管理學(xué)基礎(chǔ)導(dǎo)學(xué)案例分析2doc

1、案例分析要點：111、你認(rèn)為郭寧當(dāng)上公司總裁后，他的管理責(zé)任與過去相比有了哪些變化？他應(yīng)當(dāng) 如何去適應(yīng)這些變化？答：因為郭寧職位上升到了最高層，所以工作性質(zhì)由原來的專業(yè)性到現(xiàn)在的 綜合性；由原來的技術(shù)性工作到現(xiàn)在的見識、判斷、戰(zhàn)略、用人；由原來的單一 性到現(xiàn)在的廣泛性、復(fù)雜性（生產(chǎn)、技術(shù)、人才、市場），所以應(yīng)該學(xué)習(xí)新知 識、適應(yīng)新角色，鍛煉自己的綜合、謀劃、用人、組織、財務(wù)、資源分配等能力。2、 你認(rèn)為郭寧主要成功地勝任公司總裁的工作，哪些管理技能是最重要的？你覺 得他具有這些技能么？試加以分析。答：郭寧要成功地勝任公司總裁的工作，見識、判斷、綜合、謀劃、用人、 組織、財務(wù)、市場分析、資源分配

2、等能力是最重要的。他由于原來主要從事專業(yè) 性、技術(shù)性管理，所以不具有這些技能。3、如果你是郭寧，你認(rèn)為當(dāng)上公司總裁后自己應(yīng)該補(bǔ)上哪些欠缺，才能使公司取 得更好地績效？答：所以郭寧當(dāng)上公司總裁后自己應(yīng)該補(bǔ)上戰(zhàn)略你、決策、財務(wù)、市場、營 銷等知識和分析、見識、判斷、綜合、謀劃、用人、組織、資源分配等能力才能 使公司取得更好地績效。案例分析要點：121、試從管理職能的角度分析比爾的工作。答：由于事物纏身，比爾每天的工作是監(jiān)督、 檢查、控制和溝通（從材料可以看出）. 從本案看比爾在計劃、激勵、組織等方面做的還比較欠缺。2、 運(yùn)用管理者角色理論來描述比爾的工作，并完成表1-2的各項內(nèi)容。（a）總部 的上

3、級電話通知他亟須處理的，另外一些是他自己在現(xiàn)場巡視中發(fā)現(xiàn)的或者他的 下屬報告的不正常的情況。（b f）比爾通常要同他的幾位主要下屬人員一個早會，會上他們要決定對于報告 中所反映的各種問題應(yīng)米取些什么解決措施 。（c）比爾在白天也參加一些會議，會見來廠的各方面訪問者 。（g h ）他們 中有些事供應(yīng)商或潛在供應(yīng)商銷售代表，有些則是工廠的客戶。（d）總部的只能管理人員和比爾的直接上司也會來廠考察。當(dāng)陪伴這些來訪者以及他自己的下屬 人員參觀的時候，比爾常常會發(fā)現(xiàn)一些問題，他會將這些問題列入處理事項的清 單中。（e j ）自己根本無暇顧及長期計劃工作，而這些工作是他改進(jìn)工廠的長期 生產(chǎn)效率所必須要做的

4、。（i）總是在處理某種危機(jī)，管理者的角色本例中明示的活 動本例中未明示但 可能發(fā)生的活動活動的重要性排 序精神領(lǐng)袖c7領(lǐng)導(dǎo)者f3聯(lián)絡(luò)者d4信息監(jiān)聽者a5信息傳播者b5發(fā)言人7企業(yè)家e1干擾應(yīng)對者i6資源分配者J2談判者g h8案例分析要點 ：211、你同意哪個人的意見？他們的觀點有什么不同？ 答：本案中的四個人物，海倫、汗克、齊、薩利由于處在不同的管理崗位， 所擔(dān)負(fù)的工作內(nèi)容和職責(zé)不同，所以他們都從各自崗位出發(fā)來認(rèn)識管理問題，因 而觀點與結(jié)論迥然不同。喬從事銷售管理工作，可能更關(guān)注產(chǎn)品的信譽(yù)， 、質(zhì)量、價格等問題，因而 他力圖從系統(tǒng)理論中的內(nèi)外因素相互聯(lián)系與作用的觀點來考慮銷售。薩利從事生產(chǎn)管

