產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈視角下的保樂(lè)力加

1、產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈視角下的保樂(lè)力加,內(nèi)容提要,一 保樂(lè)力加成長(zhǎng)史強(qiáng)勢(shì)文化下的并購(gòu) 二 保樂(lè)力加管控模式 三 產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈之研發(fā)體系 四 產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈之品牌主導(dǎo)下的生產(chǎn) 五 產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈之本地化管理和營(yíng)銷 六 保樂(lè)力加在中國(guó) 七 小結(jié),1932,保羅力加(Paul Ricard)在法國(guó)創(chuàng)辦茄香酒公司力加(Ricard,1975,保羅力加預(yù)料到在外資進(jìn)入的競(jìng)爭(zhēng)加劇之下茴香酒生產(chǎn)商的日子不好過(guò)，出馬勸說(shuō)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手保樂(lè)(Permod)合并為保樂(lè)力加,1978,保羅力加的小兒子帕特里克力加成為董事長(zhǎng)，恢復(fù)了公司對(duì)于葡萄酒等酒品的重視（保樂(lè)力加曾收購(gòu)Orangina等幾家水果和軟飲料公司以及一家雜品分銷企業(yè),聚焦戰(zhàn)略：烈

2、酒和葡萄酒,1981,以不超過(guò)100萬(wàn)美元收購(gòu)美國(guó)威士忌制造商Austin Nichols,全球“狩獵”的征程,烈酒和葡萄酒銷售規(guī)模翻了一番，一舉晉身全球第三強(qiáng),2001:成功收購(gòu)加拿大施格蘭(Seagram)公司葡萄酒與烈酒業(yè)務(wù)38%股權(quán),為避免擁有施格蘭的某些品牌后被監(jiān)管者認(rèn)為有壟斷的傾向，帝亞吉?dú)W邀請(qǐng)保樂(lè)利加參與收購(gòu)。隨后，兩家巨頭以82億美元瓜分了施格蘭旗下的酒類品牌,施格蘭則為財(cái)富500強(qiáng)，為全球最大酒類公司之一，2001年其全球營(yíng)業(yè)額高達(dá)57億美元。施格蘭一直在中國(guó)銷售馬爹利系列，芝華士蘇格蘭威士忌系列等洋酒,與帝亞吉?dú)W攜手瓜分施格蘭的酒類品牌,以小博大：成為全球第二大、美國(guó)以外地

3、區(qū)第一大烈酒和葡萄酒集團(tuán),2005年7月，保樂(lè)力加與富俊公司合作以114億歐元收購(gòu)了英國(guó)聯(lián)合多美(Allied Domecq)，老三吃老二，是迄今為止全球洋酒業(yè)最大的并購(gòu)案,上世紀(jì)80年代之前，聯(lián)合多美葡萄酒新西蘭公司幾乎所有的葡萄酒品牌都冠以“蒙大拿”的名字。此后隨著公司不斷增加新的釀酒廠，公司的品牌越來(lái)越多。80年代以后，公司決定在美國(guó)和加拿大市場(chǎng)不再使用“蒙大拿”這個(gè)牌子，因?yàn)樗麄儞?dān)心這個(gè)品牌名稱會(huì)與美國(guó)的蒙大拿州混淆?！懊纱竽谩钡囊馑际恰吧健薄Ｗ畛跤眠@個(gè)名字的是一個(gè)南斯拉夫移民。他于1934年在奧克蘭西邊一個(gè)山坡上建立了一個(gè)葡萄園。發(fā)展到今天，蒙大拿公司的壓榨量已占新西蘭葡萄年產(chǎn)量的三

