醫(yī)院市場總監(jiān)：XX民營醫(yī)院經(jīng)營策劃案;

1、應(yīng)用： 可用于決策人在醫(yī)療機構(gòu)發(fā)展或投資擴(kuò)張，進(jìn)行市場化戰(zhàn)略經(jīng)營，打造醫(yī)院品牌或產(chǎn)業(yè)化發(fā)展時借鑒采用。內(nèi)容:醫(yī)療市場可說是中國市場開放較遲的市場，醫(yī)療行業(yè)原來一直是在國家計劃管理和控制之下的福利事業(yè)，但在進(jìn)入90年代后，尤其是最近幾年來，也隨著中國市場化浪潮而加快了市場化步伐。醫(yī)療行業(yè)作為一個特殊行業(yè)，在對市場相對陌生，幾乎沒有任何經(jīng)驗可循的情況下，如何由管理過渡到經(jīng)營？如何進(jìn)行市場化運作和醫(yī)院發(fā)展？我對醫(yī)院市場化經(jīng)營的思路可以用“六個力”進(jìn)行概括，即醫(yī)院的產(chǎn)權(quán)力、領(lǐng)導(dǎo)力、產(chǎn)品力、市場力、品牌力和產(chǎn)業(yè)力。所謂“產(chǎn)權(quán)力”，指的是醫(yī)院的產(chǎn)權(quán)必須清晰，經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)相對獨立或分離，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)擁有相對自

2、主的經(jīng)營權(quán)。所謂“領(lǐng)導(dǎo)力”是指醫(yī)院也象企業(yè)一樣，必須有一個相對職業(yè)化的、具有較強能力的領(lǐng)導(dǎo)或領(lǐng)導(dǎo)集體及其管理體制。所謂“產(chǎn)品力”指醫(yī)院的醫(yī)療服務(wù)就是產(chǎn)品，產(chǎn)品力體現(xiàn)了醫(yī)療服務(wù)的優(yōu)劣，它可分為硬產(chǎn)品力和軟產(chǎn)品力，視不同情況兩者協(xié)調(diào)強化，策略性運作。所謂“市場力”，指醫(yī)院存在于醫(yī)療市場當(dāng)中，必須進(jìn)行有效的市場化運作，如注重以顧客為導(dǎo)向和利用各種營銷手段等。所謂“品牌力”，即指醫(yī)院在奠定一定實力的基礎(chǔ)上，利用“捆挷”、“造勢”等手法，將醫(yī)院所有的成效展現(xiàn)出來，打造醫(yī)院形象、聲譽和口牌，促進(jìn)醫(yī)院無形資產(chǎn)的增值。所謂“產(chǎn)業(yè)力”，就是醫(yī)院在做出一定品牌的基礎(chǔ)上，利用融資等手段，將醫(yī)院做強做大，把醫(yī)療服務(wù)作

3、為一個產(chǎn)業(yè)進(jìn)行經(jīng)營和發(fā)展。這六力依序而排，呈遞進(jìn)式承接和推進(jìn)，構(gòu)成醫(yī)院完整的發(fā)展過程。而且前三力主內(nèi)，是基礎(chǔ)；后三力主外，定發(fā)展；六者推動醫(yī)院從被動管理和傳統(tǒng)經(jīng)營向戰(zhàn)略管理和市場經(jīng)營轉(zhuǎn)變，保證了醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。本策劃案在操作步驟的主要思路上，采取三步走的策略：第一步是體制創(chuàng)新，利用協(xié)議形式確定醫(yī)院的產(chǎn)權(quán)力，并引入競爭機制和責(zé)權(quán)利相結(jié)合的辦法建立良好的領(lǐng)導(dǎo)力及其運行機制。第二步是服務(wù)升級，在醫(yī)院條件有限、資金不足的情況下先打服務(wù)牌，以顧客為導(dǎo)向，創(chuàng)新服務(wù)理念、服務(wù)方法和服務(wù)模式，同時采取內(nèi)部融資的辦法，部分解決服務(wù)設(shè)施和服務(wù)項目等硬件問題，并配合多種營銷方法提高醫(yī)院服務(wù)形象。第三步是品牌打造，

4、是在進(jìn)行內(nèi)部實力和外部市場分析的基礎(chǔ)上，通過舉辦創(chuàng)業(yè)活動、創(chuàng)建活動、會務(wù)活動和慶典活動等，與社會展開互動，并結(jié)合主流媒體的多次轟炸，成功使石新醫(yī)院得到社會的普遍關(guān)注和無形資產(chǎn)的迅速升值。案例：東莞石新醫(yī)院成立于1997年6月，位置設(shè)在東莞市樟木頭鎮(zhèn)一個相當(dāng)偏僻的山窩里，由于當(dāng)時設(shè)計者沒有醫(yī)療行業(yè)人員的參與，是由當(dāng)?shù)毓芾韰^(qū)（現(xiàn)村委會）出資所建，所以樓房很像商業(yè)用房；由于資金短缺，僅建有一座4000多平米的三層房屋。當(dāng)時情況是醫(yī)院規(guī)模較小，設(shè)備極其簡陋，地方偏遠(yuǎn)，醫(yī)務(wù)人員50余人，床位設(shè)置40張，看上去像個大門診部，各方面條件可以說是一窮二白。石新醫(yī)院的出現(xiàn)，可以說是當(dāng)時我國醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)進(jìn)入市場的

