逃不出業(yè)界其他許多合并案的命運。 2005年1月底，臺灣惠普科技打出“連想，都

21、不要想”的廣告，直逼聯(lián)想收購IBM PC業(yè)務。,宣布收購后，股市一路下跌,坎坷并購路,在聯(lián)想2003年11月至2004年12月8日簽定協(xié)議歷時近1年零3個月的過程中，猶如一場漫長的馬拉松。聯(lián)想為此組織了強大的談判隊伍。 2003年底，聘請麥肯錫為戰(zhàn)略顧問，全面了解整合可行性。2004年春節(jié)過后，聘請高盛擔任并購顧問，之后又聘請安永、普華永道為財務顧問，奧美作為公關顧問。 2004年6月至2004年10月，雙方在第二階段談判就各個問題進行討價還價，最主要的就是價格。收購所涉及的各種文件壘起來竟厚達一米。,坎坷并購路,聯(lián)想與IBM 公司并購過程跨國并購中涉及到方方面面的專業(yè)知識, 僅靠并購企業(yè)單槍

22、匹馬是難以完成的。聯(lián)想在并購IBMPC 業(yè)務過程中： （1）2003 年聘請麥肯錫作為戰(zhàn)略顧問, 全面了解IBM 的PC業(yè)務和整合的可能。在進行了13個多月的艱難談判之后, 2004 年12 月8 日雙方終于達成了最終的并購協(xié)議。 （2）財務方面。IBM 全球PC 業(yè)務的實際交易價格是17. 5 億美元, 其中包括6. 5 億美元現(xiàn)金、價值6 億美元的聯(lián)想股票及PC 部門5 億美元的債務。IBM 將持有聯(lián)想集團約19% 的股份。 （3）2005 年第二季度起, 聯(lián)想將分三年支付給IBM 7.05億美元的服務費用, 分別為2. 85 億美元, 2. 23 億美元和1. 97 億美元;董事會方面,

23、 楊元慶先生接替聯(lián)想創(chuàng)始人柳傳志先生, 成為聯(lián)想董事會主席。柳傳志先生為董事會非執(zhí)行董事。,財務分析,2004年12月8日，聯(lián)想斥資12.5億美元（聯(lián)想收購IBM PCD的最終交易代價為約8億美元現(xiàn)金及價值4.5億美元的聯(lián)想股份）購入IBM的全部PC（個人電腦）業(yè)務，收購完成之后，占全球PC市場份額第9位的聯(lián)想一躍升至第3位，僅次于戴爾和惠普，而新公司成立之后，總部將遷往紐約。,財務分析,具體的來說： 聯(lián)想收購IBM的PC業(yè)務的實際交易價格是17.5億美元，具體支付方式則包括6.5億美元現(xiàn)金（其中，聯(lián)想使用自有資金1.5億美元，向高盛過橋貸款5億美元。）、6億美元的聯(lián)想股票和承擔5億美元的債務

24、。股份收購上，聯(lián)想以每股2.675港元向IBM發(fā)行包括8.21億股新股和9.216億股無投票權的股份。,過橋貸款（bridge loan）又稱搭橋貸款，是指金融機構A拿到貸款項目之后，本身由于暫時缺乏資金沒有能力運作，于是找金融機構B商量，讓它幫忙發(fā)放資金，等A金融機構資金到位后，B則退出過橋貸款 。這筆貸款對于B來說，就是所謂的過橋貸款。在我們國家，扮演金融機構A角色的主要是國開行/進出口行/農(nóng)發(fā)行等政策性銀行，扮演金融機構B角色的主要是商業(yè)銀行。,財務分析,在整個財務安排上，當時自有現(xiàn)金只有4億美元的聯(lián)想，為減輕支付6.5億美元現(xiàn)金的壓力，與IBM簽訂了一份有效期長達五年的策略性融資的附屬