4、分之一左右，并擁有7600英畝的葡萄園。2001年蒙大拿公司被總部設(shè)在倫敦并在世界各地?fù)碛衅咸丫茝S的飲料業(yè)巨頭聯(lián)合多美收購(gòu),英國(guó)聯(lián)合道麥克公司（Allied Domecq），是世界最大的酒精飲料生產(chǎn)廠商之一。有85%的利潤(rùn)來(lái)自酒精飲料 聯(lián)合多美旗下的新西蘭蒙大拿葡萄酒公司(Montana Wines) 。 蘇加比酒廠現(xiàn)擁有Finca Flichman與 Mateus桃紅酒等著名品牌,與富俊合作“圍獵”聯(lián)合多美,進(jìn)入收購(gòu)視野,瑞典絕對(duì)伏特加（2008年4月1日，8.34億美元）、俄羅斯的蘇連紅,競(jìng)爭(zhēng)與合作,歐美的反壟斷條款使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手能夠攜手合作,整合的趨勢(shì),其實(shí)在帕特里克力加全球收購(gòu)迭創(chuàng)奇跡的背

5、后隱藏著市場(chǎng)發(fā)展、行業(yè)的規(guī)律。長(zhǎng)久以來(lái)，全球烈酒業(yè)因?yàn)樵a(chǎn)地、渠道、市場(chǎng)營(yíng)銷等原因，市場(chǎng)極其分散，在保樂(lè)力加收購(gòu)施格蘭之前，全球前三大烈酒商加起來(lái)只占據(jù)37的市場(chǎng)，相較于全球前三大啤酒商囊括44市場(chǎng)、全球前三大軟飲料商壟斷80市場(chǎng)的情況來(lái)看，烈酒市場(chǎng)顯然沒(méi)有產(chǎn)生真正的霸主,并購(gòu)的前提,并購(gòu)的理念,以鐵腕手段，保障強(qiáng)勢(shì)文化的徹底貫徹,發(fā)展品牌比單純購(gòu)買公司更重要帕特里克力加總是收購(gòu)那些有潛力但未得到充分發(fā)展的烈酒和葡萄酒品牌，提升產(chǎn)品組合，為保樂(lè)力加帶來(lái)更多贏利性增長(zhǎng)的動(dòng)力,交易后的執(zhí)行非常重要 : 以2005年收購(gòu)聯(lián)合多美這個(gè)案例而言，7月26日完成收購(gòu)，8月1日保樂(lè)力加就啟動(dòng)了亞洲地區(qū)的業(yè)務(wù)

6、整合。 使與專家分析統(tǒng)計(jì)的相反，帕特里克力加30年里開(kāi)展的并購(gòu)失敗率驚人的低,收購(gòu)、不是合并 : 正是這一“鐵腕”手段保證了品牌戰(zhàn)略、企業(yè)文化的一致性。在收購(gòu)施格蘭、聯(lián)合多美時(shí)，由于收購(gòu)合約規(guī)定，被收購(gòu)方高管離開(kāi)公司能拿到一大筆錢，而這些人最終都選擇了拿錢離開(kāi)?！斑@恰恰降低了后來(lái)我們的整合過(guò)程的難度，我們?cè)趫?zhí)行整合的過(guò)程中獲得了更大的自由度，而不用再花精力去向這些原有的管理者解釋我們的具體思路決策，”帕特里克說(shuō),并購(gòu)后的推動(dòng),打造明星,整體銷售在上世紀(jì)八十年代開(kāi)始走下坡路，賣給施格蘭后，業(yè)績(jī)更是慘淡,馬爹利：始于1715，干邑區(qū)最古老的白蘭地,保樂(lè)力加接手后 問(wèn)題介定：品牌定位不清，沒(méi)有推出任

7、何明星級(jí)酒品 對(duì)策：以產(chǎn)品來(lái)細(xì)分目標(biāo)消費(fèi)群 針對(duì)不同地區(qū)、不同年齡的消費(fèi)者提供口味各異的白蘭地，并且品牌推廣活動(dòng)各不相同，如,在順利完成聯(lián)合多美的整合之后，保樂(lè)力加今年即將開(kāi)始投入4000萬(wàn)歐元的營(yíng)銷費(fèi)用在全球范圍推廣明星品牌百齡壇,2007年全球銷售收入61億歐元（據(jù)此推算全球洋酒市場(chǎng)總值約為3840億人民幣,像狩獵一樣由一系列快速收購(gòu)兼并促成了全球第二洋酒巨頭的地位,以不超過(guò)100萬(wàn)美元收購(gòu)美國(guó)威士忌制造商Austin Nichols,第一次走向國(guó)際，并第一次海外銷售超過(guò)國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)而之前1975年時(shí)法國(guó)以外的收入僅占15,十五個(gè)全球支柱品牌,目前全球銷售量最大的前100個(gè)烈酒品牌中，保樂(lè)力加