5、一個雛型。在中國，醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)一直是國家管理和控制的福利事業(yè)，雖然全國市場經(jīng)濟(jì)已從82年開始，進(jìn)入90年代已是如火如荼。但醫(yī)療行業(yè)十分沉悶，90年代初才開始爭論“醫(yī)療市場是否存在”，95年前后才開始部分進(jìn)入市場。這時醫(yī)療行業(yè)的政策仍是計劃經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物，醫(yī)療市場還不甚明朗。但市場化浪潮是中國的大勢所趨，醫(yī)療行業(yè)的市場化最終也是必然。東莞石新醫(yī)院當(dāng)時存在以下方面的機遇：1、順應(yīng)了中國發(fā)展的歷史潮流和醫(yī)療市場開發(fā)的時機；2、上級(管理區(qū)領(lǐng)導(dǎo))關(guān)心、支持醫(yī)院建設(shè)；3、東莞市樟木頭鎮(zhèn)自1992開始開發(fā)房地產(chǎn)業(yè)，經(jīng)濟(jì)得到迅速發(fā)展，人口由原來的2萬多人迅速發(fā)展到1997年的10余萬人。但配套服務(wù)設(shè)施不甚完善，

6、特別是醫(yī)療衛(wèi)生方面資源短缺，僅有一所鎮(zhèn)屬醫(yī)院，石新醫(yī)院在此時建設(shè)和發(fā)展有其存在的市場空間，是一個極好的時機。盡管石新醫(yī)院發(fā)展的前景和時機看好，但石新醫(yī)院發(fā)展的現(xiàn)狀卻不容樂觀：1、國家衛(wèi)生政策還停留在計劃經(jīng)濟(jì)狀態(tài)，尤其是醫(yī)療市場方面的政策不甚明朗。地方衛(wèi)生行政部門對管理區(qū)出資建設(shè)的醫(yī)院在政策上支持力度不大。2、鎮(zhèn)政府維護(hù)其鎮(zhèn)屬醫(yī)院的發(fā)展和建設(shè)，積極籌資興建新型的樟木頭鎮(zhèn)人民醫(yī)院，這必將對石新醫(yī)院產(chǎn)生較大沖擊。3、石新醫(yī)院處在樟木頭鎮(zhèn)與周邊鎮(zhèn)的交界處，周圍人煙稀少，地理位置極差，交通極為不便。4、醫(yī)院用房屬非醫(yī)療用房結(jié)構(gòu)，使用上極不便利。另外醫(yī)院資金短缺，硬件設(shè)施不足，各方面運作舉步為艱。5、石新

7、醫(yī)院組織架構(gòu)優(yōu)化程度不夠，管理層醫(yī)院管理經(jīng)驗不足，管理知識陳舊，管理手段原始。在醫(yī)院經(jīng)營不甚景氣、年業(yè)務(wù)額僅有400余萬元的情況下，1998年6月，石新醫(yī)院開始面向全國招聘醫(yī)院管理人才，我被聘為該醫(yī)院副院長兼市場總監(jiān)，主管企劃、人事和市場營銷，于7月份走馬上任，在缺少相關(guān)職能部門的情況下，組織成立了醫(yī)院行政部、人力資源部、企劃部和市場營銷部。并針對國家政策、東莞醫(yī)療市場狀況、人口狀況、群眾對醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)滿意度、群眾對石新醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)滿意度、周圍醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)設(shè)置、當(dāng)?shù)厝罕姷慕】敌枨笠约笆箩t(yī)院內(nèi)部狀況做了歷時1個多月的調(diào)查，并走訪了部分鎮(zhèn)政府、人大、政協(xié)官員、港臺人士、工廠主管和群眾代表，兩次召

8、開了院內(nèi)外相關(guān)人員的座談會，從而了解到石新醫(yī)院目前所面臨的上述情況。在做一番深入了解的基礎(chǔ)上，我領(lǐng)導(dǎo)企劃部等一幫人馬對醫(yī)院各方面發(fā)展的可能性方案進(jìn)行設(shè)計，收集了大量的信息資料并進(jìn)行系統(tǒng)分析。8月初經(jīng)過反復(fù)論證醫(yī)療市場的外部環(huán)境和內(nèi)部情況，初步確定了3套醫(yī)院市場經(jīng)營和發(fā)展的備選策劃方案，組織院委會及中層干部進(jìn)行討論、修改，再討論，再修改。最終篩選確定了一套完整的實施方案，并得到了醫(yī)院上級領(lǐng)導(dǎo)石新管理區(qū)的決議通過。9月底，我組織企劃部、人力資源部和市場營銷部主要負(fù)責(zé)人成立了該方案實施的專項領(lǐng)導(dǎo)小組，并明確了分工。對具體實施及各醫(yī)療業(yè)務(wù)部門的管理人員召開了動員會，開展了全方位宣傳，使他們真正了解該方

