營銷管理培訓(xùn)課程之大客服銷售策略和技巧

1、,大客戶銷售策略和技巧,營銷管理培訓(xùn)課程之,Contents Page,目錄頁, 2 ,04 大客戶關(guān)系策略,01 基本概念和定義,02 大客戶關(guān)鍵信息和分析,03 大客戶競爭戰(zhàn)略,05 大客戶壁壘策略,過渡頁,TRANSITION PAGE, 3 ,01,基本概念和定義,客戶價(jià)值熊貓 客戶分級(jí)和分級(jí)四大指標(biāo) 大客戶的三種類型和特征,為20%的客戶提供最好的服務(wù)，使其成為你忠誠的客戶。,通常20%的客戶聚集在熊貓的頂端，為企業(yè)貢獻(xiàn)80%的銷售額。,VIP,大客戶,一般客戶,小型客戶,Pareto原則，又稱80/20原則，是1897年由意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家Pareto發(fā)現(xiàn)的。他首次注意到19世紀(jì)英格蘭

2、20%的人口享有80%的財(cái)富。,1. 單一指標(biāo)分類法 例如：交易額 2. 多指標(biāo)分類法 例如：交易、財(cái)務(wù)特征、需求指標(biāo),一、客戶的分級(jí),二、客戶分級(jí)四大指標(biāo),大客戶采購的特征,1,a. 單筆數(shù)額大或累計(jì)金額大； b. 參與決策人多； c. 決策時(shí)間長、決策過程復(fù)雜； d. 考慮從采購風(fēng)險(xiǎn)注重雙方長期關(guān)系； e. 理性采購受廣告影響較少； f. 主要靠口碑和客戶關(guān)系；,戰(zhàn)略型大客戶 利用供應(yīng)商的企業(yè)競爭力。,價(jià)值型大客戶 購買超出產(chǎn)品本身的價(jià)值。,交易型大客戶 只購買產(chǎn)品本身的價(jià)值。,過渡頁,TRANSITION PAGE, 8 ,02,大客戶關(guān)鍵信息和分析,收集信息有效方法一內(nèi)線和教練 客戶采

3、購組織分析的5個(gè)模型 確定關(guān)鍵決策人VITO的方法 確定關(guān)鍵需求方法需求漏斗 有效問問題方法5W2H 傾聽技巧如何聽出話中話,項(xiàng)目副總指揮,技術(shù)部經(jīng)理,工程部經(jīng)理,項(xiàng)目副總指揮,技術(shù)部經(jīng)理,工程部經(jīng)理,項(xiàng)目副總指揮,集團(tuán)總經(jīng)理,副總經(jīng)理甲,副總經(jīng)理乙,項(xiàng)目角色,a. 找出我方支持者。 b. 分析對(duì)手支持者。 c. 項(xiàng)目中中角色，立場，性格。,1,線人（教練）在哪里？,教練的三大作用 通風(fēng)報(bào)信 暗中支持 出謀策劃,教練的最佳人選 與客戶經(jīng)理投緣 認(rèn)可我們的品牌與專業(yè) 利益驅(qū)動(dòng) 與競爭對(duì)手?jǐn)硨?duì) ,2,教練,案例討論：失之交臂的訂單,廖是一家從事工業(yè)用材料公司的總裁，有一家上海的上市公司是其最大的客

4、戶，主管事務(wù)的劉副總裁與公司的關(guān)系很鐵，競爭對(duì)手插翅難進(jìn)的。但后來發(fā)生了一件事情：最近這家公司又要上新項(xiàng)目，劉副總裁第一時(shí)間把這個(gè)消息通知了廖總，并明確表示這次肯定還用他們的產(chǎn)品，因?yàn)檎袠?biāo)由他主持。事情進(jìn)展很順利，一切都在按部就班的按照廖總和劉副總的計(jì)劃進(jìn)行。幾個(gè)星期以后，廖總收到劉副總的邀請參加投標(biāo)。當(dāng)廖總做好了標(biāo)書準(zhǔn)備動(dòng)身的時(shí)候，突然接到了以前從未打過交道的這家公司技術(shù)部王總工打來的電話，王總工說公司臨時(shí)有急事，那位副總已經(jīng)被派往外地出差，標(biāo)書要交到技術(shù)部，招標(biāo)也由技術(shù)部來主持。廖總感到事情不妙，馬上給劉副總打了個(gè)電話，副總在電話中顯得很無奈，他說新上任的公司董事總經(jīng)理要插手此事，所以才故

