新經(jīng)濟(jì)時代的企業(yè)人力資源管理

1、新經(jīng)濟(jì)時代的企業(yè)人力資源管理清華大學(xué) 付亞和 教授第一節(jié) 知識經(jīng)濟(jì)與智力資本 伴隨著二十一世紀(jì)的到來，人類社會進(jìn)入有史以來科技、經(jīng)濟(jì)和社會最快速的發(fā)展時期。知識經(jīng)濟(jì)將改變每一個現(xiàn)代人的觀念和意識。高新技術(shù)迅猛發(fā)展，信息網(wǎng)絡(luò)的普及，對于所有的國家、民族和企業(yè)來說，這即是一次難得的機(jī)遇,同時更是一場嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。我們的企業(yè)應(yīng)該如何應(yīng)對這瞬息萬變的新經(jīng)濟(jì)時代呢？ 改革開放以來的摸索和實(shí)踐使我們更加清醒地認(rèn)識到，知識經(jīng)濟(jì)的核心就是人才經(jīng)濟(jì)。無論是一個國家還是一個企業(yè)，只要抓住人才，那么這個國家、企業(yè)就會昌盛。隨著市場經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)程度的提高，企業(yè)間的競爭從產(chǎn)品經(jīng)營競爭轉(zhuǎn)變?yōu)橘Y本經(jīng)營競爭，又逐漸發(fā)展到智力資本經(jīng)

2、營的競爭。智力資本經(jīng)營的競爭就是要將人力資源和附在人力資源上的智力作為企業(yè)最重要的資本來經(jīng)營、開發(fā)、管理。 因此我們必須順應(yīng)時代發(fā)展的潮流，樹立強(qiáng)烈的以人為本的經(jīng)營理念。各類企業(yè)都應(yīng)該重視新型人才的培養(yǎng)和開發(fā)，徹底改變觀念，努力學(xué)習(xí)和借鑒國內(nèi)外成功企業(yè)在人力資源管理方面的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，積蓄能量，挖掘潛力，在新一輪人力資源的激烈較量中奮勇搏擊，保持自身在市場經(jīng)濟(jì)中的新優(yōu)勢。 1、知識經(jīng)濟(jì)時代人才的核心素質(zhì) 知識經(jīng)濟(jì)的第一資源就是智力資源，擁有智力資源的是人才。知識經(jīng)濟(jì)時代所要求的首要標(biāo)準(zhǔn)是真正有知識，主要特征是有現(xiàn)代科技知識。例如：1高等數(shù)學(xué)2在研究與開發(fā)某一領(lǐng)域至少有5年的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)3計算機(jī)的基礎(chǔ)知

3、識4現(xiàn)代管理方法5外語知識6社會科學(xué)的基礎(chǔ)知識，特別是法律、經(jīng)濟(jì)、本國歷史及科學(xué)史等。知識經(jīng)濟(jì)要求人才要有全面的素質(zhì)與能力，但在諸如創(chuàng)造性素質(zhì)與能力、鑒賞他人創(chuàng)造性的能力、邏輯思維能力、服從命令能力、與他人合作能力、思想品德、知識、出身、社會關(guān)系和個人歷史等項目中，最重要的是思想品質(zhì)、知識和創(chuàng)造性。 2、知識經(jīng)濟(jì)時代人才的地位更加重要 人才、知識、經(jīng)濟(jì)三位一體，互相包容，這是知識經(jīng)濟(jì)時代的一個顯著特征。任何一個國家和企業(yè)如果沒有一定規(guī)模和品位的人才資源作支撐，都將無法適應(yīng)知識經(jīng)濟(jì)時代的要求。 3、知識經(jīng)濟(jì)時代對人才的要求將發(fā)生質(zhì)的重大改變 知識經(jīng)濟(jì)將會刺激人才需求不斷升級，這將帶來人才類型和結(jié)

4、構(gòu)的大調(diào)整。下列九類人才的社會需求將會迅速增加：信息產(chǎn)業(yè)人才；生命科學(xué)人才；新能源和再生能源方面的人才；新材料方面的人才；空間科學(xué)人才；海洋科學(xué)人才；環(huán)保科學(xué)人才；跨國經(jīng)營人才；跨文化管理人才。 4、知識經(jīng)濟(jì)挑戰(zhàn)所引發(fā)的思考 知識經(jīng)濟(jì)時代的人才界定，不僅要對學(xué)歷和職稱等做出規(guī)定，更重要的是對人才的內(nèi)在素質(zhì)應(yīng)當(dāng)提出相應(yīng)的要求，有三層含義是必須考慮的：第一，知識面要寬。對高等數(shù)學(xué)、計算機(jī)、外語、社會科學(xué)、現(xiàn)代管理等方面的知識都應(yīng)當(dāng)了解和掌握；第二，知識融合度要高。不僅要掌握多學(xué)科知識，而且要能夠融會貫通，運(yùn)用自如；第三，創(chuàng)造能力將是人才的核心素質(zhì)。比爾.蓋茨的知識卻具有極高的創(chuàng)造性，稱他為創(chuàng)新型人

5、才的標(biāo)桿當(dāng)之無愧。知識經(jīng)濟(jì)下人才開發(fā)的趨勢 隨著人類生產(chǎn)及社會服務(wù)自動化、信息化、智能化水平的不斷提高，許多繁重、重復(fù)的體力勞動正在被自動化機(jī)械和計算機(jī)所取代，對勞動者知識和技術(shù)水平的要求越來越高。知識經(jīng)濟(jì)的悄然興起，是一場無聲的、無形的、深刻的革命。它對我們現(xiàn)有的生活方式、生產(chǎn)方式、思維方式都要產(chǎn)生重大的影響，對人才開發(fā)也不例外。知識經(jīng)濟(jì)下人才開發(fā)將實(shí)現(xiàn)以下七大轉(zhuǎn)變： 1、由重視學(xué)歷向重視能力轉(zhuǎn)變 知識經(jīng)濟(jì)下，大量需要在素質(zhì)教育下培養(yǎng)出來的既有知識、又有能力的“能力型”人才。單位用人將“既注重學(xué)歷、更注重能力”，吸納人才更加慎重，多方考察，科學(xué)測評，筆試和面試并舉，對人才的素質(zhì)、能力、專長和

6、潛能等做出科學(xué)的、量化的考核和評價，在“公正、公開、競爭、擇優(yōu)”的原則下挑選人才。人才開發(fā)從注重學(xué)歷教育向注重人才的自身能力開發(fā)、提高人才的自身素質(zhì)轉(zhuǎn)變。 2、由單一型人才開發(fā)向復(fù)合型人才開發(fā)轉(zhuǎn)變 知識經(jīng)濟(jì)時代人才的特征，就是素質(zhì)復(fù)合化。他既是科學(xué)家，又同時是管理專家；既懂得戰(zhàn)略策劃，又懂財務(wù)管理；既懂國內(nèi)的法律、政策，又懂國外的法律、法規(guī)；既具有獨(dú)立的科研創(chuàng)新能力，又具有將知識轉(zhuǎn)化為商品的能力.因此，人才開發(fā)的重點(diǎn)也將從單一型技術(shù)人才培養(yǎng)向復(fù)合型人才開發(fā)轉(zhuǎn)變。 3、由重視人的顯能開發(fā)向重視人的潛能開發(fā)轉(zhuǎn)變 一般來講人的能力可分為顯能和潛能。顯能主要指人為生存而具備的種種基本技能，是多年開發(fā)所