9、案的內(nèi)涵及實施要求，并按照“體制創(chuàng)新”、“服務(wù)升級”、“品牌打造”三步驟立即開展實施了一系列方案：一、體制創(chuàng)新。于1998年10月份帶領(lǐng)企劃部負(fù)責(zé)初步擬訂。其內(nèi)容為石新醫(yī)院院長代表院委會與石新管理區(qū)簽訂石新醫(yī)院經(jīng)營管理授權(quán)協(xié)議書，明確醫(yī)院所有權(quán)歸石新管理區(qū)所有，石新醫(yī)院院長和院委會擁有醫(yī)院自主經(jīng)營管理權(quán)（包括人權(quán)、財權(quán)、內(nèi)部管理權(quán)等）。經(jīng)過雙方討論和協(xié)商，達(dá)成上述協(xié)議，于1998年11月10日正式簽訂了石新醫(yī)院經(jīng)營管理授權(quán)協(xié)議書，并于1999年元月1日開始生效。針對石新醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊管理水平不佳，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊不力的狀況，在院委會的大力支持下，我?guī)ьI(lǐng)人力資源部根據(jù)醫(yī)院發(fā)展需要，大膽進(jìn)行了醫(yī)院人事制度改

10、革。于1999年元月中旬重新設(shè)立管理崗位，規(guī)劃了醫(yī)院管理機制、完善了組織架構(gòu)和領(lǐng)導(dǎo)體系。同時采取招聘人才、競爭上崗的辦法，出臺，于2月中旬正式選取了一批優(yōu)秀的管理干部，尤其是核心領(lǐng)導(dǎo)層，由原來的3位院委會領(lǐng)導(dǎo)增加到5位，并做到了五個結(jié)合：老中青相結(jié)合、專業(yè)內(nèi)外相結(jié)合、地方與外來相結(jié)合、知識層面相結(jié)合、個體優(yōu)勢相結(jié)合。全院管理干部層層簽定了授權(quán)書和責(zé)任狀，并在此基礎(chǔ)上，于3月初建立健全了醫(yī)院人事各項管理制度。這樣，通過領(lǐng)導(dǎo)體系、知識體系和制度體系的有機結(jié)合，形成了自上而下強有力的互動、互補、責(zé)權(quán)利統(tǒng)一的醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)和管理團(tuán)隊。二、服務(wù)升級。第一步“體制創(chuàng)新”已經(jīng)完成，但這僅僅是打好了一個基礎(chǔ)。僅有體

11、制，沒有思路還不行，“天時、地利、人和”。在當(dāng)前醫(yī)院設(shè)施簡陋、資金不足的情況下，要讓有活力的管理體制發(fā)揮作用，產(chǎn)生效益，我想這時醫(yī)院的出路在于打好服務(wù)牌。因此于1999年4月份又主導(dǎo)企劃部和市場營銷部策劃醫(yī)院邁入第二步“服務(wù)升級”，提出“開展醫(yī)院服務(wù)形象工程建設(shè)活動”的策劃方案。該活動的設(shè)計是以“形象工程建設(shè)”為主題，以“服務(wù)創(chuàng)新”為出發(fā)點，以“以病人為中心、以顧客為導(dǎo)向”為理念，以“讓病人滿意和感動”為目標(biāo)，以“提高服務(wù)形象、服務(wù)功能、服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)水平和服務(wù)效益”為實質(zhì)內(nèi)涵，意在一方面從根本上轉(zhuǎn)變醫(yī)務(wù)人員的服務(wù)觀念，改變原有醫(yī)院服務(wù)的方式、方法和流程，起到“內(nèi)強素質(zhì)、外樹形象”的作用；另一

12、方面提高醫(yī)院效益，推動醫(yī)院發(fā)展。這一決策一經(jīng)提出，便迅速得到院委會的一致通過。先由企劃部和相關(guān)業(yè)務(wù)人員對醫(yī)院市場目標(biāo)、服務(wù)功能、服務(wù)項目和服務(wù)水平重新定位；由人力資源部負(fù)責(zé)人才供應(yīng)，并開展服務(wù)觀念和服務(wù)方式的一系列全員培訓(xùn)；然后由業(yè)務(wù)副院長牽頭，醫(yī)務(wù)部、護(hù)理部、行政部配合，負(fù)責(zé)落實項目建設(shè)，并重新修訂和落實包括道德規(guī)范、服務(wù)規(guī)范、服務(wù)流程等在內(nèi)的醫(yī)院所有規(guī)章制度；同時由市場營銷部全面負(fù)責(zé)形象工程的內(nèi)外宣傳策劃工作。于是，這項活動自1999年5月開始迅速得到全面展開。推動院委會全體領(lǐng)導(dǎo)成員帶頭“洗腦”，參加服務(wù)觀念、服務(wù)方法的培訓(xùn)，并爭取當(dāng)?shù)匚逍羌壘频?三正半山酒店)的支持，在醫(yī)院舉辦五星級服務(wù)