5、意把他臨時(shí)調(diào)開，并委派親信主持招標(biāo)，他可能幫不上什么忙了。廖總頓時(shí)就懵了，后來她雖然在投標(biāo)中報(bào)了最低的價(jià)格，卻終與訂單失之交臂。 問題：廖總失敗的原因是什么？,執(zhí)行層,管理層,決策層,技術(shù)者,采購者,決策小組,使用者,決策的過程,大客戶購買決策過程,使用者。即具體使用欲購買的某種通信用品的人員。 采購者。指企業(yè)中具體執(zhí)行采購決定的人。 技術(shù)者。指控制企業(yè)外界信息流向的人。 決策者。指企業(yè)里有權(quán)決定購買產(chǎn)品和產(chǎn)品供應(yīng)者的人。,1）任務(wù)：做出最后的成交決定。 2）職責(zé)：直接掌握錢。決策權(quán)/否定權(quán)。 3）關(guān)心：成交底線及對(duì)組織帶來的影響。,決策者,1）任務(wù)：控制采購成本。 2）職責(zé)：負(fù)責(zé)商務(wù)談判。實(shí)

6、施采購。 3）關(guān)心：價(jià)格和付款條件。,采購者,1）任務(wù)：制定標(biāo)準(zhǔn)挑選產(chǎn)品。 2）職責(zé)：評(píng)估你的建議。把關(guān)的人/提出建議。否決權(quán) 3）關(guān)心：性能指標(biāo)。,技術(shù)者,1）任務(wù)：評(píng)價(jià)對(duì)工作效率影響。 2）職責(zé)：使用或管理使用你產(chǎn)品的人。 3）關(guān)心：產(chǎn)品功能和售后服務(wù)。,使用者,采購組織成員角色,采購組織成員立場,決策的過程,找到關(guān)鍵人,依據(jù)一，企業(yè)組織治理結(jié)構(gòu)與文化； 依據(jù)二，決策者的技術(shù)專長； 依據(jù)三，決策者的管理風(fēng)格與性格； 依據(jù)四，本次采購占整個(gè)采購的比例；,案例討論：電氣自動(dòng)化案例,2006年，我被調(diào)到華北區(qū)，負(fù)責(zé)北京、河北、天津市場國網(wǎng)客戶的自動(dòng)化產(chǎn)品銷售工作。由于原來的銷售人員突然離職，并沒

7、有給我留下太多有用的信息，我只好從頭開始與客戶解除。經(jīng)過初步接觸，我了解到關(guān)于客戶組織的以下幾個(gè)信息： 1.華北局主管繼電保護(hù)設(shè)備的專業(yè)部門和人員主要有：局網(wǎng)絡(luò)調(diào)度中心繼保處黃主任、生技部繼保負(fù)責(zé)劉工（負(fù)責(zé)技改項(xiàng)目）、基建部電氣負(fù)責(zé)馬工（負(fù)責(zé)基建項(xiàng)目），其中黃主任與公司趙總認(rèn)識(shí)時(shí)間很久，關(guān)系不錯(cuò)。馬工態(tài)度一般，劉工對(duì)另一個(gè)競爭對(duì)手的產(chǎn)品贊賞有加，對(duì)我們態(tài)度一般，并且提出很多問題。 2.華北局招標(biāo)中心負(fù)責(zé)招標(biāo)組織工作，華北電力設(shè)計(jì)院負(fù)責(zé)招標(biāo)文件撰寫。 3.網(wǎng)絡(luò)調(diào)度中心與生技部、基建部、招標(biāo)中心、設(shè)計(jì)院均是平級(jí)關(guān)系。 4.部分地方局在繼保設(shè)備采購中有很大的話語權(quán)，比如廊坊局。廊坊局負(fù)責(zé)基建項(xiàng)目的張