7、形成的人力資本。潛能是相對于顯能而言的，他蘊(yùn)含于基本技能之中，它既能因開發(fā)而產(chǎn)生物質(zhì)或精神的財富，也能因某些因素影響而白白的耗費(fèi)。知識經(jīng)濟(jì)要求以最小的投入獲取最大的收益。開發(fā)人的潛能，是在現(xiàn)有人力資源的基礎(chǔ)上挖掘最大效能，是對人力資源的一種節(jié)約，因此，知識經(jīng)濟(jì)在注重開發(fā)人才顯能的基礎(chǔ)上，更側(cè)重與人才的潛能開發(fā)。 4、由被動開發(fā)向主動開發(fā)轉(zhuǎn)變 當(dāng)今世界范圍內(nèi)的競爭是綜合國力的競爭，從根本上來說是科技和人才的競爭。每個社會成員在競爭中能否處于優(yōu)勢，歸根到底是取決于勞動力的素質(zhì)高低，一個人如果自身人力資本積累不夠，在今后的競爭中將失去優(yōu)勢，將會被社會淘汰。因此知識經(jīng)濟(jì)下人的生存時刻充滿了危機(jī)，這就使

8、人們的學(xué)習(xí)主動性增強(qiáng)，要求知識更新、不斷“充電”，由“要我學(xué)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔乙獙W(xué)”，人才開發(fā)也隨之由被動開發(fā)轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃娱_發(fā)、自我開發(fā)。 5、由黃金階段開發(fā)向終生開發(fā)轉(zhuǎn)變 人的一生可以被劃分為幾個不同的時段，就個體最佳成才年齡急某方面的能力發(fā)揮而言，人生卻有一定的黃金階段，但從人力資源開發(fā)的宏觀角度來看，則不應(yīng)該局限于黃金階段。知識經(jīng)濟(jì)下，人才資源開發(fā)將貫穿人的一生，人的一生始終處在一種不斷“充電”不斷“放電”的動態(tài)開發(fā)過程中，從“零歲方案”到老年人才的“第二次開發(fā)”說明人才終身開發(fā)的時代已經(jīng)開始。 6、由近距離人才開發(fā)向遠(yuǎn)距離人才開發(fā)轉(zhuǎn)變 二十一世紀(jì)全球?qū)⒉饺胄畔r代，計算機(jī)和信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)改變著人

9、類社會的許多產(chǎn)業(yè)及其產(chǎn)品，隨著多媒體技術(shù)，特別是國際互聯(lián)網(wǎng)的使用和逐漸普及，人才開發(fā)將突破時間和空間的限制，由單一的班級集中教學(xué)向分散化、多樣化、靈活性教學(xué)方式轉(zhuǎn)變，由面對面地由教師“傳道”“授業(yè)”“解惑”來獲得知識的近距離教學(xué)同更多地依靠計算機(jī)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)等先進(jìn)科技手段來獲取知識信息的遠(yuǎn)距離開發(fā)轉(zhuǎn)變。 人才流向何方？ 隨著互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)火山噴發(fā)式的發(fā)展，巨額風(fēng)險投資和眾多優(yōu)秀人才涌向大大小小的網(wǎng)絡(luò)公司。網(wǎng)絡(luò)公司不再是計算機(jī)專家的領(lǐng)地和年輕人的玩意兒，而成為一代人事業(yè)與前途的希望。網(wǎng)絡(luò)公司為什么具有這樣大的吸引力呢？一是高薪，二是期權(quán)，與大多數(shù)的傳統(tǒng)企業(yè)迥然不同，網(wǎng)絡(luò)公司用股票期權(quán)造就了不計其數(shù)的百

10、萬富翁、千萬富翁甚至億萬富翁。二是成為老板的夢想對求職者充滿誘惑力。三是挑戰(zhàn)性和創(chuàng)業(yè)感。案例北大方正的“用人之道” 1、方正真正給年青人挑大梁的機(jī)會，讓他們到世界最前沿領(lǐng)域做為國爭光的大課題，讓年輕一代看到，從他們開始，方正研制的高科技產(chǎn)品也進(jìn)入日本和美國市場，體會其中的滿足感和民族自豪感 2、營造一個和諧向上、團(tuán)結(jié)一致的工作氛圍。方正作為一個年輕的團(tuán)體，具有勃勃生機(jī)和強(qiáng)大的科研實(shí)力。除了尊重人才以外，要防止年青人“打架”，最好的辦法把事業(yè)做大。 3、方正研究院院長王選有個不離身的筆記本，上面記錄著研究院數(shù)百名年輕人的性格和特長。每隔一段時間，他會照其表現(xiàn)修訂記錄內(nèi)容，考慮對其的安排調(diào)整。正是

11、在這種相互信任、相互尊重的氛圍中，年輕的優(yōu)秀人才脫穎而出，年僅26歲的趙威成為方正集團(tuán)最年輕的副總裁。更重要的是方正通過不斷開拓發(fā)展的強(qiáng)烈刺激，讓年輕人認(rèn)識到個體力量微不足道，自覺培養(yǎng)彼此協(xié)作的團(tuán)隊精神。在這個集體里，一般人可以做出一流的成果，一流的人才會發(fā)揮出超一流的水平。 4、方正已從傳統(tǒng)的人事管理轉(zhuǎn)向人才管理。方正的用人之道是扎根在中國這塊土壤之上，以仁愛的思想為基礎(chǔ)，但又有許多歐美管理模式的影子。方正用人分優(yōu)化配置，綜合考察員工的知識結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)、情商系數(shù)、人品個性等因素，尋求最佳組合。 方正有四條規(guī)矩： （1）機(jī)構(gòu)能撤能設(shè)。公司下屬機(jī)構(gòu)，兩三年沒有效益，該砍就砍，人員自己內(nèi)部消化。

12、 （2）人員能進(jìn)能出。很冒尖的人留下來，不適應(yīng)的能流走。 （3）干部能上能下。方正考察干部主要看：學(xué)術(shù)成就，市場頭腦和合作精神。 （4）工資能升能降。 既要保持骨干人才隊伍的相對穩(wěn)定，又要使企業(yè)人員處于流動競爭狀態(tài)，使員工有緊迫感和壓力，又有強(qiáng)烈的創(chuàng)新精神，這就是方正的用人之道。第二節(jié)人力資源是21世紀(jì)企業(yè)競爭制勝的根本戰(zhàn)略資源 一、人力資源管理的戰(zhàn)略作用 1、人力資源管理在企業(yè)管理中作用的演變1992年以后，“人事管理”進(jìn)入一個新的階段，開始轉(zhuǎn)變成為人力資源管理。其在企業(yè)績管理中的作用也發(fā)生了很大的變化，人力資源管理工作開始從企業(yè)員工的保護(hù)者和甄選者向企業(yè)發(fā)展的規(guī)劃者和變革者轉(zhuǎn)變。人力資源管

13、理等方面的職能發(fā)生了重要的變化，其在企業(yè)管理中作用的提高從三方面得到明顯的體現(xiàn)：（1）參謀和咨詢功能不斷擴(kuò)展（2）直線功能得到加強(qiáng)（3）在指定和執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略方面的作用將越來越大。 （1）提高企業(yè)的績效 企業(yè)的績效是通過向顧客有效地提供企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)體現(xiàn)出來的。所以，企業(yè)中的人力資源就是設(shè)計、生產(chǎn)提供這些產(chǎn)品和服務(wù)的人員。而人力資源管理的一個重要目標(biāo)就是實(shí)施對提高績效有益的活動，并通過這些活動來發(fā)揮其對企業(yè)成功所做出的戰(zhàn)略貢獻(xiàn)。 當(dāng)企業(yè)制定戰(zhàn)略計劃時,人力資源管理作為戰(zhàn)略伙伴的一個整體組成部分應(yīng)有它自己的位置。從戰(zhàn)略上講,對人力資源必須像管理資金、技術(shù)和其他資源那樣來進(jìn)行管理。 （2）拓展人力