13、培訓(xùn)班。在企劃部和醫(yī)務(wù)部的協(xié)助下，策劃建立了醫(yī)院獨特的顧客服務(wù)系統(tǒng)（cssp）。各項工作重新優(yōu)化服務(wù)流程，并加以修訂與規(guī)范。“地利”方面，在醫(yī)院與城中心之間設(shè)立“健康快車”，每15分一趟，解決群眾看病便利問題；在急救方面打造“綠色生命通道”，通過縮短急救時間，設(shè)立“快速反應(yīng)部隊”，并采用先急救后交費的辦法，從而大大提高了搶救成功率。在各門診方面設(shè)立導(dǎo)醫(yī)、院長接待崗、電腦觸摸查詢系統(tǒng)，實施“微笑服務(wù)”、“首問負(fù)責(zé)制”與“首診負(fù)責(zé)制”。在全院運作方面投入35萬元建立電腦網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，提高了服務(wù)效率。通過實施cssp，實現(xiàn)了醫(yī)院整體服務(wù)水平的全面升級。同時，我要求人力資源部和市場營銷部策劃醫(yī)療服務(wù)不斷向

14、人性化方向發(fā)展。如為減少小兒患者對醫(yī)院的恐懼感，專門設(shè)計了充滿童趣的兒童輸液室；為向患者提供舒適的醫(yī)療環(huán)境，投入30萬元裝修干凈、無味、星級式的衛(wèi)生間，鋪建病人活動的綠色花園，設(shè)立病友活動中心等。另外，還為住院病友每月舉行生日晚會；為門診打針的兒童患者派發(fā)小禮品或糖果；對所有住院病人給予節(jié)日問候和出院后回訪慰問等人性化服務(wù)措施。在業(yè)務(wù)項目的開發(fā)方面，通過我和企劃部、市場營銷部的策劃，于1999年6月成立骨傷科，2000年2月成立防保體檢辦，2000年3月成立icu（重癥監(jiān)護(hù)室），2001年5月成立婦產(chǎn)科、手外科和普外科。1999年元月份我又主持策劃了石新醫(yī)院職工集資入股發(fā)展醫(yī)院的實施方案，成功

15、籌措資金826萬元，部分解決了醫(yī)院資金方面的不足，當(dāng)年購入ct、x光機、彩超等一批現(xiàn)代化、具有區(qū)域競爭力的大型醫(yī)療設(shè)備；并利用發(fā)展基金的積累和分期付款的辦法，6000平方米影像外科大樓于2000年元月動工，2001年4月竣工并投入使用。在我主導(dǎo)下的市場營銷部在營銷宣傳方面也搞的轟轟烈烈。首先在通往醫(yī)院的各路口處設(shè)立了路標(biāo)牌，然后編印石新醫(yī)院院刊，每月通過郵局發(fā)到各單位，并不斷制作電視新聞和專業(yè)項目方面的廣告，將石新醫(yī)院服務(wù)情況和文化傳播出去。在市場拓展方面，采取“農(nóng)村包圍城市”的策略，深入社區(qū)服務(wù)，在各鎮(zhèn)區(qū)廣場和村莊開展大規(guī)模巡回義診活動，讓醫(yī)務(wù)人員與群眾廣泛接觸，建立朋友關(guān)系，并對工廠、樓盤

16、、山莊、酒店等推行合同醫(yī)療，讓利給企業(yè)和社群，提供便利和關(guān)愛服務(wù)。通過這些方面的努力，我院醫(yī)療市場迅速擴(kuò)大。2000年3月30日，在東莞至惠州的樟木頭路段發(fā)生一起特大交通事故，當(dāng)時27名傷員全部送往石新醫(yī)院。我們把這次當(dāng)作考驗自己和樹立形象的最佳機會，全體醫(yī)院職工動員起來，爭分奪秒，做好分工，廢寢忘食，全力以赴，結(jié)果所有輕重傷員全部痊愈出院。鎮(zhèn)電視臺、東莞電視臺都給予了系列跟蹤報道，東莞日報、南方日報也給予了大篇幅報道：“鎮(zhèn)一級醫(yī)院，市一級水平”等，“3.30”使石新醫(yī)院名聲大振。2000年5月石新醫(yī)院被東莞市社保局核定為東莞市社會保險定點醫(yī)療機構(gòu)，并隆重舉行了由市、鎮(zhèn)、區(qū)領(lǐng)導(dǎo)參加的掛牌儀式。

17、 至2001年6月，形象工程建設(shè)歷經(jīng)兩年時間已取得明顯成效。醫(yī)院建筑面積達(dá)16000余平方米，增長了兩倍，職工增加到210余名，全院開放病床增加到200余張，醫(yī)療項目由98年的4個增加到16個，年門診量達(dá)14.6萬，增長102.6%年住院病人數(shù)達(dá)2845人次，較98年增長113.87%，年手術(shù)突破1000臺，較98年增長98.7%，其中開展顱腦手術(shù)64例;危重病人搶救成功率為94.7%，出院病人治愈率、好轉(zhuǎn)率97.1%，手術(shù)成功率為97.79%，均達(dá)二級甲等醫(yī)院水平，已成為一所設(shè)備精良、專家云集、服務(wù)周全、管理完善，集醫(yī)療、預(yù)防、教學(xué)、康復(fù)為一體的綜合性醫(yī)院。年終社保局、衛(wèi)生局、物價局及財政局