8、擁有20個(gè)之多，烈酒總銷量達(dá)7700萬(wàn)箱。在葡萄酒市場(chǎng)，保樂(lè)力加已成為全球第三大優(yōu)質(zhì)葡萄酒供應(yīng)商。在全球市場(chǎng)上，保樂(lè)力加在亞太地區(qū)排名第一，在歐洲大陸和愛(ài)爾蘭排名第一，在中南美洲排名第一，在北美（包括墨西哥）排名第二,百齡壇威士忌,必富達(dá)金酒,甘露咖啡力嬌酒,馬利寶朗姆酒,蘇連紅伏特加,分銷權(quán),內(nèi)容提要,一 保樂(lè)力加成長(zhǎng)史強(qiáng)勢(shì)文化下的并購(gòu) 二 保樂(lè)力加管控模式 三 產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈之研發(fā)體系 四 產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈之品牌主導(dǎo)下的生產(chǎn) 五 產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈之本地化管理和營(yíng)銷 六 保樂(lè)力加在中國(guó) 七 小結(jié),保樂(lè)利加理念與戰(zhàn)略四要點(diǎn),理念：Local Roots， Global Reach 扎根當(dāng)?shù)?，全球到達(dá) 戰(zhàn)略四要

9、點(diǎn)： 關(guān)注十五個(gè)重點(diǎn)品牌 優(yōu)先發(fā)展高利潤(rùn)的品牌 關(guān)注新興的市場(chǎng) 尋求外部購(gòu)并的機(jī)會(huì),歐洲,Chivas,品牌中心,美洲,戰(zhàn)略管控、執(zhí)行監(jiān)督,亞洲,太平洋,Pernod,Richard,Havana,Orlando,負(fù)責(zé)品牌全球策略與生產(chǎn),負(fù)責(zé)全球策略在本地的推廣及分銷渠道等,保樂(lè)力加管理架構(gòu),區(qū)域中心,集團(tuán)總部,保樂(lè)力加的管理架構(gòu),最上層是控股公司，下面分為品牌持有公司和集團(tuán)在各國(guó)分支機(jī)構(gòu)兩個(gè)平行的部分。品牌持有公司負(fù)責(zé)各品牌的生產(chǎn)和該品牌在全球的市場(chǎng)策略，而分支機(jī)構(gòu)則負(fù)責(zé)全球策略在本地的推廣及分銷渠道等。 為了充分調(diào)動(dòng)品牌生產(chǎn)企業(yè)的主動(dòng)性，保樂(lè)力加實(shí)行了嚴(yán)格的分權(quán)管理。集團(tuán)總部只有130多名

10、員工，在全球1萬(wàn)多名員工中僅占1。總部的角色是制定總體發(fā)展策略，并確保每個(gè)國(guó)家的企業(yè)根據(jù)實(shí)際情況貫徹實(shí)施，但不會(huì)插手干預(yù)本土品牌廠商的管理和營(yíng)銷。 實(shí)行多品牌策略，不同品牌之間的競(jìng)爭(zhēng)也不可避免，保樂(lè)力加是如何處理這一問(wèn)題的呢？回答是：集團(tuán)把決策權(quán)下放到子公司（尊重個(gè)體），由它們根據(jù)當(dāng)?shù)氐那闆r作出決定，但每個(gè)分支機(jī)構(gòu)都必須清楚，集團(tuán)重點(diǎn)發(fā)展的15個(gè)品牌始終保持優(yōu)先度，這是給全球各分支機(jī)構(gòu)的指導(dǎo)性建議,分權(quán)管理的基因,其實(shí)最初選擇這樣的管理模式也是迫于無(wú)奈，1975年當(dāng)兩家茴香酒廠合并成保樂(lè)力加時(shí)，從巴黎到馬賽的交通并不太方便，我們只能分權(quán)管理?！迸撂乩锟肆诱f(shuō)，30多年過(guò)去了，它依然有效,重內(nèi)涵

