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文檔簡(jiǎn)介

1、績(jī)效考核制度體會(huì) 從06年9月進(jìn)入美意公司以來(lái),除了做一些雜事以外,我的主要工作是、造工資表、系統(tǒng)的推進(jìn)以及建立綜合平衡計(jì)分卡。其中,招聘主要是參加招聘會(huì),接收簡(jiǎn)歷,沒(méi)有參與等部分;而造工資表則主要是考仔細(xì)程度和對(duì)excel的熟練程度。只有考勤系統(tǒng)的推進(jìn)和考核制度的建立是以我為主,耗費(fèi)了大量的精力,也有一定的成果,我的收獲也最大?;叵胝麄€(gè)考核制度的推行過(guò)程,感慨良多。 一、公司背景介紹 公司是60年代成立的一家集體企業(yè),在以后的幾十年逐漸發(fā)展壯大。80年代引入洗衣機(jī)生產(chǎn)線開始生產(chǎn)洗衣機(jī)。從80年代到90年代中期,公司生產(chǎn)的三峽牌洗衣機(jī)銷量不錯(cuò),在西南地區(qū)也有一定的知名度,企業(yè)的效益也還可以。到

2、90年代中后期,由于各種原因,公司的產(chǎn)品銷量下滑,企業(yè)多年出現(xiàn)虧損,到1998年因?yàn)橘Y不抵債被合肥榮事達(dá)洗衣機(jī)公司兼并,成為重慶榮事達(dá)洗衣機(jī)有限公司。 在兼并的兩三年內(nèi),榮事達(dá)投入資金對(duì)公司的生產(chǎn)線進(jìn)行了改造,使公司的洗衣機(jī)生產(chǎn)能力大為提高。公司在xx年左右達(dá)到頂峰,資產(chǎn)達(dá)到2億多元,利潤(rùn)近2000萬(wàn)??上У氖?,由于榮事達(dá)集團(tuán)只是將公司作為生產(chǎn)基地,忽視了開發(fā)公司的營(yíng)銷能力、物流能力等,再加上公司的冗員過(guò)多,歷史負(fù)擔(dān)過(guò)重,以至于當(dāng)榮事達(dá)集團(tuán)出現(xiàn)虧損無(wú)力往公司投入資金時(shí),公司效益也日漸下滑。到xx年,合肥榮事達(dá)被美的集團(tuán)兼并之時(shí),公司也因資不抵債幾近破產(chǎn),最終轉(zhuǎn)制成私營(yíng)企業(yè),即現(xiàn)在的公司。由于種

3、種原因,公司職工認(rèn)為受到了欺騙,原本屬于自己的財(cái)產(chǎn)被別人掠走。于是,在xx年6月,公司職工將人員趕出公司,并封鎖廠門。公司領(lǐng)導(dǎo)層試圖進(jìn)廠恢復(fù)生產(chǎn),都未能成功。雙方對(duì)峙達(dá)2年多,到xx年8月在政府和法院的干預(yù)下,公司終于進(jìn)廠恢復(fù)生產(chǎn)。 在這兩年時(shí)間里,公司聘請(qǐng)了大量保安保衛(wèi)公司財(cái)產(chǎn),再加上公司領(lǐng)導(dǎo)判斷失誤,長(zhǎng)期聘用一批生產(chǎn)工人,公司付出了大量人工成本。進(jìn)廠以后,檢修設(shè)備、重新安裝線路等又耗費(fèi)了一筆資金,致使公司的現(xiàn)金流短缺。再加上翻修的產(chǎn)品式樣陳舊,不能適應(yīng)市場(chǎng)需求,而由于現(xiàn)金短缺,公司的新產(chǎn)品也遲遲不能投入市場(chǎng),所以公司的狀況也沒(méi)有好轉(zhuǎn)。 二、 考核制度推行過(guò)程 我于9月份應(yīng)聘進(jìn)入公司。在最初