8、科長曾經(jīng)帶家人來玩，我們接待的不錯(cuò)，對(duì)我們比較支持。 問題：畫出客戶組織結(jié)構(gòu)分析圖,明確需求,需求漏斗,銷售漏斗（也叫銷售管線）是科學(xué)反映機(jī)會(huì)狀態(tài)以及銷售效率的一個(gè)重要的銷售管理模型。通過對(duì)銷售管線要素的定義（如：階段劃分、階段升遷標(biāo)志，階段升遷率、平均階段耗時(shí)、階段任務(wù)等），形成銷售管線管理模型；當(dāng)日常銷售信息進(jìn)入系統(tǒng)后，系統(tǒng)可自動(dòng)生成對(duì)應(yīng)的銷售管線圖，通過對(duì)銷售管線的分析可以動(dòng)態(tài)反映銷售機(jī)會(huì)的升遷狀態(tài)，預(yù)測銷售結(jié)果。,需求三部曲,客戶角色不同關(guān)注點(diǎn)不同,（舉例：某重卡客戶的需求分析）,問題漏斗,友善的寒暄,寬廣且善于回答的開放式問題,針對(duì)詢問方向的開放式問題,針對(duì)詢問方向的封閉式問題,針對(duì)

9、特定目標(biāo)的開放式問題,針對(duì)特定目標(biāo)的封閉式問題,需求.,過渡頁,TRANSITION PAGE, 24 ,03,大客戶競爭戰(zhàn)略,大客戶管理基本思路 大客戶競爭戰(zhàn)略進(jìn)攻和防守,決策的過程,大客戶管理三大挑戰(zhàn),如何開發(fā)新的客戶？ 如何在現(xiàn)有客戶里進(jìn)行滲透？ 如何保證現(xiàn)有客戶不流失？,5萬,5-20萬,20萬,潛在銷售額,可能得到的生意份額,30%,30%-70%,70%,1年,3年,5年,合作時(shí)間,大客戶管理基本思路,決策的過程,1. 防御戰(zhàn),資源整合能力互補(bǔ)、股份合作利益共享、高層協(xié)調(diào)組織融合。 適合：戰(zhàn)略型客戶,大客戶競爭戰(zhàn)略,決策的過程,2. 進(jìn)攻戰(zhàn)強(qiáng)勢挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略,針對(duì)對(duì)麥芒：以占優(yōu)勢的交易

10、條件，如價(jià)格、質(zhì)量或強(qiáng)勢關(guān)系等直接奪單； 適合：交易型客戶。,大客戶競爭戰(zhàn)略,決策的過程,3. 側(cè)翼戰(zhàn)一般挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略,針對(duì)對(duì)麥芒：以占優(yōu)勢的交易條件，如價(jià)格、質(zhì)量或強(qiáng)勢關(guān)系等直接奪單； 適合：交易型客戶。,大客戶競爭戰(zhàn)略,決策的過程,4. 游擊戰(zhàn)一般挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略,制造麻煩：鼓動(dòng)客戶使用部門不斷抱怨供應(yīng)商質(zhì)量和服務(wù)問題。 等待機(jī)會(huì)：等待人員變動(dòng)、質(zhì)量問題、服務(wù)抱怨、關(guān)系惡化、降低成本。 適合：交易型客戶。,大客戶競爭戰(zhàn)略,采購三大因素,轉(zhuǎn)換成本,技術(shù)商務(wù)壁壘/流程嵌入,過渡頁,TRANSITION PAGE, 32 ,04,大客戶關(guān)系策略,關(guān)系兩大要素：利益+信任 客戶關(guān)系發(fā)展四個(gè)階段 建立客戶關(guān)

11、系四部曲 客戶關(guān)系升級(jí),陌生,熟悉,個(gè)人信任,利益,組織信任,關(guān)系兩大要素：利益+信任 信任被認(rèn)為是一種依賴關(guān)系。值得信任的個(gè)人或團(tuán)體意味著他們尋求實(shí)踐政策，道德守則，法律和其先前的承諾。相互依賴表示雙方之間存在著交換關(guān)系，無論交換內(nèi)容為何，都表示雙方至少有某種程度的利害相關(guān)，己方利益必須靠對(duì)方才能實(shí)現(xiàn)。,客戶關(guān)系發(fā)展四個(gè)階段,組織信任 企業(yè)性質(zhì)、資質(zhì)、規(guī)模、業(yè)績、品牌、技術(shù)、產(chǎn)品.,個(gè)人信任 穩(wěn)重、誠信、專業(yè)、有威信,a. 信任=組織信任+個(gè)人信任,b. 個(gè)人信任的三個(gè)層次,決策的過程,利益包括什么,供應(yīng)商利益：實(shí)現(xiàn)了銷售 客戶利益：產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品價(jià)格、供方品質(zhì)、供貨速度、交易條件。 個(gè)人利