25、協(xié)議，而后在IBM財務顧問高盛的協(xié)助下，從巴黎銀行、荷蘭銀行、渣打銀行和工商銀行獲得6億美元國際銀團貸款。,并購后，IBM將成為聯(lián)想的首選服務和客戶融資提供商。在股權結構方面，IBM成為聯(lián)想集團的第二大股東。聯(lián)想集團此次并購的總價為12.5億美元，在三年鎖定期結束時，IBM將獲得至少6.5億美元的現(xiàn)金和價值至多6億美元的聯(lián)想集團普通股股票，此外聯(lián)想還將承擔來自IBM約5億美元的凈負債，IBM將持有聯(lián)想集團18.9%的股份，成為聯(lián)想第二大股東，股權在三年之內(nèi)不得出售。,財務分析,隨后，聯(lián)想還獲得全球三大私人股權投資公司的青睞，以私募的方式向德克薩斯太平洋集團、泛大西洋集團及美國新橋投資集團發(fā)行股

26、份，獲得總計3.5億美元的戰(zhàn)略投資，其中德克薩斯太平洋集團2億美元、泛大西洋集團資1億美元，美國新橋投資集團5000萬美元。聯(lián)想集團則以每股1000港元的價格，向這三家公司發(fā)行總共273萬股非上市A類累積可換股優(yōu)先股和可認購2.4億股聯(lián)想股份的非上市認股權證，三大戰(zhàn)略投資者因而獲得新聯(lián)想12.4%股份。,聯(lián)想并購IBM 所受到的影響,1. 人才整合風險及其治理 為了留住優(yōu)秀的海外員工同時又安撫老員工, 使所有的員工同心同德聯(lián)想采取了以下措施: （1）在企業(yè)文化融合過程中, 有效的溝通是非常重要的。楊元慶提出了聯(lián)想高層員工要注意三個詞: 一是坦誠, 二是尊重, 三是妥協(xié)。 （2）為促進聯(lián)想不同國

27、籍員工之間文化融合，在并購完成后的頭18 個月, 聯(lián)想把原有人才,文化整合停留在加強溝通、改用英語為官方語言、跨文化培訓等。 （3）對高層管理人員和核心技術人員則認真宣講公司愿景, 給予高級員工充分的施展空間, 并承諾在一定期限內(nèi)保證老員工的各種收入、福利、工作環(huán)境等保持與IBM 的相同。 （4）聯(lián)想還宣布不裁員以穩(wěn)定員工心態(tài), 而且IBM 高級副總裁兼IBM 個人系統(tǒng)部總經(jīng)理史蒂芬沃德留任收購完后的聯(lián)想的CEO, 這在一定程度上使原IBM 的員工有些許親切感。,2. 財務風險及其治理 聯(lián)想收購IBM 的個人電腦業(yè)務需要大量的資金, 而聯(lián)想并購前全年營業(yè)收入為29 億美元, 利潤為1. 44

28、億美元。 財務風險表現(xiàn)在： （1）并購IBM 付出了17. 5 億美元的成本代價 （2）加上股票和負債聯(lián)想此次收購所付出的實際成本已經(jīng)達到了24. 55 億美元 （3）本次的收購大部分通過銀行貸款以及發(fā)行新股籌集資金, 使其承擔了大量債務, 資產(chǎn)負債表也因此而惡化 （4）聯(lián)想向戰(zhàn)略投資者發(fā)行了大量的可轉換優(yōu)先股, 這些優(yōu)先股可以贖回, 且每季都須支付現(xiàn)金股利,治理方法,（1）巴黎銀行、荷蘭銀行為首的20 家中外資銀行簽訂了6 億美元的融資協(xié)議 ( 其中5 億美元為定期貸款), 用于收購支付的現(xiàn)金 （2）獲得了美國二大基金3. 5 億美元的戰(zhàn)略投資( 1. 5億美元作為收購資金, 2 億作為口常