4、的幾個(gè)月里,我們的主要工作一是處理原來(lái)的遺留問(wèn)題,即發(fā)放經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金、檔案等;二是制度的重建。10月份,公司領(lǐng)導(dǎo)突然把bsc表格發(fā)給各部門,讓各部門填寫考核指標(biāo),并限2天以內(nèi)上交。在人事部的3個(gè)人中,只有我對(duì)資源的理論比較熟悉,所以由我在網(wǎng)上找到一些指標(biāo),經(jīng)過(guò)討論和選擇,做成表格上交,后來(lái)在考核體系推進(jìn)過(guò)程中對(duì)指標(biāo)進(jìn)行了適當(dāng)修改。此次各部門上交的指標(biāo)中,只有人事部的比較符合規(guī)范,其他部門的都不合格。 由于公司的中層干部文化層次都不是很高,對(duì)于平衡記分卡這種考核方式也不了解,我就在公司的內(nèi)部刊物上寫了兩篇文章,一篇主要介紹平衡記分卡的相關(guān)理論,另一篇?jiǎng)t主要講如何選取和創(chuàng)建指標(biāo)。由于我也沒(méi)有推行考核

5、制度的經(jīng)驗(yàn),這兩篇文章都是紙上談兵,與本公司的實(shí)際聯(lián)系比較少。此后不久,我又就此開展了一次。 接下來(lái)就是部門和個(gè)人的考核指標(biāo)的創(chuàng)建。主要的方式是以人事部的指標(biāo)及其考核細(xì)則為藍(lán)本,由各部門根據(jù)自己的主要工作內(nèi)容選取指標(biāo),制定考核的細(xì)則,然后送交人事部審閱。在此過(guò)程中,由我對(duì)各部門進(jìn)行分別指導(dǎo),對(duì)指標(biāo)進(jìn)行修改。與此同時(shí),我在網(wǎng)絡(luò)上找到一些平衡記分卡方面的指標(biāo),結(jié)合各部門中做的比較好的指標(biāo),開始逐漸形成公司的指標(biāo)庫(kù)。過(guò)了約半個(gè)月,有幾個(gè)部門的考核指標(biāo)已經(jīng)初步達(dá)到要求,但還有部分部門的指標(biāo)不過(guò)關(guān)。 此時(shí),公司領(lǐng)導(dǎo)急于看到成果,讓我們開始給各個(gè)職位創(chuàng)建指標(biāo)。除了幾個(gè)車間以外,其他部門的每個(gè)職位都要有自己

6、的考核指標(biāo)。各個(gè)職位的指標(biāo)創(chuàng)建過(guò)程與部門的方式基本相同。在此期間,我對(duì)各部門人員進(jìn)行了第二次的培訓(xùn),主要是以人事部的指標(biāo)為范例,結(jié)合考核制度推行過(guò)程中的問(wèn)題,具體講解從哪幾個(gè)角度創(chuàng)建考核指標(biāo),形成考核細(xì)則。這次由于有了實(shí)際的經(jīng)驗(yàn),所以講的比較具體,更切合企業(yè)實(shí)際,效果也比第一次好。 到了11月底,公司的考核制度初見雛型,各個(gè)職位都已經(jīng)可以評(píng)分,部門間的評(píng)分機(jī)制也已建立。此時(shí),應(yīng)該做的事情如下:一是繼續(xù)完善考核指標(biāo)和考核細(xì)則;二是就考核依據(jù)的紀(jì)錄對(duì)各部門領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行培訓(xùn);三是將部門和個(gè)人的考核結(jié)果與掛鉤??墒怯捎陬I(lǐng)導(dǎo)的原因,我不得不把重心放在考勤系統(tǒng)的推動(dòng)上。到1月份,公司的大股東認(rèn)為考核制度未達(dá)到

7、預(yù)期的效果,主張平衡記分卡只考核部門,個(gè)人的考核指標(biāo)重新制定。 三、失敗原因分析 考核制度的推行取得了一定的成果。一是各部門對(duì)平衡記分卡有了一定程度的了解;二是該考核制度可以實(shí)際操作,只是需要完善。但從總體上來(lái)說(shuō),此次考核制度的推行 _成功,筆者自己對(duì)此也不是很滿意。我認(rèn)為,失敗是因?yàn)橐韵聨c(diǎn)原因: 一是宣傳不夠,準(zhǔn)備不足。在決定采用平衡記分卡進(jìn)行考核的過(guò)程中,公司領(lǐng)導(dǎo)未與各級(jí)員工進(jìn)行溝通,而是自己做成表格讓各部門填指標(biāo);而我由于對(duì)平衡記分卡的理解不深刻,也沒(méi)有建立考核制度的經(jīng)驗(yàn),寫的介紹文章和培訓(xùn)也主要是介紹理論,較少結(jié)合實(shí)際,顯得比較空洞,效果不理想。 二是缺乏相應(yīng)的管理基礎(chǔ)。第一種表現(xiàn)是

