美國強(qiáng)生戰(zhàn)略分析

1、淺析美國強(qiáng)生,專業(yè)：人力資源管理 學(xué)號： 姓名,因愛而生,一、強(qiáng)生公司簡介 強(qiáng)生公司發(fā)展歷史，公司的品牌策略 二、戰(zhàn)略分析 多元化戰(zhàn)略：HSG決策案例 并購戰(zhàn)略：收購大寶案例分析 三、強(qiáng)生未來發(fā)展預(yù)測 未來競爭對手的預(yù)測，企業(yè)自身的未來預(yù)測 四、強(qiáng)生發(fā)展啟示 參考文獻(xiàn),一、公司簡介,一、強(qiáng)生公司簡介 強(qiáng)生(Johnson & Johnson)成立于1886年，是世界上規(guī)模大、產(chǎn)品多元化的醫(yī)療衛(wèi)生保健品及消費(fèi)者護(hù)理產(chǎn)品公司，也是中國最大的外資制藥有限公司 產(chǎn)品多元化的醫(yī)療衛(wèi)生保健品及消費(fèi)者護(hù)理產(chǎn)品公司。強(qiáng)生玻璃貼膜也在世界占領(lǐng)了強(qiáng)勢品牌！據(jù)財(cái)富和商業(yè)周刊97年公布的結(jié)果，強(qiáng)生公司市場價值指標(biāo)評比

2、名列全球第20位，并位居全美十大最令人羨慕的公司之列，1999年全球營業(yè)額達(dá)275億美元。目前強(qiáng)生在全球57個國家建立了230多家分公司，擁有約11萬6千余名員工, 產(chǎn)品銷售于175個國家和地區(qū),1、強(qiáng)生公司發(fā)展歷史,1）強(qiáng)生公司發(fā)展歷史 1886年，強(qiáng)生和他的兩個兄弟在美國新澤西州的新布魯斯威克，共同開創(chuàng)了一個全新的事業(yè)生產(chǎn)無菌外科敷料，并正式創(chuàng)建了強(qiáng)生公司。至今，強(qiáng)生已在全球57個國家建立了250多家分公司，產(chǎn)品暢銷于175個國家和地區(qū)，擁有約11萬5千余名員工。 （2）強(qiáng)生在華企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r 1985年，強(qiáng)生公司在中國建立了第一家合資企業(yè)西安楊森制藥有限公司。此后，強(qiáng)生公司又于19889年

3、、1992年、1994年、1995年及1998年分別在中國建立了多家子公司。2008年，強(qiáng)生公司收購了北京大寶化妝品有限公司，共同組成了強(qiáng)生在中國一個龐大而溫暖的家庭,2、品牌系統(tǒng)策略作為一家擅長多品牌運(yùn)作的跨國企業(yè)集團(tuán)，在世界范圍內(nèi)，強(qiáng)生的子品牌超過200多個，僅僅在中國的市場上，強(qiáng)生既有強(qiáng)生嬰兒護(hù)理列、“可伶可俐”少女護(hù)膚品和“妖爽”衛(wèi)生巾，又有創(chuàng)傷用“邦迪”，藥品系列更是不計(jì)其數(shù)，如“達(dá)克寧”“息斯敏”“嗎丁琳 ”等。在中國市場的主要品牌如下圖,二、強(qiáng)生的戰(zhàn)略分析,多元化戰(zhàn)略分析 強(qiáng)生公司是產(chǎn)品多元化的醫(yī)療衛(wèi)生保健品也是消費(fèi)者護(hù)理產(chǎn)品公司。 強(qiáng)生公司是世界上最具綜合性、分布范圍最廣的衛(wèi)生