18、聯(lián)合檢查，我院獲得好評。三、品牌打造。到2001年上半年，已完成了前二步體制創(chuàng)新、服務(wù)升級，即產(chǎn)權(quán)力、領(lǐng)導(dǎo)力、產(chǎn)品力和市場力的策劃與打造，那么醫(yī)院還要長期發(fā)展，需要一個持續(xù)的力量來推動，于是我在2001年6月在回顧醫(yī)院建院四周年和我來院工作三周年之際，開始了第三步策劃：醫(yī)院品牌力的打造。首先我對三年多來所掌握的內(nèi)外情況再一次進(jìn)行了梳理：樟木頭位居深圳至東莞之間，交通便利，是東莞以房產(chǎn)業(yè)為龍頭的重鎮(zhèn)，從93年開始開發(fā)，98年便享譽全國，2000年被評為國家衛(wèi)生鎮(zhèn)。由于距香港僅有深圳一站之隔，所以其房產(chǎn)90%被香港人買走，他們喜歡在香港工作，在樟木頭消費、過周末或節(jié)假日，所以樟木頭又有“小香港”之

19、美稱。從當(dāng)?shù)卣私獾?，政府對樟木頭的定位是集住所、生活、服務(wù)、消費、娛樂于一體的城市化中心鎮(zhèn)區(qū)。截止2001年，樟木頭已有1家五星級酒店、3家四星級酒店和2家三星級酒店，并擁有2萬平方米以上的大型購物商場3家。從目前情況分析，樟木頭人群消費水平普遍較高，樟木頭現(xiàn)已擁有品牌樓盤、品牌酒店、品牌商場、品牌學(xué)校和品牌文化廣場，但唯一缺少的是品牌醫(yī)院，而且周圍鎮(zhèn)區(qū)也沒有較好的醫(yī)院，因此這是機會，也是市場。石新醫(yī)院雖然在前4年的發(fā)展中取得了明顯成效，服務(wù)形象有所提高，在周圍鎮(zhèn)區(qū)也有了一定的口碑，但這都是暫時的，在香港人眼里還沒有什么名氣，在省市醫(yī)療衛(wèi)生界還沒什么名氣，要想得到可持續(xù)發(fā)展，還必須在群眾心

20、目中留下根基，創(chuàng)出品牌來。通過分析上述情況，我感到石新醫(yī)院品牌的重要性，思考品牌打造應(yīng)從兩個方面入手，一是醫(yī)院現(xiàn)實業(yè)績還不夠，還必須大手筆再創(chuàng)醫(yī)院業(yè)績，二是醫(yī)院目前的聲譽還不夠，還必須大手筆展示醫(yī)院所取得的管理與發(fā)展成效。這一思路于2001年12月3日在院委會會議上形成醫(yī)院決策，并決定由我主導(dǎo)實施，具體步驟如下：1、全方位動員二次創(chuàng)業(yè)：在總結(jié)形象工程建設(shè)所取得的成效基礎(chǔ)上，依據(jù)西格瑪曲線分析，于2001年7月在全院召開由各級領(lǐng)導(dǎo)和全體職工參加的“二次創(chuàng)業(yè)動員大會”和“石新醫(yī)院二次創(chuàng)業(yè)演講比賽”活動，意在鞏固成果、提高士氣、增收節(jié)支、開源節(jié)流，使大家從經(jīng)營醫(yī)院發(fā)展到經(jīng)營科室和經(jīng)營崗位，為石新醫(yī)院

21、建院五周年慶典做貢獻(xiàn)。2、重新規(guī)劃內(nèi)涵建設(shè)：自2001年8月份再次強化醫(yī)院內(nèi)涵建設(shè)，投入120萬元，由企劃部、醫(yī)療部、護(hù)理部和后勤部從醫(yī)療質(zhì)量、醫(yī)療環(huán)境、醫(yī)療設(shè)施和醫(yī)院整體環(huán)境四個方面重新進(jìn)行高標(biāo)準(zhǔn)規(guī)劃。意在提高醫(yī)院內(nèi)涵檔次，改變醫(yī)院設(shè)施和環(huán)境形象。3、爭創(chuàng)全國百姓放心醫(yī)院：于2001年11月申報并召開“爭創(chuàng)百姓放心醫(yī)院活動實施大會”，布置實施方案、步驟和措施。意在通過參與由中華醫(yī)院管理學(xué)會組織、全國人大、政協(xié)支持的這項活動，進(jìn)一步強化醫(yī)院管理內(nèi)涵，擴(kuò)大醫(yī)院聲譽。4、導(dǎo)入vis：2002年元月份由市場營銷部負(fù)責(zé)，請東莞點石廣告公司，完成醫(yī)院院徽設(shè)計，并統(tǒng)一院內(nèi)、院外各種標(biāo)識和形象設(shè)計。意在規(guī)范

22、化建設(shè)，利于醫(yī)院文化發(fā)展和品牌打造。5、轉(zhuǎn)變廣告策略：自2002年2月份起，媒體廣告由專業(yè)項目廣告改為電視意境廣告，傳播優(yōu)秀文化，塑造醫(yī)院良好形象。6、策劃會務(wù)和慶典：2002年6月份極力爭取全國縣(市)醫(yī)院管理會議在我院召開，并隆重舉辦“石新醫(yī)院建院五周年慶典”。意在借力推動醫(yī)院發(fā)展，并借機向東莞市社會各界及全國衛(wèi)生界展示石新醫(yī)院所取得的成效和管理經(jīng)營模式。由于動員得力，職工士氣高、干勁大，各級人員配合好，所以各項策劃得到很好落實。醫(yī)院內(nèi)外環(huán)境煥然一新，醫(yī)療質(zhì)量和技術(shù)水平又有新的提高，各項制度進(jìn)一步完善，全體醫(yī)務(wù)人員每天早上增設(shè)了“希波克拉底誓言”的宣誓，服務(wù)形象和服務(wù)行為得到充分展示。醫(yī)院