8、部門、人員職責(zé)劃分不清。在指標(biāo)的創(chuàng)建過(guò)程中,有幾個(gè)部門的指標(biāo)作的很不好,用領(lǐng)導(dǎo)的話說(shuō)是不知道到底要考核什么。我對(duì)這些部門的工作也不是很了解,就讓他們把部門及個(gè)人的工作職責(zé)發(fā)給我,由我根據(jù)工作職責(zé)給他們制定指標(biāo),在核實(shí)的時(shí)候他們說(shuō)指責(zé)上面的一些工作現(xiàn)在根本就沒(méi)有做,而工作職責(zé)是以前的公司訂的。崗位說(shuō)明書的缺乏給指標(biāo)的制定制造了很大的麻煩。 第二種表現(xiàn)是考核信息的缺乏。在指標(biāo)的制定過(guò)程中,我們就強(qiáng)調(diào)要盡量將考核細(xì)則量化,使之有可操作性。然而,在指標(biāo)制定好以后,各部門人員并未紀(jì)錄和工作有關(guān)的各種信息,公司的信息化建設(shè)也很不夠,致使考核評(píng)分沒(méi)有依據(jù),沒(méi)有擺脫靠主觀印象打分的問(wèn)題。 三是公司領(lǐng)導(dǎo)缺乏耐心

9、,急于求成。在各級(jí)指標(biāo)的制定過(guò)程中,高層領(lǐng)導(dǎo)給的時(shí)間都非常短,而且公司領(lǐng)導(dǎo)也多次在會(huì)議上批評(píng)人事部動(dòng)作遲緩,考核制度搞了兩個(gè)月都沒(méi)有弄好。在部門指標(biāo)還未做好的情況下就要求對(duì)各職位創(chuàng)建指標(biāo)。在指標(biāo)制定好以后剛運(yùn)行不久,就因?yàn)樾Ч焕硐攵辛怂佬?。而平衡記分卡要發(fā)揮作用,通常要需要一兩年的時(shí)間。 四是公司員工文化水平不高。從學(xué)歷水平來(lái)看,各部門領(lǐng)導(dǎo)大都為高中水平,基本不懂如何考核,而基層員工的學(xué)歷水平也不高,盡管經(jīng)過(guò)幾次培訓(xùn),各部門領(lǐng)導(dǎo)仍然不能理解這種考核方式,做出來(lái)的指標(biāo)也不符合實(shí)際。 五是考核指標(biāo)并未與企業(yè)的戰(zhàn)略相結(jié)合。從各種情況來(lái)看,公司高層只是將平衡記分卡作為考核部門和個(gè)人的工具,而并未

10、打算將之與企業(yè)的戰(zhàn)略和目標(biāo)相聯(lián)系。而與企業(yè)的戰(zhàn)略相結(jié)合是平衡記分卡的精髓,離開了這一點(diǎn),只能是有其名而無(wú)其實(shí)。 四、幾點(diǎn)感想 對(duì)于這次考核制度的推行,我有幾點(diǎn)感想。 一是各項(xiàng)人事制度的推行,離不開高層領(lǐng)導(dǎo)的支持。此次平衡記分卡的推行,能取得一定的成果與公司領(lǐng)導(dǎo)的支持是分不開的。公司領(lǐng)導(dǎo)將考核制度的推行作為任務(wù)下達(dá),才有了各個(gè)部門的配合,人事部門才能達(dá)成預(yù)定的目標(biāo)。當(dāng)然,主張停止推動(dòng)考核的也是領(lǐng)導(dǎo)。因此,人事制度的推行很大程度上依賴于領(lǐng)導(dǎo)的態(tài)度。 二是人員的素質(zhì)對(duì)于企業(yè)的發(fā)展有很大的影響。由于對(duì)平衡記分卡不了解,所以各部門第一次上交的考核指標(biāo)都不合格。而經(jīng)過(guò)培訓(xùn),有了人事部的指標(biāo)作參考以后,各部

