預(yù)算管理運行體系的新模式應(yīng)用與發(fā)展案例研究

1、預(yù)算管理運行體系的新模式應(yīng)用與發(fā)展案例研究請欣賞：預(yù)算管理運行體系的新模式應(yīng)用與發(fā)展案例研究一、引言隨著民營企業(yè)的發(fā)展壯大，國有企業(yè)上市、兼并、重組以及原國家工業(yè)部委的公司化改革，我國形成一大批集團公司。集團公司一般由若干相對獨立的二級單位組成。二級單位包括集團職能處室和二級經(jīng)營單位。二級經(jīng)營單位可以是獨立法人（即子公司），也可以是不具有法人資格的分公司或經(jīng)營單位。集團公司的二級經(jīng)營單位的數(shù)量最少五家，多的達到百家或者幾百家。集團公司管理的核心問題是整合。所謂整合，就是將各二級經(jīng)營單位及其內(nèi)部各個層級、各個單位和各位員工聯(lián)結(jié)起來，圍繞著集團公司的總體目標而運作。不得不承認，我國集團公司還遠遠沒

2、有達到整合的程度，許多集團公司的上下級之間、二級經(jīng)營單位之間存在著嚴重的互相“扯皮”互相制肘的不協(xié)調(diào)現(xiàn)象，從而影響整個集團公司的發(fā)展。從1999年開始，我國很多集團公司已認識到：（全面）預(yù)算管理可能是實現(xiàn)集團公司整合的最基本、最有效的手段，并積極探索和實施預(yù)算管理；國家經(jīng)貿(mào)委也在國有企業(yè)大力推廣預(yù)算管理。這些無疑是應(yīng)該肯定的，但由于我國開展預(yù)算管理時間短、經(jīng)驗少，因而不可避免地存在著缺陷。一個致命的缺陷是：把預(yù)算管理僅僅看成預(yù)算編制，對如何實現(xiàn)預(yù)算則很少顧及。結(jié)果是：預(yù)算管理不是被當作一個由若干階段組成、可運行、可操作的管理控制系統(tǒng)，而是局限在財務(wù)部門，被當作控制費用的工具，對整合的作用并不明

3、顯。中原石油勘探局（簡稱中原油田或勘探局）在1994年實行經(jīng)營承包責任制基礎(chǔ)上，于1995年實行預(yù)算管理，到1998年基本成熟，并且一度在石油行業(yè)推廣，中央電視臺經(jīng)濟半小時進行過專門報道，國務(wù)院領(lǐng)導(dǎo)也曾批示給予肯定和贊揚。我們于1997年對中原油田的預(yù)算管理進行初步考察，1999年以來又考察過三次。本文的目的在于通過總結(jié)中原油田1994年到1998年預(yù)算管理的經(jīng)驗，討論我國集團公司預(yù)算管理的運行體系，說明集團公司如何利用預(yù)算整合二級單位。我們認為，中原油田的預(yù)算管理或多或少地借鑒了外國公司的成功經(jīng)驗，但仍有獨到之處，絲毫不失為我國會計實務(wù)的偉大創(chuàng)舉。根據(jù)中原油田的經(jīng)驗，我們建立了可以用于集團公

4、司的資金預(yù)算整合模式和全面預(yù)算整合模式。前者是說集團公司如何有效地控制資金的流量和流向或現(xiàn)金收支，后者是說如何通過全面預(yù)算來管理整個集團公司。通過與國外比較，我們還發(fā)現(xiàn)：中原油田模式的形成實際上代表著我國企業(yè)管理的一個轉(zhuǎn)折點，它們完全可以作為我國集團公司管理的藍本予以推廣。這對創(chuàng)造我國集團公司的“持續(xù)競爭優(yōu)勢”，有效地化解加入WTO以后我國集團公司所面臨的國際競爭壓力，將大有裨益。二、中原油田及其預(yù)算管理的背景中原油田于1975年發(fā)現(xiàn)，1979年投入開發(fā)。原來隸屬中國石油天然氣總公司，1998年石油與石化兩大集團重組后，歸屬中國石油化工集團公司，是一家集油氣勘探、油氣田開發(fā)、建筑工程、煉油化工