4、保健產(chǎn)品制造商、健康服務(wù)提供商。公司創(chuàng)建于1886年，產(chǎn)品暢銷于175個國家地區(qū)，生產(chǎn)及銷售產(chǎn)品涉及護(hù)理產(chǎn)品、醫(yī)藥產(chǎn)品和醫(yī)療器材及診斷產(chǎn)品市場等多個領(lǐng)域。 旗下?lián)碛袕?qiáng)生嬰兒、露得清、可伶可俐、嬌爽、邦迪、達(dá)克寧、泰諾等眾多知名品牌,HSG決策分析,設(shè)置集中的醫(yī)院配銷公司(HSG) 外部環(huán)境分析 1、美國醫(yī)療行業(yè)在1970年代面臨到政府管制 2、競爭、昂貴儀器設(shè)備的出現(xiàn)及日益高漲的成本 各醫(yī)院合作設(shè)立共同采購單位，增加對供應(yīng)商的侃價能力，同時連鎖醫(yī)院開始出現(xiàn)以降低成本 3、AHS(American Hospital Supplies)，AHS并非制造商，只是醫(yī)療用品經(jīng)銷商，經(jīng)銷醫(yī)院的醫(yī)療用品。

5、AHS保證快速服務(wù)，大量采購折扣，數(shù)據(jù)快速處理，保證三天之內(nèi)送貨，十年之中已占有27%的市場,強(qiáng)生內(nèi)部情況 1.公司的哲學(xué)是： 分權(quán) = 創(chuàng)造力 生產(chǎn)力 2.保持小而獨(dú)立的公司，自行負(fù)責(zé)生產(chǎn)、行銷、 配銷及研發(fā)，購并新公司后亦維持獨(dú)立性，也不斷從現(xiàn)有組織中分殖成獨(dú)立的公司。 3.維持運(yùn)營，150家公司的總經(jīng)理匯報(bào)給11個總公司經(jīng)營委員會(Executive Committee)的委員，J&J要讓每個子公司的負(fù)責(zé)人都有機(jī)會直接向經(jīng)營委員會報(bào)告 接管委員會為公司最高管理階層，主要任務(wù)在選擇新的機(jī)會及解決單位間的沖突。 4.信用政策及運(yùn)送方式，各子公司也大不相同，甚至醫(yī)院銷售占各子公司的比重亦大不相

6、同,設(shè)立HSG的決策,強(qiáng)生于1982年成立集中的醫(yī)院配銷公司(HSG)。從此，醫(yī)院和J&J打交道只需通過一個窗口，一通電話，或計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)就可以訂任何J&J子公司的貨。在全國建立了11個倉庫存放存貨，提供客戶任何訂單72小時送貨的服務(wù)，也經(jīng)營J&J醫(yī)療設(shè)備的租賃及售后服務(wù)。銷售人員仍由各子公司負(fù)責(zé)，HSG只負(fù)責(zé)存貨、接受訂單、送貨、開發(fā)票、應(yīng)收帳款及信用檢核等業(yè)務(wù)。 決策效果：分銷渠道便捷 效率高 成本低,并購戰(zhàn)略,概念：企業(yè)并購戰(zhàn)略指并購的目的及該目的的實(shí)現(xiàn)途徑，內(nèi)容包括確定并購目的、選擇并購對象等 戰(zhàn)略定位：強(qiáng)生一直試圖進(jìn)入中國的二三線市場，雖然有嬰兒系列和露得清品牌，但在化妝品方面相對外行

7、，只擁有中檔價位的露得清和可伶 可俐?！翱闪婵衫贬槍Τ鞘心贻p一族，市場占有雖然不錯，但發(fā)展已趨于成熟；引進(jìn)國內(nèi)不久 的露得清，針對年齡稍高一些的年輕女性， 但目前還沒有完全打開市場局面。 橫向并購生產(chǎn)同類產(chǎn)品的大寶，這種并購實(shí)質(zhì)上是資本在同一部門和產(chǎn)業(yè)內(nèi)的集中，提高其市場占有率，增強(qiáng)企業(yè)的競爭能力和盈利能力,并購原因,1 可加長其個人護(hù)理品的鏈條。 2 大寶的銷售網(wǎng)絡(luò)也可能成為另外一個考慮 因素 3 于戰(zhàn)略上的考慮。因?yàn)榇饲皬?qiáng)生一直試圖進(jìn)入中國的二三線市場，定位大眾的大寶則在低端市場擁有良好口碑，是強(qiáng)生進(jìn)入這一市場的理想路徑,北京大寶化妝品有限公司,大寶的資產(chǎn)分為有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)，大寶無形