11、門制定的指標(biāo)就表現(xiàn)出很大的差異。有的基本可以評(píng)分,而有的經(jīng)過(guò)多次指導(dǎo)和修改仍然不能讓人滿意。而部門制定的指標(biāo)的優(yōu)劣程度與其受教育水平有一定的關(guān)聯(lián)。 考核制度 學(xué)習(xí)心得xx-07-30 10:12 | #2樓 隨著公司不斷成長(zhǎng),公司內(nèi)部制度規(guī)章不斷改革,在xx年的依始,人力資源部新制定的 績(jī)效考核制度 出臺(tái),在公司各部門中掀起了對(duì)其學(xué)習(xí)和認(rèn)真執(zhí)行的高-潮。這些天我在系統(tǒng)的看有關(guān)績(jī)效考核的書,確實(shí)受益匪淺,起碼有了條理。將學(xué)習(xí)心得寫出來(lái),望領(lǐng)導(dǎo)和同事指教。 剛剛出臺(tái)的 績(jī)效考核制度 ,是本著把握員工工作執(zhí)行和適應(yīng)的情況,確定人才開發(fā)方針政策及教育培訓(xùn)方向,合理優(yōu)化配置人員,保障公司有效運(yùn)行,促進(jìn)人

12、力資源管理的公正和民-主,激發(fā)員工工作熱情和提高工作效率而制定的. 首先掌握以下五方面知識(shí): 一、什么是績(jī)效? 通俗地說(shuō)員工的績(jī)效就是他們經(jīng)過(guò)考評(píng)的工作行為、表現(xiàn)極其結(jié)果???jī)效對(duì)組織而言,就是任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量、效率方面的完成情況。對(duì)員工而言,就是上級(jí)和同事對(duì)自己工作狀況的評(píng)定???jī)效可以是看得見的成果,也可以是分不太清楚的行為和能力。例如體力勞動(dòng)者、事務(wù)性工作的人員,就是完成了的工作,他們的績(jī)效就是行為;而高層管理人員以及具有可量化工作性質(zhì)的人員,績(jī)效就是結(jié)果和產(chǎn)出,是行為和素質(zhì)。 二、什么是績(jī)效考核? 績(jī)效考核就是用系統(tǒng)的方法、原理、評(píng)定、測(cè)量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果。即以工作績(jī)效為基

13、礎(chǔ),以工作事實(shí)為依據(jù)對(duì)工作進(jìn)行評(píng)價(jià)。 績(jī)效考核是員工滿足高層次需求服務(wù)的一種體現(xiàn),它是一種激勵(lì)方式。其目的是改善員工的工作表現(xiàn)以達(dá)到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo),提高員工的滿意程度和未來(lái)的成就感。其結(jié)果是用于工作反饋、報(bào)酬管理、職務(wù)調(diào)整、工作改進(jìn)。 為什么要搞績(jī)效考核? 績(jī)效考核是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要組成部分,它為人力資源計(jì)劃、人事決定與調(diào)整、工作分析和員工招聘、人力資源培訓(xùn)、獎(jiǎng)懲及薪酬等提供必要的數(shù)據(jù)。 三、績(jī)效考核當(dāng)前面臨的困難。 1、信任危機(jī)。首先考核者對(duì)人力資源部的信任危機(jī)。如懷疑人力資源部能否做出好的考核方案,是否閉門造車,暗箱操作?其次員工對(duì)人力資源部的信任危機(jī)。如他們懷疑考核的公正性,以及考核結(jié)