11、的品牌管理,保樂(lè)力加不會(huì)在各種品牌的酒瓶上都打上“保樂(lè)力加”的標(biāo)志，而是突出各自品牌的特色和文化底蘊(yùn)，讓品牌自己說(shuō)話。 悠久歷史的知名品牌，首先是建立在優(yōu)秀的內(nèi)在品質(zhì)上的。 “簡(jiǎn)單包裝，貴乎內(nèi)涵”，以保樂(lè)力加下屬的重要品牌“馬爹利”為例，其歷史可以回溯至18世紀(jì)，去年全球銷售達(dá)110萬(wàn)箱，而事實(shí)上，馬爹利的酒瓶自 1912年以來(lái)就一直未有改變，只是在防偽和標(biāo)識(shí)方面不斷做出一些微調(diào)。馬爹利作為產(chǎn)自法國(guó)干邑的高檔白蘭地，其生產(chǎn)過(guò)程的嚴(yán)格要求可以用“苛刻”形容。 按照法國(guó)法律，受原產(chǎn)地保護(hù)的干邑白蘭地必須是來(lái)自6個(gè)干邑產(chǎn)區(qū)的葡萄，必須是白葡萄，必須經(jīng)過(guò)兩次蒸餾，必須在橡木桶中成年。而馬爹利則要求達(dá)到

12、更高的 標(biāo)準(zhǔn)，只選擇其中4個(gè)土質(zhì)較好的產(chǎn)區(qū)，蒸餾過(guò)程中頭酒和次酒等都要再次蒸餾，橡木桶選擇的是較為清淡的酒桶，同時(shí)在調(diào)配過(guò)程中更多地選擇一些花香較濃的酒。一系列的嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)，使馬爹利品牌蘊(yùn)含的“醇厚、清淡、優(yōu)雅”品質(zhì)深受市場(chǎng)認(rèn)同,內(nèi)容提要,一 保樂(lè)力加成長(zhǎng)史強(qiáng)勢(shì)文化下的并購(gòu) 二 保樂(lè)力加管控模式 三 產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈之研發(fā)體系 四 產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈之品牌主導(dǎo)下的生產(chǎn) 五 產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈之本地化管理和營(yíng)銷 六 保樂(lè)力加在中國(guó) 七 小結(jié),產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈之研發(fā)體系,保樂(lè)利加在法國(guó)設(shè)有總部研究中心。它既作為該集團(tuán)的科學(xué)聯(lián)絡(luò)和協(xié)調(diào)中心，在研究的同時(shí)不斷發(fā)展外部的協(xié)作網(wǎng)絡(luò)。該中心研究的產(chǎn)品屬性包括：顏色，香氣和口味等。 在品牌

13、附屬公司下，在接近營(yíng)銷隊(duì)伍的地方設(shè)立區(qū)域創(chuàng)新支持中心。 系統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)已成立，以促進(jìn)區(qū)域研究中心和總部研究中心之間的協(xié)同作用，提升交流的訣竅，進(jìn)行資源共享和共同研究項(xiàng)目。這些網(wǎng)絡(luò)組能夠保持高水平的專業(yè)知識(shí)，特別是在感官分析、分析化學(xué)、食品安全和管理監(jiān)督等方面,內(nèi)容提要,一 保樂(lè)力加成長(zhǎng)史強(qiáng)勢(shì)文化下的并購(gòu) 二 保樂(lè)力加管控模式 三 產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈之研發(fā)體系 四 產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈之品牌主導(dǎo)下的生產(chǎn) 五 產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈之本地化管理和營(yíng)銷 六 保樂(lè)力加在中國(guó) 七 小結(jié),產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈之品牌主導(dǎo)下的生產(chǎn)體系,品牌持有公司負(fù)責(zé)該品牌的生產(chǎn)和該品牌在全球的市場(chǎng)策略 由于各地的土壤、水、原料的特殊性，生產(chǎn)基地是分散的。但具體產(chǎn)品的