23、于2002年3月正式使用了新的院徽，醫(yī)院色彩和標(biāo)識得到了統(tǒng)一。同月，在市場營銷部的精心策劃下，在樟木頭電視臺推出了一則意境廣告，收到很好的社會反響和宣傳效果。全國醫(yī)院管理會議的問題，我通過多次聯(lián)系交涉，已于3月初擬定在石新醫(yī)院召開。但為了確保會議質(zhì)量，中華醫(yī)院管理學(xué)會縣(市)分會的領(lǐng)導(dǎo)于3月10日前來現(xiàn)場考察以進(jìn)一步確定。通過考察，他們對這樣一所鎮(zhèn)級醫(yī)院的規(guī)模、發(fā)展速度、服務(wù)理念和經(jīng)營模式感到新鮮和吃驚，他們認(rèn)為石新醫(yī)院可稱為全國楷?；虻湫?，值得共同學(xué)習(xí)。通過這次會談，卻有意外收獲，我從中了解到國家衛(wèi)生部當(dāng)前正重點抓好兩個方面的工作：一是醫(yī)療衛(wèi)生部門的產(chǎn)權(quán)改革，二是農(nóng)村衛(wèi)生工作。我還了解到全國

24、政協(xié)將以此兩方面為主題，在5月份進(jìn)行全國典型醫(yī)院視察。我很快意識到這是一個很好的信息和機會，因為石新醫(yī)院本身正符合這兩方面典型，如果全國政協(xié)能到石新醫(yī)院視察，那么石新醫(yī)院將倍受市鎮(zhèn)領(lǐng)導(dǎo)及社會各界的關(guān)注，并會給6月份的全國醫(yī)院管理會議和五周年慶典增光添彩，這對推動醫(yī)院的品牌建設(shè)意義非常重大。為促進(jìn)全國政協(xié)來石新醫(yī)院視察的成行，我主動向縣市分會的領(lǐng)導(dǎo)提供了大量石新醫(yī)院發(fā)展和管理方面的資料，并由他們向中華醫(yī)院管理學(xué)會總會秘書長積極推薦和游說。經(jīng)多次努力交涉，終于在4月底正式確定了視察醫(yī)院名單，全國共6家醫(yī)院，石新醫(yī)院被明確審定為其中之一。2002年5月17日，由全國政協(xié)科教文衛(wèi)體委員會副主任委員、原

25、國家衛(wèi)生部副部長孫隆春帶領(lǐng)的政協(xié)視察團(tuán)一行12人專程來我院視察，許多從沒到過石新醫(yī)院的市、鎮(zhèn)領(lǐng)導(dǎo)也陪同一起目睹石新醫(yī)院的光彩，孫隆春政協(xié)副主任委員對石新醫(yī)院給予高度評價，用他的話說就是：“我沒有想到一所鎮(zhèn)級醫(yī)院搞得這么好，而且很有特色。”并當(dāng)場揮筆題詞：“發(fā)揚石醫(yī)精神，真情奉獻(xiàn)社會。”整個視察過程，東莞電視臺、樟木頭電視臺都給予了跟蹤報道，一時間反響強烈，社會各界對石新醫(yī)院交口稱贊，廣為傳頌。全國政協(xié)視察過后，5月20日廣東省醫(yī)院管理學(xué)會、原廣東省衛(wèi)生廳副廳長張衍浩來院視察；5月24日廣東省衛(wèi)生廳醫(yī)政處處長來院視察；5月29日廣東省珠江醫(yī)院楊院長來院參觀指導(dǎo)。在我們一番周密策劃下，全國醫(yī)院管理

26、會議于2002年6月10日至13日如期在石新醫(yī)院召開，并確定了兩大主題：全國縣市醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略研討會和百姓放心醫(yī)院現(xiàn)場會。會議舉辦的相當(dāng)隆重，由中華醫(yī)院管理學(xué)會、廣東省、東莞市、樟木頭鎮(zhèn)的領(lǐng)導(dǎo)到會，由全國縣市176家醫(yī)院213名院長參加，并特邀周圍鎮(zhèn)區(qū)各大型企業(yè)的124位主管參會，觀看了我們預(yù)先準(zhǔn)備好的片和片，聽取了“石新醫(yī)院市場化經(jīng)營之路初探”和“創(chuàng)新理念、整合資源，爭創(chuàng)百姓放心醫(yī)院”的經(jīng)驗匯報，現(xiàn)場參觀了醫(yī)院各方面的運作。石新醫(yī)院就象一個巨大展覽館，所有于會代表對每一處都一一品味，交口稱贊。6月10日晚上又特意安排在鎮(zhèn)影劇院舉辦了石新醫(yī)院建院五周年慶典活動，醫(yī)護(hù)人員為會議代表和當(dāng)?shù)厝罕姳硌萘?/p>