14、資本 人力資本是企業(yè)人力資源的全部價值，它由企業(yè)中的人以及他們所擁有的并能用于他們工作的能力所構(gòu)成。人力資源管理的戰(zhàn)略目標(biāo)就是要不斷增強(qiáng)企業(yè)的人力資本。 拓展人力資本的一個主要工作是利用企業(yè)內(nèi)部所有員工的才能和外部吸引優(yōu)秀的人才，作為企業(yè)的戰(zhàn)略貢獻(xiàn)者，人力資源管理工作必須保證企業(yè)各個工作崗位所需要的人員供給，保證這些人員具有其崗位所需要的技能。對于人力資本而言，如果企業(yè)出現(xiàn)技能短缺，除非增加投資，否則這種短缺將會危機(jī)到企業(yè)的競爭力。企業(yè)通過內(nèi)部的人力資源管理活動，想方設(shè)法留住員工，給他們提供更多的成長機(jī)會，為他們進(jìn)行職業(yè)生涯的設(shè)計。 2、人力資源戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系人力資源戰(zhàn)略指導(dǎo)著企業(yè)的人力

15、資源管理活動，它使人力資源管理的活動之間能夠有效的配合。因此不同的人力資源戰(zhàn)略必然會影響到人力資源的管理活動。舒勒將人力資源戰(zhàn)略分成三種類型：累積型、效用型和投資型。 （1）累積型的戰(zhàn)略：即用長遠(yuǎn)觀點(diǎn)來看待人力資源管理，注重人才的培訓(xùn)，通過甄選來獲取合適的人才。以終身雇傭?yàn)樵瓌t，以公平原則來對待員工，員工晉升速度慢，薪酬是以職務(wù)及年資為標(biāo)準(zhǔn)，高層管理者與新員工工資差距不大。 （2）效用型的戰(zhàn)略：即用短期的觀點(diǎn)來看待人力資源管理，較少提供培訓(xùn)。企業(yè)職位一有空缺隨時進(jìn)行填補(bǔ)，非終生雇傭制，員工晉升速度快，采用以個人為基礎(chǔ)的薪酬。 （3）協(xié)助型的戰(zhàn)略：即界于積累型和效用型之間，個人不僅需要具備技術(shù)性

16、的能力，同時在同事間要有良好的人際關(guān)系。在培訓(xùn)方面員工個人負(fù)有學(xué)習(xí)的責(zé)任，公司只是提供協(xié)助。 從人力資源戰(zhàn)略的分類及其特征中我們可以看出，當(dāng)企業(yè)將人力資源視為一項資產(chǎn)時，就會提供較多的培訓(xùn)，如累積型戰(zhàn)略；而當(dāng)企業(yè)將人力資源視為企業(yè)的成本時，則會提供較少的培訓(xùn)以節(jié)約成本，如效用型戰(zhàn)略。 企業(yè)戰(zhàn)略通常分為公司層戰(zhàn)略和事業(yè)型戰(zhàn)略。因此人力資源戰(zhàn)略必須建立在公司層戰(zhàn)略和事業(yè)層戰(zhàn)略發(fā)展相一致的基礎(chǔ)上，只有這樣才能發(fā)揮人力資源管理的戰(zhàn)略作用，才能通過人力資源管理提高企業(yè)的績效，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。案例三星：發(fā)展的人才觀 隨著三星集團(tuán)的日趨龐大，三星的人才觀和用人制度、方法在原來的基礎(chǔ)上有了一些改革與發(fā)展。

17、新的人才觀更多地強(qiáng)調(diào)開拓精神，具體反映為：積極培養(yǎng)富于創(chuàng)新精神的人才，重視技術(shù)人才，培養(yǎng)國際性人才等三個方面。 首先積極培養(yǎng)富于創(chuàng)新精神的人才。因此，人才錄用方式率先發(fā)生了變化：從面試到錄用都實(shí)行分權(quán)化，除了少數(shù)人才由三星集團(tuán)人才委員會統(tǒng)一招聘外，其余的都由各系列公司自己決定，這在過去是沒有先例的。面試內(nèi)容和形式也由考官提出問題，應(yīng)聘者回答變?yōu)榭脊偬岢鲆粋€主題，7-8個應(yīng)聘者互相討論，在討論過程中觀察每一個應(yīng)聘者的表達(dá)能力、說服能力及應(yīng)變能力。 為培養(yǎng)創(chuàng)新型人才，三星集團(tuán)還鼓勵成立各種興趣小組和研究會，題目和主題由個人決定，研究時間和人數(shù)不限，幾個人組成一個小組，經(jīng)費(fèi)全部由公司負(fù)擔(dān)，每六個月舉

18、辦一次獎勵會，對優(yōu)秀成果進(jìn)行獎賞。這種制度激發(fā)了每個職工的研究欲望，使很多建議、發(fā)明、研究成果與公司的利益聯(lián)系起來。例如，1989年10月由“三星物產(chǎn)”的某課長牽頭成立了研究新型材料的確良10人研究小組，經(jīng)過無數(shù)次努力，終于研制出一種能延緩食物保質(zhì)期3-4天，保鮮期比普通冰箱長的特殊冰箱。并在1991年3月把研究成果轉(zhuǎn)變?yōu)樯唐罚a(chǎn)出了第一批新型冰箱。 其次，重視技術(shù)人才。隨著三星向技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)發(fā)展，對技術(shù)人才的重用已是大勢所趨，使得過去最高經(jīng)營決策部門由管理人才為主向以現(xiàn)在以技術(shù)人才為主的趨勢轉(zhuǎn)變。1995年1月，35名最高經(jīng)營人才中，25名是管理人才；但是1998年管理人才只有19名。不

19、僅是最高經(jīng)營業(yè)員層，在理事級以上的全體干部中，理工人才比重也大大提高，在前780名干部當(dāng)中理工人才超過一半為398人，而且越是基層，理工人才的比重越高。 最后是培養(yǎng)國際型人才。隨著產(chǎn)業(yè)的全球化和國內(nèi)市場的開放，加上發(fā)達(dá)國家的貿(mào)易保護(hù)和韓國國內(nèi)生產(chǎn)條件的惡化，三星集團(tuán)各系列企業(yè)紛紛走向國際市場。為了盡可能培養(yǎng)國際型經(jīng)營人才，三星集團(tuán)采取了大量錄用當(dāng)?shù)厝瞬牛瑢?shí)行地區(qū)專家制度和培養(yǎng)21世紀(jì)高級管理人才等措施。以培養(yǎng)21世紀(jì)高級管理人才為例，三星不僅重視對年輕人的培訓(xùn)。也非常重視對中年的業(yè)務(wù)骨干培訓(xùn)，從1992年下半年開始專門為這些人設(shè)置了MBA課程。每期50人，集中培訓(xùn)6個月。先在國內(nèi)學(xué)習(xí)3個月，學(xué)

20、習(xí)電腦、外語、經(jīng)營管理的主要課程；此后兩個月分日本、美國兩個組，委托當(dāng)?shù)亟逃龣C(jī)關(guān)進(jìn)行教育；最后一個月回國寫論文。這些接受培訓(xùn)的業(yè)務(wù)骨干在本公司的所有待遇，包括職務(wù)、職位等原封不動地保留，從形式看同出差沒什么區(qū)別，其目的在于使他們能專心學(xué)習(xí)?？梢钥闯觯羌瘓F(tuán)的用人既有原則性，也有靈活性；既強(qiáng)調(diào)公平也注重效率。正是由于這些優(yōu)秀人才的共同努力，三星才得以發(fā)展成為今天的在型跨國企業(yè)。這也驗(yàn)證了已故董事長李秉哲的一句話：“企業(yè)的成敗在于員工的素質(zhì)?！钡谌?jié) 世紀(jì)危言：我國人力資源管嚴(yán)理面臨峻挑戰(zhàn) 當(dāng)代人力資源管理的新課題 目前，走在企業(yè)管理發(fā)展前列的公司在人力資源管理領(lǐng)域面臨的嚴(yán)峻課題，概括起來有以下