14、生產(chǎn)緊隨品牌在全球的策略,內(nèi)容提要,一 保樂(lè)力加成長(zhǎng)史強(qiáng)勢(shì)文化下的并購(gòu) 二 保樂(lè)力加管控模式 三 產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈之研發(fā)體系 四 產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈之品牌主導(dǎo)下的生產(chǎn) 五 產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈之本地化管理和營(yíng)銷 六 保樂(lè)力加在中國(guó) 七 小結(jié),本地化管理和營(yíng)銷,為了確保整個(gè)公司的高效率，我們必須要授權(quán)給那些真正做銷售的人。保樂(lè)力加專注于烈酒和葡萄酒領(lǐng)域，其產(chǎn)品的原產(chǎn)地、歷史文化淵源是如此多元和不同，世界各地的洋酒消費(fèi)習(xí)慣常常差異懸殊，因此充分貫徹分權(quán)管理就能盡量親密接觸消費(fèi)者、及時(shí)響應(yīng)市場(chǎng)，極力激發(fā)員工的企業(yè)家精神，獨(dú)立主動(dòng)地應(yīng)對(duì)變化和競(jìng)爭(zhēng)。 “我們希望在每個(gè)國(guó)家都能成為一個(gè)本土化的公司，在中國(guó)更像中國(guó)公司、在法國(guó)更像

15、法國(guó)公司、在美國(guó)就更像美國(guó)公司。,內(nèi)容提要,一 保樂(lè)力加成長(zhǎng)史強(qiáng)勢(shì)文化下的并購(gòu) 二 保樂(lè)力加管控模式 三 產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈之研發(fā)體系 四 產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈之品牌主導(dǎo)下的生產(chǎn) 五 產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈之本地化管理和營(yíng)銷 六 保樂(lè)力加在中國(guó) 七 小結(jié),保樂(lè)力加在中國(guó),在中國(guó)，保樂(lè)力加在進(jìn)口葡萄酒和烈酒公司中更是無(wú)可爭(zhēng)議的第一，同時(shí)名列國(guó)內(nèi)葡萄酒和烈酒公司前十強(qiáng)。保樂(lè)力加（中國(guó)）貿(mào)易有限公司在國(guó)內(nèi)的分銷網(wǎng)絡(luò)遍布全國(guó)各城市。7個(gè)分公司分別設(shè)在上海、北京、廣州、深圳，廈門、武漢和成都。 2007年7月至12月，保樂(lè)力加集團(tuán)在中國(guó)地區(qū)取得了高達(dá)31%的有機(jī)增長(zhǎng),保樂(lè)力加領(lǐng)跑中國(guó)洋酒市場(chǎng)的三大法寶,利器一：卓越的產(chǎn)品質(zhì)量，完善的

16、品牌架構(gòu) 自進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)以來(lái)，憑借豐富而均衡的產(chǎn)品組合、緊扣市場(chǎng)脈搏的品牌戰(zhàn)略，保樂(lè)力加不斷鞏固自己在中國(guó)市場(chǎng)的領(lǐng)先地位。依靠始終如一的卓越品質(zhì)，其在中國(guó)市場(chǎng)的核心產(chǎn)品芝華士的銷售繼續(xù)穩(wěn)固發(fā)展。而在中國(guó)市場(chǎng)的另外兩大領(lǐng)先品牌皇家禮炮與馬爹利相繼推出的皇家禮炮38年與馬爹利凱旋珍享干邑，以及新加入的品牌百齡壇推出的百齡壇15年，則使保樂(lè)力加在中國(guó)市場(chǎng)上擁有了更完整的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，也為洋酒消費(fèi)者帶來(lái)了更多選擇,利器二：獨(dú)特的分權(quán)管理模式 保樂(lè)力加的成功并非一蹴而就，獨(dú)特的分權(quán)管理模式為其準(zhǔn)確把握中國(guó)市場(chǎng)的脈搏打下了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。作為分銷子公司的保樂(lè)力加中國(guó)，立足分權(quán)管理，協(xié)同各品牌制定出既符合品牌全球框架