12、益：請不要簡單地把它看成回扣。 它包括：感到安全、上級(jí)肯定、成就感、受尊重、權(quán)利、金錢。,案例：搞砸的拜訪,某電信局的老處長退休了，換了一位新處長，公司的一位銷售代表第一次去拜訪，他先來到副處長的辦公室，他們已經(jīng)很熟悉了。見面后談了一會(huì)，銷售代表請副處長介紹他與新上任的處長認(rèn)識(shí)，副處長猶豫了一下，建議銷售代表直接去見處長。銷售代表沒有多想，就直接去了。 他輕車熟路地來到了處長辦公室，處長已經(jīng)聽說過這家公司，開始時(shí)談得相當(dāng)愉快。銷售代表介紹了自己公司的產(chǎn)品在電信局的使用情況，并詢問處長對(duì)自己公司的產(chǎn)品和服務(wù)有什么新要求。處長在網(wǎng)絡(luò)建設(shè)方面有一些新穎獨(dú)到的計(jì)劃和想法，銷售代表很贊同，并表示愿意配合

13、他的計(jì)劃。 20分鐘過去了，銷售代表覺得該談的基本都談完了，就將自己的計(jì)劃談了出來：“今年，中國國際通信展馬上就在北京國際展覽中心舉辦，很多最新的技術(shù)和產(chǎn)品都會(huì)在展覽會(huì)中展示，我們也將參展。我這次帶來了一些展覽票，您能去參加嗎？”“這個(gè)展覽會(huì)我已經(jīng)聽說了，我計(jì)劃去一趟。時(shí)間是什么時(shí)候？”“大約三周以后。”“好啊等等，局里還有誰去？”“這次我們邀請了不少客戶去參加，李副處長也去。我們一直合作得很好，他很認(rèn)可我們的產(chǎn)品和服務(wù)?！?“這里以前一直都是他做決定。他對(duì)你們很關(guān)照吧？”處長的背靠向椅子，兩個(gè)胳膊抱攏在胸前，口氣發(fā)生了變化。,案例：搞砸的拜訪,“那倒沒有。您計(jì)劃哪天動(dòng)身去看展覽？到時(shí)我來接您

14、?！变N售代表不明白處長這句話的意思，但是覺得什么地方不對(duì)，忙結(jié)束了話題，請?zhí)庨L確認(rèn)參觀展覽的行程。 “還有另外一個(gè)廠家請我，我已經(jīng)答應(yīng)他們了?！?“那您一定要去我們公司的展臺(tái)?！?“好吧?！?“再見?！?銷售代表離開處長辦公室后，覺得很奇怪。處長開始的態(tài)度很好，怎么突然就變了？處長出了什么問題？他便立即從客戶的辦公室里拉出一個(gè)相熟的工程師，詢問處長和副處長之間是不是出了問題。果然，工程師告訴銷售代表，新處長上任以后，立即檢查工作，對(duì)副處長的工作很不滿意。副處長也很不服氣。他本來指望著能夠頂替成為處長，沒想到不但沒有成為處長，反而被批評(píng)了。兩個(gè)處長正在鬧別扭。 問題： 1）銷售代表拜訪失敗的原因

15、是什么？ 2）如果是你的話，會(huì)怎么做？,感到安全 上級(jí)肯定 成就感 受尊重 權(quán)利 金錢,產(chǎn)品質(zhì)量 產(chǎn)品價(jià)格 供方品質(zhì) 供貨速度 交易條件,平衡點(diǎn),決策的過程,1. 建立好感,會(huì)說話：善于PMP，善于問與聽，善于尋找興趣話題。 會(huì)做人：以客戶為中心，以誠相待，燦爛笑容。 會(huì)做事：專業(yè)，敬業(yè)。,建立客戶關(guān)系四部曲,決策的過程,2. 建立信任10大招,公司品牌、參觀供應(yīng)商、檢測報(bào)告和認(rèn)證、樣板工程、持續(xù)地拜訪、熟人牽線搭橋、兌現(xiàn)個(gè)人承諾、穩(wěn)重處事原則、敢于擔(dān)當(dāng)、產(chǎn)品的專家。,建立客戶關(guān)系四部曲,決策的過程,3. 了解客戶的需求,建立客戶關(guān)系四部曲,潛在個(gè)人需求 職位穩(wěn)定、個(gè)人收益、上級(jí)肯定、個(gè)人壓力