21、幾方面：（1）如何降低或控制居高不下的員工健康和醫(yī)療保險支出（2）如何合理的調(diào)整和精簡日趨龐大的企業(yè)組織機(jī)構(gòu)，以保證管理效率（3）如何使有著不同工作態(tài)度、價值觀念和思維習(xí)慣的員工，通過有效的溝通實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量的工作業(yè)績（4）如何在高素質(zhì)的專業(yè)人員之間樹立起協(xié)調(diào)合作的團(tuán)隊精神，又不影響其創(chuàng)造才能的發(fā)揮（5）如何在完善工薪報酬體制的基礎(chǔ)上，同步地發(fā)揮精神激勵的作用，依靠企業(yè)文化建設(shè)，較長期地維系企業(yè)內(nèi)高昂的士氣（6）如何使成本趨高的企業(yè)人才培養(yǎng)投資更直接和有效地促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的增長，并從中得到回報（7）如何協(xié)調(diào)鼓勵企業(yè)精英參加社會和學(xué)術(shù)活動與防范人才流失之間的關(guān)系（8）如何建立新的人員評價標(biāo)準(zhǔn)體系并

22、使之貢獻(xiàn)于企業(yè)的實(shí)際管理效率和經(jīng)濟(jì)利益。 這些關(guān)于人力資源管理的新課題是對傳統(tǒng)人事管理的挑戰(zhàn)，只有越過與此相關(guān)的重重障礙，通過觀念更新，構(gòu)筑新的指導(dǎo)性理念，現(xiàn)代人力資源才能越上一個新臺階。這就要求企業(yè)的高層管理者把人力資源管理放到應(yīng)有的首要位置，確認(rèn)人才是公司成敗的關(guān)鍵。正如通用電器公司總裁杰克.韋爾奇不久前所說：我最重要的決策是把賭注押在我們所選中的人身上。因此，我的全部責(zé)任也以物色適用人才為核心。第四節(jié) 日本人力資源管理內(nèi)容1、升職和評估 在日本，年資是增長工資的主要因素。在同年齡層次的人中，他們之間的工資差別不大。職員們知道他們將一輩子工作在一起，公司今后對他們會有承認(rèn)和獎勵。因此他們?yōu)?/p>

23、了共同的利益而互相協(xié)作。再者評估個人表現(xiàn)是忠誠、熱情、合作排在實(shí)際工作表現(xiàn)和知識的前面。獎勵對職工心理上的影響比經(jīng)濟(jì)上的影響大。日本職工由于有長期錄用的思想，所以他們并不期望有立即的公認(rèn)和獎勵。日本公司一般每年年底根據(jù)公司的經(jīng)濟(jì)增長情況，給工人發(fā)相當(dāng)于五個月工資的紅利。 2、非專業(yè)生涯途徑 終身職業(yè)可使工人在公司內(nèi)輪換工作。這種長期繼續(xù)培訓(xùn)的實(shí)踐方法使職工能學(xué)到企業(yè)各方面的知識和經(jīng)驗(yàn)，與許多人建立同志式的關(guān)系。當(dāng)個人確定了終身位置后，他們成了具有各方面才能的人這樣他們更能全考慮自己的行為對整個組織大目標(biāo)的影響。他們也可以利用已建立的人際關(guān)系，與同事們共同合作為實(shí)現(xiàn)公司的總目標(biāo)服務(wù)。 3、終身職

24、業(yè)制 在日本，長期職業(yè)可轉(zhuǎn)換成“終身職業(yè)”尤其是在大公司更是如此，公司每年招一次工，經(jīng)過試用，除了對嚴(yán)重違反法紀(jì)的人員實(shí)行解雇外，一般都可轉(zhuǎn)成終身雇員，直到退休為止。公司興旺時也招一些臨時工或承包合同工；碰到經(jīng)濟(jì)困難時，解雇一些臨時工，但對終身雇員不解雇，而是向他們提供福利、培訓(xùn)。這種政策使個人更加忠實(shí)與公司。每一個雇員都能在信任的基礎(chǔ)上與公司建立長期的關(guān)系。 4、質(zhì)量圈 日本管理另一個突出的方式是質(zhì)量圈。二戰(zhàn)失敗后，日本認(rèn)識到要打開國際市場，而且要在國際市場上占主要位置，就必須提高產(chǎn)品質(zhì)量。質(zhì)量不僅僅是成品問題，還包括按時出產(chǎn)品、及時交貨、發(fā)票賬單準(zhǔn)確無誤，以及維修服務(wù)等一整套措施。降低上述

25、每一項成本都可以提高生產(chǎn)率。有了這些認(rèn)識以后，日本科學(xué)家和工程師協(xié)會邀請美國的管理專家愛德華茲-戴明到日本作關(guān)于質(zhì)量控制的系列學(xué)術(shù)報告。戴明提出，一切有過程的活動，都是由計劃（Plan）、實(shí)施(Do)、檢查(Check)和行動(Action)四個環(huán)節(jié)組成,PDCAP循環(huán)往復(fù)，周而復(fù)始，在提高管理質(zhì)量上和改善企業(yè)經(jīng)營管理上起積極作用。這種稱為“戴明圈”或“戴明環(huán)”。戴明強(qiáng)調(diào)將質(zhì)量管理及控制放在中層管理的重要性。日本將戴明這種思想與日本的實(shí)際相結(jié)合，把質(zhì)量控制的責(zé)任交給車間，就這樣形成了質(zhì)量圈。 每個質(zhì)量圈約由八名一般工人和一名年長資深的工人組成，是比較自治的單位。質(zhì)量圈的成員都接受怎樣解決問題，

26、其中包括一些基礎(chǔ)的數(shù)學(xué)方法的訓(xùn)練。他們定期聚集在一起為減少次品與廢品，減少返工和停工的時間。同時也為改善工作條件，提高自我發(fā)展等問題提出解決的方法。這些成員是組織最好利用的有創(chuàng)造性的資源。由于自己參與管理。他們的積極性被大大調(diào)動起來。這種質(zhì)量圈的管理方法充分發(fā)揮出了每一個人的積極性和創(chuàng)造性，這正是日本重視人力資源管理的具體表現(xiàn)。 5、集體決策 這是日本企業(yè)決策的特點(diǎn)。每個人都有一種參與公司管理的意識，因?yàn)闆]有所有人參與決策并表示同意，實(shí)際上任何事情都做不好。日本人認(rèn)為有了意見公岐，不能靠敵對手段或靠一方壓倒另一方的方法去解決，而應(yīng)靠從許多渠道取得更多信息，待大家都掌握后再一起來決策。一旦決策后

27、，大家就齊心協(xié)力去做。這也許是一個費(fèi)時費(fèi)力的過程，但由于是最后大家的一致承諾，因此執(zhí)行起來花的時間就少了。 6、日本是世界上罕見的同質(zhì)社會、單一民族，個人對集體的忠誠和歸屬心在世界上也是少有的。把無次品管理群體和質(zhì)量圈管理群體等放到工作場所會有很好的管理效果。組織設(shè)計與職務(wù)設(shè)計清華大學(xué) 陸廣義 教授 第一節(jié) 人事主管的職責(zé) 企業(yè)人事主管的主要職責(zé)，就是以經(jīng)營性的思想、方法和手段，實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源的優(yōu)化配置。企業(yè)人力資源的優(yōu)化配置包括兩個方面的含義：一是因事配人，即根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需要，選配合適的人才；二是因人拓事，即根據(jù)企業(yè)人力資源的優(yōu)勢和潛力，拓展企業(yè)工作。在這里，經(jīng)營性的思想、方法和手段的運(yùn)

28、用，是人事主管區(qū)別與傳統(tǒng)企業(yè)制度下的人事科長的本質(zhì)內(nèi)涵。傳統(tǒng)企業(yè)制度下的人事科長，是一個單純的執(zhí)行型管理者。由于不具備經(jīng)營觀念和市場意識，且在人力資源配置上并無多大的自主權(quán)，因而不可避免地導(dǎo)致人力資源配置效益的低下。而現(xiàn)代企業(yè)人事主管則要具有使用價值的人作為構(gòu)成生產(chǎn)力的經(jīng)濟(jì)要素，樹立經(jīng)營性開發(fā)的觀念。 在市場經(jīng)濟(jì)中，現(xiàn)代企業(yè)人事主管要把企業(yè)職工的才能作為一種無限開發(fā)的資源，進(jìn)行持續(xù)的發(fā)掘與激勵，把職工看作創(chuàng)造價值的源泉和企業(yè)之本，推動企業(yè)實(shí)行“以人為先”的資源開發(fā)戰(zhàn)略；人事主管是根據(jù)企業(yè)總體目標(biāo)需求，面對市場變化，在人力資源領(lǐng)域獨(dú)立作出判斷、決策并具有實(shí)施能力的戰(zhàn)略性管理者。 在企業(yè)的經(jīng)營活動