17、、又貼近中國(guó)市場(chǎng)的策略。在此基礎(chǔ)上，憑借對(duì)中國(guó)市場(chǎng)和消費(fèi)者的清晰洞察和深刻理解，公司針對(duì)不同群體的消費(fèi)、情感需求，制定出相應(yīng)的推廣戰(zhàn)略，有效增強(qiáng)了品牌的滲透力和消費(fèi)者對(duì)品牌的認(rèn)同感。以芝華士為例，在“芝華士人生”的全球定位確立之后，當(dāng)發(fā)現(xiàn)中國(guó)消費(fèi)者喜歡在酒吧歌廳夜總會(huì)等場(chǎng)所消費(fèi)威士忌、并往里面加冰摻綠茶，保樂(lè)力加中國(guó)通過(guò)推出一系列不同主題的音樂(lè)、派對(duì)活動(dòng)，為25歲以上的年輕目標(biāo)人群帶來(lái)了精彩的“芝華士人生”體驗(yàn)，從而確保了這一全球定位在市場(chǎng)的成功。芝華士一舉拿下50%的市場(chǎng)份額，使得威士忌對(duì)中國(guó)的出口額從2001年的150萬(wàn)英鎊增至去年的4600萬(wàn)英鎊，幫助保樂(lè)力加在亞太市場(chǎng)牢牢占據(jù)第一的位置

18、,保樂(lè)力加領(lǐng)跑中國(guó)洋酒市場(chǎng)的三大法寶,利器三：強(qiáng)烈的社會(huì)責(zé)任感 在為消費(fèi)者提供最優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的同時(shí)，保樂(lè)力加也積極致力于推動(dòng)中國(guó)社會(huì)的和諧發(fā)展。繼2005年4月聯(lián)合中國(guó)道路交通安全協(xié)會(huì)，在業(yè)內(nèi)率先發(fā)起全國(guó)范圍的“向酒后駕車說(shuō)不”公益活動(dòng)以來(lái)，保樂(lè)力加中國(guó)在教育公眾遠(yuǎn)離酒后駕車方面已經(jīng)取得了顯著成效。保樂(lè)力加還推出了標(biāo)注有“酒后請(qǐng)勿駕車未成年人及孕婦請(qǐng)勿飲酒”勸說(shuō)語(yǔ)的新版背標(biāo)，應(yīng)用于保樂(lè)力加在中國(guó)市場(chǎng)銷售的產(chǎn)品。使用該背標(biāo)的產(chǎn)品目前已陸續(xù)登陸各大城市的主要夜店和賣場(chǎng)。與此同時(shí)，保樂(lè)力加中國(guó)還秉承集團(tuán)支持文化事業(yè)的傳統(tǒng)，通過(guò)連續(xù)四年舉辦聲譽(yù)日隆的“馬爹利非凡藝術(shù)人物”獎(jiǎng)項(xiàng)評(píng)選，贊助上海國(guó)際藝術(shù)節(jié)，攜手中央音樂(lè)學(xué)院和中央美術(shù)學(xué)院分別設(shè)立“芝華士愛(ài)樂(lè)基金”和 “馬爹利藝術(shù)基金”，持續(xù)推動(dòng)中國(guó)國(guó)際化藝術(shù)人才的教育培養(yǎng)及中外文化的交流。憑借卓越的產(chǎn)品質(zhì)量、完善的品牌架、獨(dú)特有效的管理模式和強(qiáng)烈的社會(huì)責(zé)任感，保樂(lè)力加將繼續(xù)領(lǐng)跑中國(guó)洋酒市場(chǎng)，并為社會(huì)的可持續(xù)發(fā)展不斷做出積極貢獻(xiàn),保樂(lè)力加領(lǐng)跑中國(guó)洋酒市場(chǎng)的三大法寶,內(nèi)容提要,一 保樂(lè)力加成長(zhǎng)史強(qiáng)勢(shì)文化下的并購(gòu) 二 保樂(lè)力加管控模式 三 產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈之研發(fā)體系 四 產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈之品牌主導(dǎo)下的生產(chǎn) 五 產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈之本地化管理和營(yíng)銷 六 保樂(lè)力加在中國(guó) 七 小結(jié),小結(jié)（基于保樂(lè)力加邏輯的推斷,我是