8、資產(chǎn)包括商標(biāo)、聲譽(yù)和銷售通路等。 強(qiáng)大的銷售網(wǎng)絡(luò)正是大寶手中的一張王牌。 大寶網(wǎng)絡(luò)除遍布所有超市，還在北京及全國各大商場建立了近350個銷售專柜，在全國的超市和便利店共建立了3000多個專柜。特別在二三級城市的批發(fā)領(lǐng)域，大寶優(yōu)勢明顯,并購的契機(jī),1.從大寶本身看 一項(xiàng)調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，2003年，大寶在潤膚品行業(yè)中市場份額為17.79%，遠(yuǎn)高于其他競爭對手。但到了2005年，大寶在整個中國化妝品700億元的市場份額中僅占到1%。 面對市場份額下滑與1億多元的負(fù)債 ，自身的經(jīng)營 不善 2、從強(qiáng)生看 ，大寶品牌的知名度和美譽(yù)度都相當(dāng)不錯 借道大寶，強(qiáng)生可以更迅速、更有效地開拓中小城市及農(nóng)村市場 大寶的

9、終端資源相當(dāng)豐富 強(qiáng)生是全資收購大寶，擁有了對于大寶品牌及其他資源的絕對支配權(quán)，也就從根本上避免了各種可能的問題糾紛,經(jīng)營狀況： 2003年，大寶在潤膚品在行業(yè)中市場份額17.79%，遠(yuǎn)高于其他競爭對手。但此后大寶的銷售業(yè)績就始終在七八億元附近徘徊，發(fā)展速度明顯放慢。2005年在整個中國化妝品700億元的市場份額中，大寶僅占到1,發(fā)展困境： 在售賣自己之前，大寶也曾作過諸多努力但起色不大，先后推出過晚露等中檔化妝品，并曾涉足于彩妝領(lǐng)域，但我們記住的仍然還是平民化的SOD蜜。新品開發(fā)后勁不足和一定程度上的斷檔進(jìn)一步削弱了大寶的競爭力,企業(yè)自身的未來預(yù)測 未來展望:未來的強(qiáng)生公司將建成全球最具綜合

10、性、分布范圍最廣的健康護(hù)理產(chǎn)品制造商、健康服務(wù)提供商。同時強(qiáng)生公司在未來的發(fā)展中，會把企業(yè)打造成為一個有社會責(zé)任和充滿和傳遞愛心的跨國企業(yè)。強(qiáng)生未來要不僅僅影響中國乃至世界的醫(yī)療和保健事業(yè)，更要影響人們生活的理念，影響人們的生活和態(tài)度，構(gòu)建一個和諧的、健康的地球,并購之后的影響,由于強(qiáng)生采取善意并購的方式，強(qiáng)生公司提出收購條件以后，大寶接受其收購條件，所以帶來了較好的影響。 一、美國強(qiáng)生主刀人事變動 人事調(diào)整只是整合的一部分，未來大寶的團(tuán)隊(duì)將由三部分組成：強(qiáng)生派駐的高管和大寶的骨干員工，以及未來向社會公開招聘的人員。 二、銷售和渠道調(diào)整 強(qiáng)生接手大寶后，變化比較大的是廣告投入和品牌推廣。 大寶

11、“SOD蜜”的電視廣告頻率增多了，其他系列產(chǎn)品也加大了宣傳。而隨著高層調(diào)整到位，下一步強(qiáng)生或?qū)醚邪l(fā)生產(chǎn)以及銷售團(tuán)隊(duì)和渠道的整合開刀,現(xiàn)在隨著大寶的加入，大大加強(qiáng)了強(qiáng)生在中國的日化業(yè)務(wù)板塊。之前，強(qiáng)生在收購大寶時表示，將保持大寶的獨(dú)立性，大寶會像其他強(qiáng)生子公司在全球一樣，成為一個獨(dú)立的實(shí)體，進(jìn)行獨(dú)立的運(yùn)作。但是如何實(shí)現(xiàn)各品牌的協(xié)同效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)銷售和渠道的整合，則成為整合的重中之重,強(qiáng)生并購大寶,收購歷程 2006年7月，大寶向外界透露出售股權(quán)的意向，傳聞強(qiáng)生將接盤其51股權(quán)。 2007年2月27日，大寶在北交所正式掛牌，轉(zhuǎn)讓全部股權(quán)。一個月掛牌期滿后，征集到收購對象的大寶撤下出售信息，除強(qiáng)生外