29、中，人、才、物、信息共同構(gòu)成決定企業(yè)興衰的四大要素。其中人是唯一的能力性要素和本源性要素，其他要素作用的發(fā)揮，是以人才配置的優(yōu)化的人才效益的發(fā)揮為前提的，失去了人的能動作用，財、物、信息都不能發(fā)揮應(yīng)有的作用。因此，人是決定企業(yè)興衰的第一要素。這就決定了人事主管在企業(yè)組織中的重要性和特殊性。在某種意義上說，在一個企業(yè)中的所有部門主管中，人事主管當(dāng)為龍首。 三、人事主管的作用 （一）人事主管的工作是推動企業(yè)發(fā)展的基本動力 人事主管的工作是對企業(yè)中的員工有效的進(jìn)行管理。無論是員工的招聘、錄用、晉升、培訓(xùn)、考核、還是調(diào)整勞動組織合理進(jìn)行分工與協(xié)作，改善工作環(huán)境和勞動條件，組織工資、獎勵、保險和福利，其

30、目的都是為了合理節(jié)約使用勞動力，降低消耗，提高工效。特別是人事主管要通過組織實(shí)施物質(zhì)與精神鼓勵，不斷激發(fā)職工的主觀能動性和聰明才智，為推動企業(yè)生產(chǎn)發(fā)展和經(jīng)濟(jì)效益的不斷提高，提供充足豐富的動力。 （二）人事主管能夠?yàn)闉槠髽I(yè)贏得在競爭中取勝的制高點(diǎn) 隨著科學(xué)技術(shù)的迅速發(fā)展、市場需求的變化，企業(yè)間的競爭將會比以往任何時期都要激烈得多。企業(yè)外部社會環(huán)境的深刻變化，促使企業(yè)竭盡全力去探尋克敵制勝的法寶，首先占領(lǐng)生產(chǎn)經(jīng)營戰(zhàn)略的制高點(diǎn)。在激烈的市場競爭中，企業(yè)為了贏得經(jīng)營戰(zhàn)略上的勝利，應(yīng)當(dāng)占領(lǐng)哪些制高點(diǎn)呢？管理學(xué)家認(rèn)為，有四個制高點(diǎn)，即人才的制高點(diǎn)、技術(shù)的制高點(diǎn)、產(chǎn)品的制高點(diǎn)和市場的制高點(diǎn)，而人才制高點(diǎn)是關(guān)

31、鍵。 現(xiàn)代企業(yè)競爭的實(shí)踐證明，企業(yè)之間的競爭，實(shí)質(zhì)上是人才的競爭，哪個企業(yè)擁有大批高素質(zhì)的人才，哪個企業(yè)就能開發(fā)、改進(jìn)、采用新技術(shù)，開發(fā)、研制出新的高質(zhì)量產(chǎn)品，并運(yùn)用最新的經(jīng)營戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)去占領(lǐng)市場，最終在競爭中獲勝。所謂高素質(zhì)的人才包括三類：一是具有經(jīng)營戰(zhàn)略頭腦的企業(yè)家人才；二是掌握并具有開發(fā)能力的管理和技術(shù)人才；三是一大批訓(xùn)練有素，具有敬業(yè)、創(chuàng)業(yè)精神的職工隊伍。而引進(jìn)人才，并使人才發(fā)揮最大的效益正是人事主管的本職工作。因此從事主管決定著企業(yè)能否配置到高素質(zhì)的人才，占領(lǐng)人才制高點(diǎn)，能否相繼占領(lǐng)技術(shù)、產(chǎn)品和市場的制高點(diǎn)，在激烈的市場競爭中立于不敗之地，即決定著企業(yè)的命運(yùn)。 總之，企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)

32、部條件是一個相輔相成的有機(jī)整體。如果企業(yè)僅有良好的外部環(huán)境，而內(nèi)部缺乏動力，在激烈的競爭中不可能制勝；人事主管之所以成為現(xiàn)代企業(yè)組織中的核心管理者，正是因?yàn)槠髽I(yè)需要充足豐富的動力，需要在日益激烈的市場競爭中贏得經(jīng)營戰(zhàn)略勝利的制高點(diǎn)。第二節(jié) 人事主管應(yīng)具備的素質(zhì)一、應(yīng)具備的基礎(chǔ)素質(zhì)在社會主義市場經(jīng)濟(jì)下，人事主管應(yīng)具備的基礎(chǔ)素質(zhì)是：1、 堅決擁護(hù)黨和國家的方針、路線、政策，敢于同歪風(fēng)邪氣作斗爭的政治素質(zhì)2、具有實(shí)事求是，認(rèn)真負(fù)責(zé)，勤于思考，不走極端，能自我反省的思想素質(zhì)3、大公無私，舉賢任能，襟懷坦蕩，尊重人才，寬以待人，嚴(yán)于律己，遵紀(jì)守法，作風(fēng)民主的道德素質(zhì)4、精力充沛，身體健康，行動靈活，頭腦

33、敏銳，能較好勝任日常工作的身體素質(zhì)。二、應(yīng)具備的專業(yè)能力素質(zhì)現(xiàn)代企業(yè)人事主管應(yīng)具備的專業(yè)能力素質(zhì)，可以概括為以下幾個方面。（一）分析、判斷能力分析判斷能力是對事物本質(zhì)屬性以及事物之間內(nèi)在聯(lián)系的深刻揭示能力。它可以幫助人事主管在紛繁復(fù)雜的現(xiàn)象中，抓住主要矛盾，運(yùn)用創(chuàng)造性思維，進(jìn)行科學(xué)的歸納、概括、判斷和分析，迅速找出癥結(jié)，并在諸多急待辦理的事項中，敏銳判斷哪些是事關(guān)全局、必須躬親的重要工作，哪些是影響較小，可由助手辦理的工作；哪些是易出差錯，需和總經(jīng)理取得一直意見才能辦的特殊工作。分析、判斷能力可以幫助人事主管在錯綜復(fù)雜的人際關(guān)系中，準(zhǔn)確判斷各個層次、各類職工個體和群體的德才表現(xiàn)、思想態(tài)度和相互

34、關(guān)系，然后區(qū)別情況，分別調(diào)整他們的積極性和主動性。市場經(jīng)濟(jì)條件下的人事主管，不再是計劃經(jīng)濟(jì)模式下的單純執(zhí)行者，而是以為在人力資源工作領(lǐng)域享有相對決策權(quán)和指揮權(quán)的開拓者，因此，分析判斷能力的高低關(guān)系到他所主持的人力資源管理工作的成敗。（二）決策能力決策能力是指決定企業(yè)經(jīng)營活動采取哪一種方式最為有效的決斷能力。它是保證人事主管適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)、實(shí)現(xiàn)科學(xué)管理、抓住瞬息機(jī)遇的關(guān)鍵能力。 人事主管應(yīng)具備的決策能力包括戰(zhàn)略決策能力、管理決策能力和業(yè)務(wù)決策能力。 1、戰(zhàn)略決策能力 戰(zhàn)略決策能力主要體現(xiàn)在人事主管工作目標(biāo)的選擇上。任何一個企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)都應(yīng)該有自己的近期、中期、遠(yuǎn)期的發(fā)展藍(lán)圖，選擇目標(biāo)、規(guī)