5、理工作，可能更注重生產(chǎn)過程的連續(xù)性、規(guī)范性、程序性、 紀(jì)律性，因而更同意權(quán)變理論，即根據(jù)不同的產(chǎn)品設(shè)計、工藝、時間、批量等要 求來合理安排人員、 任務(wù)以及生產(chǎn)過程、 使生產(chǎn)過程管理能更有針對性和有效性。海倫從事的是銷售工作中的推銷工作， 直接與各種顧客打交道， 因而她認(rèn)為 權(quán)變理論更為實用，即根據(jù)不同顧客的特點采取不同的促銷方式。而汗克則是從事基層生產(chǎn)管理工作的，因而更多的關(guān)心激勵問題，由于管 理對象是第一線的工人，因此許克更贊成 X 理論觀點，即認(rèn)為工人只為金錢而工 作，管理方式上采取獎勤罰懶。 2如果你是海倫，你如何使?jié)h克信服權(quán)變理論？ 答：要說服別人信服系統(tǒng)理論，主要應(yīng)從系統(tǒng)的特性，即整

6、體性、相關(guān) 性、層次性、動態(tài)性、環(huán)境適應(yīng)性等并結(jié)合企業(yè)情況來說明。例如：生產(chǎn)過程包括工序、工藝、質(zhì)量、設(shè)備、人員、時間、庫存、成本等 方面的問題，這些問題都是相互聯(lián)系的，同時與企業(yè)其他部分如營銷、計劃、財 務(wù)、考勤、設(shè)計開發(fā)部都存在著相互關(guān)系，所以應(yīng)以全局優(yōu)化的系統(tǒng)觀點來從事 管理工作。案例分析要點 ：221、銀華公司是怎樣認(rèn)識到企業(yè)文化的作用的？答：市場變化市場競爭， 企業(yè)生存空間職工心態(tài)變化原有理念制度、文化的 不足 上述四個方面的變化要求 銀華公司 創(chuàng)造新的理念價值觀和作為方式2、銀華公司在企業(yè)文化建設(shè)上做了哪些工作？答:機(jī)制轉(zhuǎn)變（考核、管理、人才提拔、分配）促成新的行為方式抓教育（樹榜

7、樣、抓學(xué)習(xí)）新的理念提升重視投入（人財物、組織職能、文化、硬件等）3、怎樣認(rèn)識企業(yè)文化的本質(zhì)和作用？答：企業(yè)文化是企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動中創(chuàng)造的具有本企業(yè)特 色的精神文化和物質(zhì)文化。它由三個部分組成： （ 1）企業(yè)精神。企業(yè)精神是企業(yè) 文化的核心，是呈觀念形態(tài)的價值觀、理想和信仰等。 （2）制度文化。是企業(yè)文 化的中間層，是把企業(yè)精神和物質(zhì)文化二者聯(lián)系起來，使企業(yè)文化制度化、規(guī)范 化的行為準(zhǔn)則。（3）物質(zhì)文化。它是企業(yè)文化的外圍層，是呈物質(zhì)形態(tài)的產(chǎn)品設(shè) 計、產(chǎn)品質(zhì)量、廠容廠貌、員工服飾等，它是企業(yè)文化外在形象的具體體現(xiàn)。企 業(yè)文化的功能主要體現(xiàn)在：企業(yè)文化對企業(yè)員工的思想和行為起著導(dǎo)向

8、作用；對 企業(yè)員工具有凝聚和激勵作用；對員工行為具有約束和輻射作用。案例分析要點 ： 311、你認(rèn)為南機(jī)公司的宗旨是什么、 。請加以敘述。 答：根據(jù)南機(jī)公司的性質(zhì)，南機(jī)公司的宗旨應(yīng)定用先進(jìn)的技術(shù)和有力的服 務(wù)為現(xiàn)農(nóng)業(yè)提供物質(zhì)裝備基礎(chǔ)。2、如果你是顧問專家，會對袁先生提供怎樣的建議？ 答：建議：根據(jù)近幾年增長的銷售業(yè)績，說明產(chǎn)品具有相應(yīng)的市場潛力和 需求，所以現(xiàn)有產(chǎn)品，應(yīng)通過開拓市場渠道，完善服務(wù)并提高質(zhì)量，降低成本， 保持市場份額，提高占有率。應(yīng)根據(jù)市場銷售人員的反映，立刻深入對市場需求 變化及趨勢進(jìn)行調(diào)查和預(yù)測，并用現(xiàn)有產(chǎn)品的利潤來加大進(jìn)行新產(chǎn)品的研發(fā)和技 術(shù)裝備，以適應(yīng)市場變化，增強(qiáng)競爭優(yōu)