5、、機械制造、多元開發(fā)于一體的綜合性國家控股的集團公司。1998年，業(yè)務(wù)范圍橫跨13個行業(yè)，在冊職工8.7萬人，局直屬二級單位346個（其中：集團職能處室30個、二級經(jīng)營單位316個），銷售收入5615億元，資產(chǎn)總額170億元，凈資產(chǎn)90億元。中原油田設(shè)計石油年產(chǎn)量為1000萬噸，1979年到1988年實際原油年產(chǎn)量呈上升趨勢，1988年達到722萬噸的高峰，此后呈下降趨勢，1995年以后穩(wěn)定在400萬噸的水平。1993年中原油田面臨著最為嚴峻的挑戰(zhàn)。（正）國家于1989年下半年啟動的宏觀調(diào)控政策（特別是緊縮銀根）開始發(fā)揮作用，中原油田深感外部籌資空前困難。（2）中原油田后備石油儲量嚴重不足，石

6、油產(chǎn)量、從而銷售收入大幅下滑。（3）經(jīng)過十多年的開采，中原油田進入高含水采油期，油田維護成本急劇上升。（4）中原油田主要靠貸款建成，匯率變化使外債總額翻了兩番，1994年將進入長達十年的償債高峰期，每年償債額在15億元以上，相當于原油銷售收入的2030。（5）按照設(shè)計石油年產(chǎn)量的要求，“會戰(zhàn)”之后，大批職工滯留油田，由于實際石油年產(chǎn)量僅為設(shè)計的一半，使得4萬多職工面臨著下崗待業(yè)。為了迎接上述挑戰(zhàn)，中原油田經(jīng)過近半年的醞釀，于1994年2月22日出臺了兩項戰(zhàn)略性舉措：一是深化油田內(nèi)部改革，轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制；二是向國內(nèi)外拓展市場，以便盤活閑置資產(chǎn)、吸納多余職工、為油田增加收入。到1997年這兩項舉措均

7、收到良好的效果。中原油田深化油田內(nèi)部改革，轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制的舉措主要包括三項內(nèi)容：1.調(diào)整機構(gòu)，理順組織關(guān)系調(diào)整機構(gòu)的重點是將“大而全”和“小而全”的二級經(jīng)營單位解體，然后再“合并同類項”，由“塊塊”改造為“條條”。（1）將各二級單位所屬的教育（幼教、普教、職教和職工培訓(xùn)）、衛(wèi)生、房地產(chǎn)、離退休職工管理、社會保險、文化體育、廣播電視、檔案、消防、生活用氣等服務(wù)性單位分離出來，由勘探局統(tǒng)一管理；（2）將各二級單位的器材供應(yīng)站分離出來，連同勘探局直屬的器材供應(yīng)處重新組成20個物資公司；（3）將各二級單位的多種經(jīng)營單位分離出來，劃歸大鵬集團總公司統(tǒng)一管理；（4）將水電信總公司一分為四，組成供水公司、供電公司、通訊公司和水電信工程服務(wù)公司；（5）將四個綜合性公司解體，組成6個純鉆井公司和5個鉆井工程公司；（6）將井下作業(yè)、油水井大修隊從各采油廠分離出來，成立6個井下作業(yè)公司。調(diào)整后的生產(chǎn)經(jīng)營單位不再辦社會，成為“無牽無掛”的專業(yè)化公司，為走向市場，獨立經(jīng)營，公平競爭創(chuàng)造了條件。在機構(gòu)調(diào)整中，還有兩項舉措引人注目。一是將計劃處與財務(wù)處合并，成立計財處，以克服計劃與財務(wù)“兩張皮”的弊端，統(tǒng)一集團公司內(nèi)部數(shù)據(jù)或信息加工口徑，統(tǒng)一控制投資與成本。此后，誠如下文所述，計財處內(nèi)部又進行多次調(diào)整，直到實行預(yù)算管理、建成“三個中心”。二是將二級單位所屬的內(nèi)部審