35、劃未來是人事主管必須抓好的一項戰(zhàn)略性工作。企業(yè)的人力資源工作和勞動生產(chǎn)率向什么方向發(fā)展，幾年后達(dá)到什么目標(biāo)，人事主管必須成竹在胸。 2、管理決策能力 管理決策能力主要體現(xiàn)在人事主管的工作的規(guī)范措施上。規(guī)范措施，最主要的就是建立科學(xué)合理的現(xiàn)代人力資源管理體制，組織高效的組織機(jī)構(gòu)和使人力資源工作正常運(yùn)作的法制化建設(shè)。任何一個企業(yè)，其人力資源工作只要完成了“規(guī)范措施”的管理決策，必定會走上順利發(fā)展的軌道。人事主管的管理決策能力在此起著決定的作用。 3、業(yè)務(wù)決策能力 業(yè)務(wù)決策能力主要體現(xiàn)在人事主管的日常工作的決斷上。日常決斷并不是事無巨細(xì)，樣樣都管。人事主管主要對尚未明確職責(zé)范圍的非規(guī)范事件和涉及全局

36、性的重大問題作出及時而明確的決斷。而要做到這一點(diǎn)，人事主管必須具備以下素質(zhì)： （1）精通人力資源及其管理的業(yè)務(wù)知識 （2）了解市場行情、把握人力資源信息 （3）反應(yīng)敏捷，判斷準(zhǔn)確 （4）處事果斷，敢于負(fù)責(zé) 總之，決策是一種綜合能力的應(yīng)用，決策能力的高低，直接決定了人事主管的工作績效。 （三）組織指揮能力 組織指揮能力是為了獲取理想的人力資源效益和經(jīng)濟(jì)效益，對被管理的組織和個人實(shí)行有效管理和控制的能力。組織指揮能力的差異，可以導(dǎo)致企業(yè)人才效益和經(jīng)濟(jì)效益的明顯不同。組織指揮能力的關(guān)鍵在于能否抓住“用人授權(quán)”和“有效指揮”這兩個環(huán)節(jié)。企業(yè)人事主管能夠合理地配置使用各類人才，賦之以則，授之以權(quán)，使他們

37、“人盡其才、才盡其用”，就可以使之變成自己的手、腳、眼、耳，甚至是大腦的延伸，其能力也就得到了放大。 企業(yè)人事主管如果不僅能放權(quán)用人，而且能對其提出目標(biāo)，規(guī)范行為，進(jìn)行必要的利益導(dǎo)向，采取有效的制約控制手段，對他們行為的目標(biāo)、方式和效果實(shí)行“遙控”，勢必成為一位牢牢控制、支配和駕馭全局的核心人物，在企業(yè)人力資源管理工作中具有強(qiáng)大的凝聚力和引導(dǎo)力。 （四）疏通、協(xié)調(diào)能力 疏通、協(xié)調(diào)能力主要是指人事主管妥善處理同上級、同級和下級之間人際關(guān)系的能力。在人事管理工作中，人事主管要以相當(dāng)?shù)木τ脕硖幚砀鞣N復(fù)雜的人際關(guān)系。是否具有較強(qiáng)的疏通、協(xié)調(diào)能力，是衡量人事主管是否成熟的重要標(biāo)志之一。了解、尊重對方；

38、向其提出目標(biāo)并明確職責(zé)，給予支持、信任和鼓勵；考核并驗(yàn)收其績效是提高疏通、協(xié)調(diào)能力的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。 疏通、協(xié)調(diào)能力是人事主管的道德品質(zhì)、文化修養(yǎng)、知識見解、才能、氣質(zhì)等多種要素所決定的綜合能力，是領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和進(jìn)取策略的統(tǒng)一。 （五）應(yīng)變能力 應(yīng)變能力是指人事主管根據(jù)不斷發(fā)展的主客觀條件，隨時調(diào)整行為目標(biāo)和行為策略的創(chuàng)新能力，是市場經(jīng)濟(jì)對人事主管的一項基本要求。成熟的人事主管，其非凡的應(yīng)變能力往往表現(xiàn)在對一些復(fù)雜的“突發(fā)事件”和“非規(guī)范事件”的果斷處理上。無數(shù)事例說明：應(yīng)變能力是人事主管有意識地使各種人力資源的行為和決策方案與客觀環(huán)境相適應(yīng)的一種“自控”能力。為此，人事主管必須放棄靜止的、單純執(zhí)行地呆

39、板的傳統(tǒng)工作方法，在市場經(jīng)濟(jì)的動態(tài)平衡中去追求新的、應(yīng)變型的工作方法。 （六）專業(yè)能力 專業(yè)能力是指人事主管應(yīng)掌握一定的人力資源專業(yè)知識，并用以解決人力資源管理工作實(shí)踐中遇到的各類難題的能力。 人事主管應(yīng)明確認(rèn)識人力資源管理工作是一項專業(yè)性強(qiáng)、涉及面廣的復(fù)雜工作。一個優(yōu)秀的人事主管，必須是一位具有廣博專業(yè)知識的實(shí)干型的人力資源專家。知識是能力的基礎(chǔ)。他除了必須具備一般基本知識外，還應(yīng)該具備哲學(xué)、系統(tǒng)論、領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)、人才學(xué)、人力資源管理學(xué)、人力資源會計、組織行為學(xué)、管理學(xué)、心理學(xué)、市場營銷學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)等十多門學(xué)科的相關(guān)知識。知識不等于能力，對于現(xiàn)代企業(yè)的人事主管而言，更重要的還在于將已掌握的理論知識

40、轉(zhuǎn)化為解決現(xiàn)實(shí)問題的能力。實(shí)現(xiàn)這一轉(zhuǎn)化必須具備以下四個條件： （1）合理的專業(yè)知識結(jié)構(gòu) （2）豐富的人力資源管理工作的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。 （3）強(qiáng)烈的接受新事物，勇于創(chuàng)新的意識 （4）自覺開拓的創(chuàng)造性思維。 （七）知人善任的能力 知人善任的能力是人事主管良好的內(nèi)在素質(zhì)的結(jié)晶，是人事主管業(yè)務(wù)能力的核心。知人善任能力主要包括三個方面： （1）愛惜人才。這是人事主管必須具備的道德素質(zhì)。只要愛惜人才，人事主管就會主動尋找、發(fā)掘人才，不會疾賢妒能，打擊人才，也不會忽視、埋沒人才，企業(yè)就會出現(xiàn)人才濟(jì)濟(jì)、兵精將強(qiáng)的可喜局面。 （2）伯樂之才。即人事主管具有識別人才的能力，這是實(shí)現(xiàn)愛惜人才的橋梁。有愛才之心、無識才之

41、能就會造成“千里馬常有，而伯樂不常有”的可悲結(jié)局。必然會造成人才的消費(fèi)與流失，企業(yè)也就失去了不斷發(fā)展的后勁。因此人事主管不僅要具有“識才”的慧眼，而且要有明確的選材標(biāo)準(zhǔn)。 （3）知人善任。愛惜人才、識別人才最終都要落實(shí)到“知人善任”上來，如果選出的人才未能任用到合適的崗位，愛惜人才與識別人才就如同“葉公好龍”一樣。 （八）自我完善能力 自我完善能力是人事主管具備的一種自覺提高自身素質(zhì)、修正缺陷和不足、適應(yīng)市場變化、不斷自我發(fā)展的能力。不斷的自我完善是促使現(xiàn)代企業(yè)人事主管在市場經(jīng)濟(jì)中常葆活力的重要前提。它主要體現(xiàn)在兩個方面： （1）學(xué)習(xí)能力。主要包括學(xué)習(xí)、領(lǐng)會新政策、新知識、獲取信息和探求新本領(lǐng)