16、、內(nèi)部關(guān)系。 外在組織需求 產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品價(jià)格、供方品質(zhì)、供貨速度、交易條件。,決策的過程,4. 提供利益滿足需求,真正的銷售高手只所以智計(jì)百出，并能跟客戶保持良好的合作關(guān)系是因?yàn)樵诖罄淼匿N售實(shí)踐中對(duì)于“人性”的深層次把握。 不怕領(lǐng)導(dǎo)講原則，就怕領(lǐng)導(dǎo)沒愛好。,建立客戶關(guān)系四部曲,案例討論：一個(gè)汽配制造商老總的苦惱,A公司是一家小型汽車配件制造商，其70%的業(yè)務(wù)量來自一家大型的跨國汽車配套企業(yè)B公司，兩家企業(yè)已有很長的合作時(shí)間，關(guān)系很“鐵”，因?yàn)锳公司的董事長和B公司的老總是大學(xué)的同窗好友，其間也有其它的制造商想與B公司做生意，但都未獲成功。在外界看來A公司真是背靠大樹好能乘涼，但這個(gè)使競爭敵手

17、羨慕不已的企業(yè)其實(shí)也有很大苦惱：汽車行業(yè)競爭激烈，整車企業(yè)的競爭使利潤不斷下降，轉(zhuǎn)而壓配套企業(yè)講價(jià)，配套企業(yè)再壓他們這些下游的生產(chǎn)商。有幾次B公司向A公司最后通牒了：如果這個(gè)價(jià)格你們不做的話，那其它供應(yīng)商愿意做，只好對(duì)不起了。 A公司明知這個(gè)價(jià)格不掙錢，如果考慮欠款利息的話，還可能要虧本，但一單生意不做事小，競爭對(duì)手乘虛而入事大，只得硬著頭皮做下去?？珊髞砻磕赀@樣的最后通牒愈來愈多，讓A公司苦不堪言。A公司有時(shí)候懷疑是不是真的存在可以做這樣低價(jià)的競爭對(duì)手，也許只是B企業(yè)壓價(jià)的一個(gè)手段吧。 問題：1）為什么與客戶有很好的關(guān)系，企業(yè)還會(huì)遭遇降價(jià)壓力？ 2）對(duì)此，你有何良策？,過渡頁,TRANSIT

18、ION PAGE, 44 ,05,大客戶壁壘策略,壁壘的三個(gè)方法 技術(shù)壁壘、商務(wù)壁壘、流程嵌入 客戶需求發(fā)掘和引導(dǎo)技巧 SPIN提問模式：需求調(diào)查提問四步驟 如何讓客戶感覺痛苦，產(chǎn)生行動(dòng),競爭對(duì)手,技術(shù)壁壘,商務(wù)壁壘,壁壘的三個(gè)方法,1,2,3,4,上兵伐謀 主導(dǎo)客戶的決策標(biāo)準(zhǔn)，不戰(zhàn)而屈人之兵,其次伐交 如果不能主導(dǎo)客戶的決策標(biāo)準(zhǔn)，那就去影響客戶的決策標(biāo)準(zhǔn)，使采購標(biāo)準(zhǔn)能夠排斥競爭對(duì)手，對(duì)乙方有利,再次伐兵 如果不能影響客戶的決策依據(jù)，那就去宣傳己方產(chǎn)品的優(yōu)勢和特點(diǎn)，制造差異化,其下攻城 如果我們在技術(shù)交流時(shí)連第三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)都沒能實(shí)現(xiàn)，那么這種技術(shù)交流基本可以認(rèn)為是失敗的,技術(shù)壁壘四個(gè)層次,決策的過程,商務(wù)壁壘,說服或影響客戶以我方占優(yōu)勢交貨期、注冊資本、經(jīng)營年限、行業(yè)業(yè)績等作為采購時(shí)的商務(wù)標(biāo)準(zhǔn)；或讓客戶按照我方的意圖選擇競爭對(duì)手，以確保我方優(yōu)勢。 手段：提高采購市場準(zhǔn)入門檻；制定產(chǎn)品參數(shù)和型號(hào)；加大特定標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)重；苛刻的付款方式；嚴(yán)厲的違約責(zé)任；無法做到的供貨期限 ,流程嵌入,以為客戶降低成本、提高利潤或提高效率為目標(biāo)，嵌入客戶的業(yè)