14、果能否兌現(xiàn),如果有委屈能得到公正處理嗎?再次員工對(duì)考核者的信任危機(jī)。他們認(rèn)為考核是領(lǐng)導(dǎo)手中的王牌,想整誰(shuí)就整誰(shuí),另外人際關(guān)系決定考核結(jié)果。 2、索然興趣。生硬冷漠的組織、簡(jiǎn)單粗暴與謹(jǐn)小慎微的考核者、得過(guò)且過(guò)的員工。 3、誤區(qū)重重,流于形式。形式主義泛濫、管理者和員工對(duì)績(jī)效考核都充滿偏見、績(jī)效考核職責(zé)權(quán)限不清。 四、績(jī)效考核流程 績(jī)效考核是一個(gè)系統(tǒng)的流程,不是單純?cè)O(shè)計(jì)表格、填表、存檔等。完整的績(jī)效考核流程如下: 1、設(shè)定績(jī)效考核目標(biāo)上下級(jí)建立的績(jī)效合約。 2、制定標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)、員工共同制定,年中修改。 3、選擇科學(xué)合理的考核方法如平衡計(jì)分法。 4、實(shí)施考核確定時(shí)間、周期、績(jī)效記錄 5、考核結(jié)果反饋使

15、被考核人了解結(jié)果,有待改進(jìn)和提高。 6、考核結(jié)果的運(yùn)用人力資源計(jì)劃、人事決定與調(diào)整、工作分析和員工招聘、人力資源培訓(xùn)、獎(jiǎng)懲及薪酬等。 關(guān)鍵環(huán)節(jié): 1、培訓(xùn)讓大家明白考核的目的,掌握方法。 2、持續(xù)溝通持續(xù)在整個(gè)過(guò)程中,目的是增進(jìn)理解,減少分歧。 3、建立考核的公正保護(hù)機(jī)制。 五、人力資源部在績(jī)效考核中的職責(zé) 1、負(fù)責(zé)構(gòu)建公司績(jī)效管理體系 2、組織設(shè)計(jì)各部門、各崗位的績(jī)效考核指標(biāo) 3、組織實(shí)施績(jī)效管理過(guò)程中績(jī)效計(jì)劃制定、輔導(dǎo)實(shí)施、考核評(píng)價(jià)以及結(jié)果應(yīng)有等環(huán)節(jié)工作 4、為績(jī)效考核者提供績(jī)效考核方法和技巧的培訓(xùn) 5、監(jiān)督和評(píng)價(jià)績(jī)效管理體系 6、負(fù)責(zé)組織定期召開績(jī)效考核工作會(huì)議。 第三章、績(jī)效考核評(píng)價(jià)

16、績(jī)效考核體系績(jī)效考核者、績(jī)效被考核者、績(jī)效考核周期、績(jī)效考核指標(biāo) 績(jī)效考核指標(biāo)能力素質(zhì)指標(biāo)、滿意度指標(biāo)、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)結(jié)果指標(biāo)、過(guò)程指標(biāo) 結(jié)果指標(biāo)定量指標(biāo)(講了三種確定方法)、定性指標(biāo)、非權(quán)重指標(biāo) 非權(quán)重指標(biāo)否決指標(biāo)、獎(jiǎng)勵(lì)指標(biāo)、獎(jiǎng)懲指標(biāo) 這里特別區(qū)分過(guò)程指標(biāo)和結(jié)果指標(biāo)里定性指標(biāo),這兩者有諸多相似之處,但最主要的區(qū)別是定性指標(biāo)只有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn),而過(guò)程指標(biāo)一般都會(huì)有三個(gè)階段性標(biāo)準(zhǔn)(即指出了分步驟努力方向,這也是鼓勵(lì)我們用過(guò)程指標(biāo)的原因)。要把握好關(guān)鍵業(yè)績(jī)考核指標(biāo)的選擇和權(quán)重的確定。 組織績(jī)效層層分解成部門績(jī)效、個(gè)人績(jī)效并使三者保持高度一致。如何保持這三者的統(tǒng)一,又要和各個(gè)層面的工作內(nèi)容保持