42、的能力。在新舊體制轉(zhuǎn)換時期，面對著新知識、新事物、新問題的大量涌現(xiàn)，人事主管只有不斷學(xué)習(xí)才能跟上時代的步伐。但學(xué)習(xí)必須是有目標(biāo)、有選擇的，要學(xué)習(xí)社會主義市場經(jīng)濟(jì)的知識，不斷提高專業(yè)理論水平。在學(xué)習(xí)與實(shí)踐中完善自己。 （2）自省能力。這是人事主管在工作實(shí)踐中，通過自我檢查、借鑒對照、自我思索、不斷揚(yáng)長棄短，提高自身才能素質(zhì)的能力。古人曰：“吾一日三省吾身”。它既是自我完善的手段，又是受人稱頌的美德。通過自省可以達(dá)到自知、自重，修正行為軌跡，可以使人事主管少走彎路。這一點(diǎn)對需要從事競爭性、風(fēng)險性決策的人事主管來說，尤為重要。第三節(jié) 人事主管的任務(wù)和目標(biāo)一、人事主管的任務(wù) 人事管理的基本任務(wù)，就是根

43、據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，通過有計劃地對人力資源進(jìn)行合理配置，搞好企業(yè)員工的培訓(xùn)和人力資源的開發(fā)，采取各種措施，激發(fā)企業(yè)員工的積極性，充分發(fā)揮他們的潛能，做到人盡其才，才盡其用，更好地促進(jìn)生產(chǎn)效率生產(chǎn)效率、工作效率和社會經(jīng)濟(jì)效益的提高，進(jìn)而推動整個企業(yè)各項工作的開展，以確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。具體講，現(xiàn)代企業(yè)人事主管的任務(wù)主要有以下幾個方面： （1）通過規(guī)劃、組織、調(diào)配、招聘等方式，保證以一定數(shù)量和質(zhì)量的勞動力和各種專業(yè)人才，滿足企業(yè)發(fā)展的需要。 （2）通過各種方式和途徑，有計劃地加強(qiáng)對現(xiàn)有員工的培訓(xùn)，不斷提高他們的文化知識和技術(shù)業(yè)務(wù)水平。 （3）結(jié)合每一個員工的具體職業(yè)生涯發(fā)展目標(biāo)，搞好對員工的

44、選拔、使用、考核和獎懲工作，做到能發(fā)現(xiàn)人才、合理使用人才和充分發(fā)揮人才的作用。 （4）采取各種措施，包括思想教育，合理安排勞動和工作，關(guān)心員工的生活和物質(zhì)利益等，激發(fā)員工的工作積極性。 （5）根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)制度要求，做好工資、福利等工作，協(xié)調(diào)勞資關(guān)系。四、人事主管工作內(nèi)容 人事主管的工作內(nèi)容具體來講主要有以下幾個方面： （1）人力資源規(guī)劃。通過制訂這一規(guī)劃，一方面保證人力資源管理活動與企業(yè)的戰(zhàn)略方向和目標(biāo)相一致；另一方面，保證人力資源管理活動的各個環(huán)節(jié)相協(xié)調(diào)，避免互相沖突。同時，在實(shí)施此規(guī)劃時還必須要在法律和道德觀念方面創(chuàng)造一種公平的就業(yè)機(jī)會。 （2）招聘計劃。這是就企業(yè)所需招聘的人員的數(shù)量和質(zhì)

45、量作出計劃。如果企業(yè)現(xiàn)有員工大于所需數(shù)，則企業(yè)可制定出裁員計劃，如果企業(yè)現(xiàn)有人數(shù)不足，則可制定招聘計劃。 （3）職務(wù)設(shè)計與職務(wù)分析。這是人事主管管理工作中的一項重要的工作。通過對工作任務(wù)的分解，根據(jù)不同的工作內(nèi)容，設(shè)計為不同的職務(wù)，規(guī)定每個職務(wù)應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)和工作條件、工作作用等。這樣可使企業(yè)吸引和保持合格的員工。 （4）招聘。這是為企業(yè)補(bǔ)充所缺員工，而采取尋找和發(fā)現(xiàn)合乎工作要求的申請者的辦法。 （5）選擇。人事主管要為企業(yè)挑選最合適的求職者，并錄用安排在一定職位上。 （6）事業(yè)生涯開發(fā)。這是根據(jù)職工個人性格、氣質(zhì)、能力、興趣、價值觀等特點(diǎn)，同時結(jié)合組織的需要，為職工制定一個事業(yè)發(fā)展的計劃，并為

46、之不斷開發(fā)員工的潛能。 （7）績效評價。通過考核員工工作績效，及時作出信息反饋，獎優(yōu)罰劣，進(jìn)一步提高和改善員工的工作績效。 （8）培訓(xùn)與開發(fā)。通過培訓(xùn)提高員工個人、群體和整個企業(yè)的知識、能力、工作態(tài)度和工作績效，進(jìn)一步開發(fā)員工的智力潛能。 （9）工資福利。根據(jù)員工的工作績效的大小和優(yōu)劣，建議企業(yè)給予不同的報酬和獎勵。就工資、福利及工作條件等問題進(jìn)行談判，協(xié)調(diào)勞企關(guān)系。第四節(jié) 做一名成功的管理者一、提高決策水平 有效的人事主管應(yīng)當(dāng)作出有效的決策。所謂有效的決策應(yīng)當(dāng)是抓大事、做決策；選準(zhǔn)決策目標(biāo)；提高執(zhí)行者認(rèn)可程度。 （一）抓大事 人事主管要抓住大事做決策。在紛繁復(fù)雜的事務(wù)面前，人事主管不能事無巨

47、細(xì)，眉毛胡子一把抓。有效的決策不是解決當(dāng)前需要的“短期行為”而是戰(zhàn)略性的“大手筆”、“大文章”，是高層次的、例外的重大決策。 （二）選準(zhǔn)目標(biāo) 人事主管要選準(zhǔn)決策目標(biāo)。一項有效的決策，必須具有明確的目標(biāo)，但事物的復(fù)雜性往往使決策的目標(biāo)不限于一個，如何選準(zhǔn)目標(biāo)則成為決策有效與無效的分水嶺。由于目標(biāo)之間相互交織、相互制約，解決問題的方案也往往不止一個。人事主管往往在“能否被人接受”、在眾說紛紜中折中，在各種方案的可取之處困惑，或者喪失決策的初衷，或者作出錯誤的決策。有效的人事主管，他們總是掌握解決問題的基本要求，進(jìn)行可行性研究，從眾多的決策目標(biāo)中，選擇可行的目標(biāo)，他們進(jìn)行的是可行性的抉擇，而不一定是

48、最佳抉擇。 （三）提高執(zhí)行者的認(rèn)可程度 人事主管要盡可能提高執(zhí)行者對決策的認(rèn)可程度。決策有四種類型：第一種是與單位。企業(yè)有密切關(guān)系而與干部、職工個人利益無直接聯(lián)系的，屬于高質(zhì)量、低認(rèn)可性質(zhì)的決策；第二種是與干部、職工個人需要密切相關(guān)而與單位、企業(yè)效益直接關(guān)系不大的，屬于高認(rèn)可、低質(zhì)量性質(zhì)的決策；第三種是對雙方關(guān)系都很密切的高質(zhì)量、高認(rèn)可的決策；第四種是對雙方關(guān)系都不大，可采用隨機(jī)方法的決策。 決策的類型不同，決策的形式也不同。一般決策的形式有下列各種： （1）集體性決策。由集體討論決定解決問題的方案，集體決策。 （2）征詢性決策。在聽取群眾意見的基礎(chǔ)上，人事主管加以完善的決策。 （3）宣傳性決