27、一臺精彩的文藝節(jié)目。4天的會議受到當(dāng)?shù)仉娨暸_和省市日報社等多家媒體的全程關(guān)注，紛紛給予現(xiàn)場采訪和連續(xù)報道。石新醫(yī)院在有效策劃下，達(dá)到了品牌打造的高潮，并超出了預(yù)想的效果。會議結(jié)束后，這場會務(wù)策劃的效果還遠(yuǎn)沒有結(jié)束。7月11日和7月18日中山市衛(wèi)生局率領(lǐng)衛(wèi)生系統(tǒng)的管理人員分兩批前來醫(yī)院參觀；7月26日東莞虎門兩家醫(yī)院前來參觀；8月20日廣州花都區(qū)骨傷醫(yī)院前來參觀；9月10日廣東陽春市衛(wèi)生系統(tǒng)來院參觀；9月17日湖南道縣人民醫(yī)院專程來院參觀；9月23日河北張家口衛(wèi)生界專程來院參觀社會反響在不斷延續(xù)。2002年10月我又在思考借用“小香港”之利，整合石新醫(yī)院資源，與本地五星級酒店聯(lián)合，開展集體檢、休

28、閑、觀光于一體的“休閑健康之旅”服務(wù)項目，開辟香港人醫(yī)療和保健市場。2002年12月我非常榮幸地到xx參加了“全國百姓放心醫(yī)院大會”，石新醫(yī)院正式被中華醫(yī)院管理學(xué)會和全國人大、政協(xié)授予“明明白白看病，百姓放心醫(yī)院”的稱號，并頒發(fā)了獎牌。截止2002年12月底，全年醫(yī)院門診量已達(dá)23萬，比去年同期增長53.33%；年住院病人達(dá)4600余例，比上年增長64.28%；年手術(shù)例數(shù)達(dá)2080余例，比上年增長73.33%。企事業(yè)單位與我院簽訂醫(yī)療合同211家，是上年同期的3倍多。2003年元月在樟木頭鎮(zhèn)政府年終表彰大會上，石新醫(yī)院被授予“先進(jìn)單位”稱號，并在政府總結(jié)報告中，著重提出要“支持和幫助石新醫(yī)院做

29、大做強”。同月，有關(guān)專家和上級領(lǐng)導(dǎo)對石新醫(yī)院的資產(chǎn)進(jìn)行了評估，有形資產(chǎn)已達(dá)6400余萬元，是1998年780萬元的8倍之多。并一致認(rèn)為：再加上無形資產(chǎn)，石新醫(yī)院的品牌價值已超過一個億。至此，我與院委會一幫人馬也在考慮借用目前石新醫(yī)院的品牌力進(jìn)行外部融資，再進(jìn)一步將醫(yī)院做強做大，做出規(guī)模，向產(chǎn)業(yè)化、集團(tuán)化、模式化經(jīng)營方向發(fā)展的問題。解釋：石新醫(yī)院的產(chǎn)生和發(fā)展可說是醫(yī)院進(jìn)入市場經(jīng)濟(jì)的一個典型代表，按照以前建設(shè)和發(fā)展醫(yī)院的一貫做法，通常是上級既辦醫(yī)院又管醫(yī)院，按計劃辦事，追求規(guī)模，盲目上項目，或在建設(shè)上一步到位；沒有營銷，服務(wù)是坐堂行醫(yī)。本策劃案一改傳統(tǒng)辦醫(yī)院的老路，緊跟時代市場化潮流，在醫(yī)院偏僻、

30、簡陋、資金困難的條件下，在沒有市場經(jīng)驗可循的情況下，面對醫(yī)療市場的激烈競爭，抓住機遇，充分利用各種資源，采取整合、創(chuàng)新的邏輯思維，圍繞“產(chǎn)權(quán)力、領(lǐng)導(dǎo)力、產(chǎn)品力、市場力、品牌力和產(chǎn)業(yè)力”六個市場經(jīng)營和發(fā)展的關(guān)鍵要素，對石新醫(yī)院展開策劃，實現(xiàn)了醫(yī)院的跳躍式快速發(fā)展。一、產(chǎn)權(quán)力。辦一個企業(yè)或一所醫(yī)院，首先應(yīng)從體制入手；如果體制疆化，就很難在激烈的不斷發(fā)展變化的醫(yī)療市場中做出快速反應(yīng)和決擇，難以在內(nèi)外條件不利的情況下能夠自拔。產(chǎn)權(quán)問題是當(dāng)前多數(shù)醫(yī)院所面臨的根本問題，國家衛(wèi)生部多年來也一直在這方面進(jìn)行探討和嘗試改革，我曾到海南、湖南、山東等地考察，許多院長述說這方面的苦衷，如由于單位人員編制問題，沒辦法

31、有效引進(jìn)人才或增減人員；干部只能上，不能下；開展新項目也要上級審批，并需要等待幾個月或一年多的時間，從而不僅失去了操作人員的積極性，也失去了醫(yī)院發(fā)展的良好機會。體制創(chuàng)新是活力之源。本策劃案通過第一步生態(tài)方面的策劃-“體制創(chuàng)新”，利用協(xié)議形式，在產(chǎn)權(quán)方面進(jìn)行改革，明確了醫(yī)院院委會的經(jīng)營管理權(quán)，有效降低了地方政府對石新醫(yī)院的管理硬度，院委會可自主決定醫(yī)院各項工作的開展，從而奠定了院委會發(fā)揮其才干的舞臺，形成了較好的產(chǎn)權(quán)力。二、領(lǐng)導(dǎo)力。產(chǎn)權(quán)力必須轉(zhuǎn)換成領(lǐng)導(dǎo)力才能在單位發(fā)揮有效作用。在本策劃案策劃的第一步“體制創(chuàng)新”里面，同時策劃了醫(yī)院組織體系的變革，一方面科學(xué)組建了新的領(lǐng)導(dǎo)班子，進(jìn)行了人事制度改革，