29、營運之用) （3）獲得了三個國際投資公司3. 5 億美元的資金,3. 客戶流失風險及其治理 聯(lián)想客戶流失風險來源有 （1） IBM 個人電腦業(yè)務的主要客戶為企業(yè)團體, 每年美國政府及其他官方組織在IBM有10億美元的固定訂單, 這筆業(yè)務約占IBM 個人電腦業(yè)務的10%, 但是, 美國政府一直實行壓制中國經(jīng)濟的對華政策, 這將導致美國政府的PC 采購轉向其他的美國供應商, 這部分的訂單極有可能流失。 （2）聯(lián)想收購后盡管還是IBM 和Th inkPad 的品牌, 但是一個聯(lián)想管理的IBM 和ThinkPad 品牌是否還能保持原有的口碑很值得懷疑。,治理措施,（1）聯(lián)想和IBM 派遣大量銷售人員到

30、各個大客戶去做安撫工作、說明情況, 一起和大客戶進行交流和溝通, 讓新老客戶真切的認識新聯(lián)想, 了解新聯(lián)想, 對新聯(lián)想重新定義。 （2）聯(lián)想和IBM建立了廣泛的、長期的戰(zhàn)略性商業(yè)聯(lián)盟; 全球銷售、市場、研發(fā)等部門悉數(shù)由原工BM 相關人士負責, 聯(lián)想的產(chǎn)品也通過IBM 加盟到聯(lián)想的PC 專家進行銷售。 （3）將總部搬到紐約, 目的是把聯(lián)想并購帶來的負面影響降到最低 （4）IBM 通過其現(xiàn)有的近3 萬人的企業(yè)銷售專家隊伍, 并通過ibm. com 網(wǎng)站, 為聯(lián)想的產(chǎn)品銷售提供營銷支持, 創(chuàng)造更多的需求, （5） 同時聯(lián)想開始大力開掘俄羅斯、印度等新興市場, 并加緊奪取成熟市場上的中小企業(yè)用戶,4.

31、 品牌整合風險及其治理 品牌風險： 聯(lián)想并購前的路線是走中低端市場, 這與IBM Tink2Pad, TinkCent er 的高端產(chǎn)品形象是不匹配的, 聯(lián)想要成功的將這兩種品牌進行整合風險 在于： （1）聯(lián)想只擁有IBM 品牌五年的使用權, 所以聯(lián)想要在短短5 年限期 內(nèi)完成高端品牌建設。 （2）IBM 的品牌是值得所有使用PC 的消費者所信賴的ThinkPad 是IBM 的子品牌, 而且ThinkPad 并沒有自己的品牌根基, 它一直依賴IBM 在 PC 界的權威。當這個ThinkPad 的商標轉給了聯(lián)想, 它就不再是背靠一 個強大的主品牌, 而是成為了聯(lián)想的一個子品牌。當它不再屬于IBM

32、 之 后, 這些忠實的顧客是否會繼續(xù)保持對ThinkPad 的忠誠度, 一旦失去 了IBM品牌, 缺少了IBM 品牌的支持Think 商標將黯然失色, 很多客戶 將可能轉向美國或日本品牌。,聯(lián)想采取的措施有: （1）營銷戰(zhàn)略，2004年聯(lián)想為冬奧會提供了近5000 臺臺式電腦、600 本筆記本、近400 臺服務器、1600 臺桌面打印機以及技術支持和服務。 （2）戰(zhàn)略聯(lián)盟，聯(lián)想集團與可口可樂公司結成市場戰(zhàn)略合作伙伴關系, 已就共同助力北京2008 年奧運會簽署了合作意向。同時, 雙方將在未來充分利用品牌、渠道及營銷等綜合優(yōu)勢, 聯(lián)合發(fā)動一系列大規(guī)模的合作推廣活動, 共同在品牌建設和市場拓展上謀求雙贏。,人事變動,2011年11月2日下午，聯(lián)想集團宣布公司董事會成員進行調(diào)整，柳傳志卸任公司董事會主席，楊元慶將出任公司CEO兼董事長，調(diào)整自2011年11月3