49、策。人事主管進(jìn)行決策，經(jīng)廣泛宣傳和解釋，取得大家的認(rèn)同和支持。 （4）修正性決策。決策方案經(jīng)討論被否定而加以修正后的決策。 （5）獨(dú)斷性決策。強(qiáng)制推行的個人獨(dú)斷性決策。 （6）限定性自由決策和非限定性自由決策。區(qū)別在于前者是在提出傾向性意見的前提下，有很大的自由度的決策；后者則沒有這一約束。 人事主管要根據(jù)決策的不同類型，選擇不同的方式。 一般對高質(zhì)量、高認(rèn)可和高認(rèn)可、低質(zhì)量性質(zhì)的問題應(yīng)當(dāng)采取集體決定性決策、征詢性和修正性決訛傳，按照民主程序，經(jīng)過認(rèn)真討論，有的還要由執(zhí)行部門提出方案經(jīng)過專家論證。這不僅可以保證決策的高質(zhì)量，一些與干部、職工關(guān)系密切的問題，通過發(fā)揚(yáng)民主，大家討論決定則可有效地提

50、高決策的“認(rèn)可”水平。 其他類型的決策，可采取宣傳性決策或限定性和非限定性自由決策，人事主管要力求決策無誤，但實(shí)際實(shí)行中發(fā)現(xiàn)了有難以克服的障礙，就要當(dāng)機(jī)立斷、適時退卻。有的要經(jīng)群眾討論修正和改變原來的決策。 五、提高選人、用人能力 有效的人事主管必須知人善任，善于發(fā)現(xiàn)人才、選撥人才、使用人才和培育人才。 （一）善于發(fā)現(xiàn)人才 有效的人事主管要善于發(fā)現(xiàn)人才。從眾多的員工中發(fā)現(xiàn)人才，一定要善于觀察分析他們的性格、特長情趣，引導(dǎo)不同類型的人員在組織內(nèi)部協(xié)同而有序的運(yùn)行。 人根據(jù)其情緒行為可以分為理性型和情緒型。有的人重視邏輯推理，待人接物比較理智；有的人情緒偏激，缺乏理智。管理者總是希望自己的員工都是

51、理智型的人，而實(shí)際上任何人在相互交往中都很難排除情緒因素的影響，包括管理者自身在內(nèi)。這就要求人事主管要根據(jù)不同工作崗位，去發(fā)現(xiàn)人才，從而合理安排人才。一般選擇領(lǐng)導(dǎo)班子的成員應(yīng)當(dāng)是理性型的人。對易受情緒影響，容易產(chǎn)生出自私、情緒沖動等非理性行為的人，不要安排進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)班子，特別不能選任為高層領(lǐng)導(dǎo)。人事主管本人在識人時，要從本單位大局出發(fā)，盡量減少自己對員工的情緒因素，根據(jù)理性因素?fù)袢恕?人根據(jù)其心理特征可能分為主導(dǎo)型和依附型。一般具有主見和創(chuàng)造性的人，比較注重自己的價值和觀念的實(shí)現(xiàn)，希望能顯示自己的能力。這種主導(dǎo)型的人如果缺乏正確導(dǎo)向，會使一個單位產(chǎn)生對抗領(lǐng)導(dǎo)、分裂等無組織形象。依附型的人缺乏主見，

52、能完成分派的任務(wù)，服從管理。依附型的人所表現(xiàn)的順勢、屈服行為，從合作的角度看，容易受到人事主管的重視。但是，這是一種十分風(fēng)險的傾向。因?yàn)橐栏叫偷娜税l(fā)展到一定程度，就會表現(xiàn)為阿諛奉承、欺上瞞下的不良風(fēng)氣，使一個單位缺乏活力和創(chuàng)造精神最終將被社會淘汰。 人事主管在識別人中要善于處理個性與群體的關(guān)系。個體間的競爭是一個單位活力的表現(xiàn)，它可激勵和推動本單位、本企業(yè)各項事業(yè)的向前發(fā)展。但作為群體的單位和企業(yè)往往需要抑制個體的發(fā)展。要求個體作出犧牲才能保證群體發(fā)展；當(dāng)然群體的發(fā)展會為個體發(fā)展提供更好的條件。這就要求人事主管要善于識別這良種心理素質(zhì)的人員，引導(dǎo)他們擺正個人和群體、內(nèi)外，以及上下級之間的關(guān)系，

53、做到團(tuán)結(jié)協(xié)作，使單位或企業(yè)能高效率、有秩序地運(yùn)轉(zhuǎn)。 （二）善于選拔人才 有效的人事主管要善于選拔人才。有效的人事主管貴在選拔優(yōu)秀的人才。選擇人才不能靠印象，不能感情用事，要從政治素質(zhì)、智力素質(zhì)、非智力素質(zhì)和身體條件等方面，全面考察被選對象。由于單位、企業(yè)不同，人員所處地位、層次不同，對其素質(zhì)要求也不同，但一些基本素質(zhì)是必須具備的，人事主管選才要從以下基本素質(zhì)考核： （1）道德品質(zhì)方面，考核愿意承擔(dān)責(zé)任的主動性，對組織的忠誠、紀(jì)律性。 （2）考核有關(guān)計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制等方面的管理素質(zhì)。 （3）考核綜合能力，實(shí)踐能力、知人用人的組織能力、協(xié)調(diào)能力等智力素質(zhì)。 （4）考核事業(yè)心、責(zé)任心、開

54、拓獻(xiàn)身精神、自控能力等非智力素質(zhì)。 （5）考核強(qiáng)健的體魄等方面的身體素質(zhì)。 選才時不僅要看現(xiàn)實(shí)表現(xiàn)，而且要看全部歷史，對其貢獻(xiàn)要充分肯定，對其歷史上的缺點(diǎn)和錯誤要具體分析。要善于現(xiàn)實(shí)的表現(xiàn)預(yù)測其發(fā)展，把有真才實(shí)學(xué)具有發(fā)展前途的人才選拔出來。要善于給人才提供實(shí)踐的機(jī)會，使其潛在的才能變成對事業(yè)的貢獻(xiàn)，從而脫穎而出。選才要從“伯樂相馬”到“公開賽馬”，在競爭中發(fā)現(xiàn)本單位所需要的人才。要擴(kuò)大視野，采取多種方式，如報標(biāo)、自薦、推薦等，克服各種偏見，走出任人唯親、論資排輩、以貌取人等選才誤區(qū)，為各種各樣的千里馬提供施展抱負(fù)的機(jī)遇。 （三）善于使用人才 有效的人事主管要善于使用人才。知人善任。優(yōu)才要優(yōu)用。

55、人事主管在用人上是否有效，關(guān)鍵在于是否做到人盡其能。要做到這一點(diǎn)，管理者一定要為人盡其能創(chuàng)造一個良好的環(huán)境，即一個單位要有人才的科學(xué)組合，把不同專業(yè)特長的人安排到不同崗位，使之專業(yè)配套，結(jié)構(gòu)合理，智能互補(bǔ)能綜合為集體智能。相反，如果一個單位存在“近親繁殖”“能人寺”“武大郎開店”等現(xiàn)象，不但不能發(fā)揮“雜交優(yōu)勢”，能級不能相濟(jì)，而且會相互抵消，人必然不可能盡其能，優(yōu)才也不可能優(yōu)用，這個單位的管理一定是混亂無效的。人事主管用人要善于用其所長。任何人都會有缺點(diǎn)，要使缺點(diǎn)不發(fā)生作用，在于管理者如何發(fā)揮人的長處。 （1）人事主管要善于發(fā)現(xiàn)所屬人員的長處，才干越高的人，其缺點(diǎn)也往往越突出，如果只見其缺點(diǎn)而看不見其優(yōu)點(diǎn)，這個人事主管本身就是以為弱者。 （2）人事主管要克服疾賢妒能的思想，要敢于選用能力強(qiáng)于自己的人共事。部屬的才干與管理者相比，部屬往往是一技之長，人事主管是用人之長。我國歷史上楚漢相爭，項羽“力拔山兮氣蓋世”結(jié)果竟敗于劉邦，原因在于劉邦重用了蕭何、張良、韓信，由弱變強(qiáng)，成為勝者。美國的卡內(nèi)基在總結(jié)一生經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)時，集中概括為“知道選用比他人能力更強(qiáng)的人來為他工作?！?（3）人事主管不要因人設(shè)事，而要思事用人。要做到這一點(diǎn)，首先