32、強化了院委會對石新醫(yī)院整體的管理硬度；另一方面采用層層授權(quán)機制，弱化了院委會對一線基層組織的管理硬度，同時強化了各部門主任對本科室內(nèi)的管理硬度。通過這些對各組織層面生態(tài)硬度的有效調(diào)整，成功地將產(chǎn)權(quán)力轉(zhuǎn)化為領(lǐng)導(dǎo)力，調(diào)動了各級領(lǐng)導(dǎo)的積極性和創(chuàng)造性，為醫(yī)院發(fā)展帶來了活力和動力。三、產(chǎn)品力。一般產(chǎn)品力包括兩個方面：一是硬產(chǎn)品，即產(chǎn)品本身；二是軟產(chǎn)品，即包裝和服務(wù)。在企業(yè)硬產(chǎn)品水平不足的情況下，可先進(jìn)行軟產(chǎn)品建設(shè)，采取以軟補硬、先軟后硬、軟硬結(jié)合的策略。本策劃案石新醫(yī)院在外部市場需求較大的情況下起步，尚可采取提高硬產(chǎn)品水平，迅速擴(kuò)大規(guī)模、一步到位的方法經(jīng)營和發(fā)展，但要付出極大的代價：1、必須有極其雄厚的

33、資金實力，主要是先進(jìn)設(shè)施和病房建設(shè)約5000-8000萬元；2、必須有一支較強的管理隊伍和技術(shù)隊伍；3、必須能面對一年左右的經(jīng)營平臺期，在這一年平臺期中，可能入不付出，必須能支持和面臨一定的虧損局面。該院98年困難重重，沒辦法支持上述任何一項硬性條件。只能從低成本、效果佳、步步為贏、滾動發(fā)展做起，從強化軟產(chǎn)品做起。本策劃案的第二步“服務(wù)升級”，就是在硬產(chǎn)品水平不足的情況下，通過打服務(wù)牌，以強化軟產(chǎn)品力為主，硬產(chǎn)品力為輔和軟硬結(jié)合的產(chǎn)品力策劃策略，如先進(jìn)行形象工程建設(shè)，開展微笑服務(wù)、星級服務(wù)等，同時利用服務(wù)效益所帶來的資金引進(jìn)人才、增設(shè)醫(yī)療項目、擴(kuò)大病房建設(shè)等，從而全面提高了產(chǎn)品力，解決了醫(yī)院市

34、場化經(jīng)營和發(fā)展的瓶頸問題。另外，在解決硬產(chǎn)品力方面，本策劃案還從內(nèi)部入手，利用職工集資入股和發(fā)展基金積累等融資手段，成功解決了醫(yī)院資金不足的問題，并達(dá)到了兩個重要目的：一是不失時機地擴(kuò)展了醫(yī)療項目，增加了醫(yī)療設(shè)施，提高了醫(yī)療質(zhì)量和技術(shù)水平，進(jìn)一步產(chǎn)品力；二是象征性地提高了職工福利待遇，并增強了職工凝聚力，調(diào)動了職工的積極性和創(chuàng)造性。目前全國許多醫(yī)院在解決資金不足的問題上往往是盲目向外部伸手，而且總是想一下子做大，如湖南湘譚市中醫(yī)院利用貸款的方法，盲目增設(shè)病房大樓，結(jié)果樓蓋起來了，項目沒有上去，由于醫(yī)院發(fā)展的平臺期過長，外欠4000余萬元，人心渙散，幾乎使醫(yī)院倒閉。這主要是因為產(chǎn)品力策略不當(dāng)所造成的。四、市場力。市場力是承接產(chǎn)品力而來，因為再好的產(chǎn)品必須擁有市場才能產(chǎn)生效益。本策劃案第二步“服務(wù)升級”，從服務(wù)這一賣點入手，恰恰符合了當(dāng)時的市場特點，有效提升了醫(yī)院的市場力。因為在95-99年期間，社會群眾對醫(yī)療行業(yè)的服務(wù)不滿意程度幾乎達(dá)到了建國以來的歷史巔峰，這時打服務(wù)牌，利用實實在在的形象工程建設(shè)，打破醫(yī)療行業(yè)的“坐堂行醫(yī)”、“冷、硬、頂”的服務(wù)常規(guī)，開辟新的服務(wù)理念、服務(wù)方法，獨創(chuàng)“cssp”、“微笑服務(wù)”、“健康快車”、“快速反應(yīng)部隊”、“院長接待崗”、“兒童輸液室”、“病友活動中心”等醫(yī)院新服務(wù)概念和措施，給人以嶄新的面孔和姿態(tài)，恰恰能迎合群眾的心理，就象久旱遇甘霖一般