12、，聯(lián)合利華、寶潔、雅芳等均被傳有意收購。 2007年11月21日，商務(wù)部舉行關(guān)于強(qiáng)生收購大寶的聽證會，但商務(wù)部未明確表態(tài)。 2008-07-30：強(qiáng)生確認(rèn)收購大寶 仍將保留本土品牌。 此次強(qiáng)生采取了直接收購大寶的方式，即收購公司直接向目標(biāo)公司提出并購要求，雙方經(jīng)過磋商，達(dá)成協(xié)議，以股票收購（收購公司通過增發(fā)股票的方式獲得目標(biāo)公司的所有權(quán)）完成此次收購活動,強(qiáng)生公司進(jìn)入中國市場后獲得的殊榮和獎項(xiàng),殊榮和獎項(xiàng),1999年-2002年 中國十大最受贊賞的外資公司 中國最佳雇主,2005年 奧運(yùn)會合作伙伴 “中國十佳雇主”第2位 “光明公益獎”“博愛勛章”和“人道主義服務(wù)勛章” “博愛獎,2006年

13、全球最受尊敬企業(yè)CCTV年度雇主獎 泰諾林榮獲“百姓放心藥品牌”獎,2007年 榮獲“光明公益獎” “中國杰出雇主”CRF “中國紅十字勛章” “2006年度優(yōu)秀外商投資企業(yè)”稱號,2008年 “美國企業(yè)聲譽(yù)排行榜”第二位 “2008上海美國商會企業(yè)社會責(zé)任獎” “人道救助 愛心關(guān)懷”榮譽(yù)證書 “第六屆中國大學(xué)生最佳雇主獎和進(jìn)步飛速獎”稱號,2009年 “第七屆中國大學(xué)生最佳雇主獎” “影響中國公益品牌大獎” “金蜜蜂和諧貢獻(xiàn)獎” “2009十大慈善企業(yè)”獎 “2009年亞洲最佳雇主” 財(cái)富500強(qiáng)第29位 “全球最受尊敬企業(yè),未來競爭對手的預(yù)測 1.不在本行業(yè)但可以克服進(jìn)入壁壘（尤其是那些不

14、費(fèi)力氣者）進(jìn)入本行業(yè)的巨頭企業(yè) 2.進(jìn)入本行業(yè)可以產(chǎn)生明顯協(xié)同效應(yīng)的企業(yè) 3.那些通過后向或前向一體化進(jìn)入本行業(yè)的買方或供方,三、未來強(qiáng)生預(yù)測,四、啟示日化企業(yè)營銷渠道的建設(shè)與創(chuàng)新,北京大寶化妝品有限公司被美國強(qiáng)生公司并購，其中一個很重要的原因是大寶公司營銷渠道存在嚴(yán)重問題，突出表現(xiàn)在：公司對銷售渠道各環(huán)節(jié)監(jiān)管不力；對代理商缺乏選擇和管理；銷售商竄貨情況嚴(yán)重；終端的產(chǎn)品銷售價格不統(tǒng)一，從而影響公司形象，降低了消費(fèi)者對品牌的信任感。 因此，我國的民族日化企業(yè)應(yīng)重視銷售渠道的創(chuàng)新，建立彈性混合式營銷渠道模式，并積極尋求營銷渠道創(chuàng)新。混合式銷售模式能將多種渠道緊密結(jié)合在一起，使不同的渠道在同一銷售過程中各自承擔(dān)不同的職能，形成一個統(tǒng)一的渠道體系，以提高銷售利潤率，并為更廣泛的客戶提供更完善的服務(wù),參考文獻(xiàn),1林汶