17、一致是個(gè)難題。舉散貨事業(yè)部為例,在組織績(jī)效上是利潤(rùn)要達(dá)到多少,在部門可能就是做好成本控制,在設(shè)備手可能是減少設(shè)備故障。不同部門、不同崗位分解到的指標(biāo)就不一樣,但追本溯源還是為完成公司既定目標(biāo)。如果和公司績(jī)效不統(tǒng)一,就會(huì)出現(xiàn)干活不討好的想象,勞而無(wú)功(舉個(gè)例子,日常養(yǎng)護(hù),如果只是考核養(yǎng)護(hù)次數(shù)似乎非常不妥,沒(méi)有人完不成的,但不一定是我們想要的效果);如果和工作內(nèi)容沒(méi)一致,就會(huì)出現(xiàn)流于形式的危險(xiǎn),或者沒(méi)有可考核性,不實(shí)在(舉個(gè)例子,還舉日常養(yǎng)護(hù),在部門是設(shè)備完好率,在個(gè)人只能是日常養(yǎng)護(hù),絕不能是設(shè)備完好率)。 就我公司而言,目標(biāo)責(zé)任制就是團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理循環(huán),是組織績(jī)效向部門績(jī)效的分解步驟,為了加強(qiáng)對(duì)過(guò)

18、程的掌控,我們每?jī)蓚€(gè)月進(jìn)行一次關(guān)鍵業(yè)績(jī)考核,并以此為依據(jù)發(fā)放部門獎(jiǎng)金。當(dāng)然,這里的指標(biāo)設(shè)計(jì)還存在一些缺陷,考核內(nèi)容不一定完善,未必和公司績(jī)效做到了高度統(tǒng)一、也未必分解到部門層面時(shí)和部門工作內(nèi)容保持了一致等,這就是我們大家努力的方向;而各部門檢查評(píng)比式的績(jī)效考核可以勉強(qiáng)稱得上是個(gè)人績(jī)效管理循環(huán),但這種檢查評(píng)比的個(gè)人績(jī)效管理是否是組織績(jī)效分解到部門績(jī)效,又由部門績(jī)效分解出來(lái)的,值得商榷。我們?cè)趥€(gè)人績(jī)效管理循環(huán)上一定要改變這種落后的績(jī)效管理模式。結(jié)合上述所講,盡快建立一套科學(xué)的體系,從而實(shí)現(xiàn)組織績(jī)效、部門績(jī)效向個(gè)人績(jī)效的有效分解。值得欣喜的是,生產(chǎn)系統(tǒng)已經(jīng)在搞這個(gè)東西,雖然形式和內(nèi)容上不盡然一致,叫

19、法上也一定相同,當(dāng)然,內(nèi)容上也不夠完善和科學(xué),但基本目地和思路是一致的。希望這本書的學(xué)習(xí)對(duì)我們正在搞的獎(jiǎng)金分配方案(實(shí)質(zhì)上的績(jī)效考核)有所幫助。 在這個(gè)科學(xué)的績(jī)效考核基礎(chǔ)上,我們便可以展開績(jī)效輔導(dǎo)、結(jié)果應(yīng)用、績(jī)效提升等工作環(huán)節(jié)。 正確的績(jī)效提升邏輯應(yīng)該是:個(gè)人績(jī)效提升部門績(jī)效提升組織績(jī)效提升保證組織戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)。 其中最引人注目的是“績(jī)效考核將遵循定性考核與定量考核相結(jié)合、同級(jí)考核與錯(cuò)級(jí)考核相結(jié)合、工作結(jié)果與崗位目標(biāo)相結(jié)合、不同崗位與不同權(quán)重相結(jié)合的原則,力求盡量的公平、公正?!边@一方針。從這一方針可以看出 績(jī)效考核制度 主要體現(xiàn)了 公司通過(guò)對(duì)員工定期的工作成績(jī)、工作態(tài)度,工作能力的考核,把握每一位員工的實(shí)際工作狀況,對(duì)公司認(rèn)可程度,為公司培訓(xùn)、崗位調(diào)動(dòng),以及提薪、晉升、獎(jiǎng)勵(lì)、表彰等提供客觀可靠的依據(jù)。更重要的是,通過(guò)這些評(píng)價(jià)指導(dǎo)員工有計(jì)劃地改進(jìn)工作,以適應(yīng)公司營(yíng)運(yùn)與發(fā)展的需求。同時(shí) 績(jī)效考核制度 又采取了多方位,多角度的評(píng)價(jià)方式.這種方式即靈活又全面.即有橫向的評(píng)價(jià)也有縱向的評(píng)價(jià),真

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