9、勢。案例分析要點 ： 4 21、在目標(biāo)管理過程中應(yīng)注意一些什么問題？答：首先目標(biāo)分解要注意以下幾點： 1目標(biāo)體系的邏輯要嚴(yán)密，縱橫成網(wǎng) 絡(luò)，體現(xiàn)出由上到下越來越具體的特點。 2目標(biāo)要突出重點，與企業(yè)總目標(biāo)無關(guān) 的其他工作不必列人各級分目標(biāo)。 3要鼓勵職工積極參與目標(biāo)分解，盡可能把目 標(biāo)分解工作由 “要我做 ”變?yōu)椤拔乙觥?。企業(yè)職工的自我設(shè)計與參與是保證目標(biāo)管 理效益的重要一環(huán)。 4目標(biāo)分解完畢，要進(jìn)行嚴(yán)格的審批。明確責(zé)任，并承諾提 供完成目標(biāo)的條件，保證目標(biāo)的嚴(yán)肅性。在進(jìn)行目標(biāo)審批時，要詳細(xì)分析目標(biāo)的 科學(xué)性與可操作性。其次目標(biāo)控制應(yīng)注意以下幾點： 1充分發(fā)揮職工自我控制的 能力必須將領(lǐng)導(dǎo)的

10、充分信任與完善的自檢制度相結(jié)合。保證企業(yè)具有進(jìn)行自我控 制的積極性與制度保障。 2建立目標(biāo)控制中心，結(jié)合企業(yè)均衡生產(chǎn)的特點保證企 業(yè)生產(chǎn)的動態(tài)平衡。 3保證信息反饋渠道的暢通，以便及時發(fā)現(xiàn)問題，對目標(biāo)作 出必要的修正。 4創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，保證企業(yè)在目標(biāo)責(zé)任明確的前提下形成 團(tuán)結(jié)互助的工作氛圍。再次，目標(biāo)評定要注意以下幾點： 1首先進(jìn)行自我評定。評定的內(nèi)容，包括目標(biāo) 執(zhí)行方案、手段是否合適， 條件變化情況，主觀努力程度等。 2上級評定要全面、 公正。對發(fā)現(xiàn)的問題要分析產(chǎn)生的原因，找出解決問題的方法，以便鼓勵下級今 后繼續(xù)努力。 3目標(biāo)評定與人事管理相結(jié)合。人事考核要以目標(biāo)考核為基礎(chǔ)，通 過報

11、酬、升遷等體現(xiàn)獎優(yōu)罰劣。處罰是輔助措施，其目的是鼓舞士氣，總結(jié)經(jīng)驗 教訓(xùn)，為企業(yè)發(fā)展服務(wù)。 4及時反饋信息是提高目標(biāo)管理水平的重要保證。2、目標(biāo)管理有什么優(yōu)缺點？答：概括起來目標(biāo)管理主要有以下的優(yōu)點： 1能有效地提高管理的效率； 2能有助于企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的改革； 3能有效地激勵職工完成企業(yè)目標(biāo)； 4能實 行有效的監(jiān)督與控制，減少無效勞動。目標(biāo)管理在應(yīng)用中也有一定的局限性， 主要表現(xiàn)在： 1目標(biāo)制定較為困難； 2目 標(biāo)制定與分解中的職工參與費(fèi)時、 費(fèi)力；3目標(biāo)成果的考核與獎懲難以完全一致； 4企業(yè)職工素質(zhì)差異影響目標(biāo)管理方法的實施。3、你認(rèn)為實行目標(biāo)管理時， 培育科學(xué)嚴(yán)格的管理環(huán)境和制定自我管理的

12、組織機(jī)制 哪個更重要？答：制定自我管理的組織機(jī)制更為重要。 目標(biāo)管理的性質(zhì)決定了它是一種 民主管理方式，從目標(biāo)制定、目標(biāo)實施到目標(biāo)考核，都屬于自我管理；自我管理機(jī)制形成更有助于體現(xiàn)以人為本，從而激發(fā)員工的主動性、積極性和創(chuàng)造性。自我管理為基礎(chǔ)并 進(jìn)行嚴(yán)格的管理制定能夠保持目標(biāo)及考核的嚴(yán)肅性和公正性。案例分析要點 ： 411、這家制藥公司的問題可能出在哪里？答：（ 1） 目標(biāo)管理在制定目標(biāo)和考核指標(biāo)時應(yīng)充分聽取不同部門的意見。（2）推行目標(biāo)管理要統(tǒng)一思想與認(rèn)識（ 3）目標(biāo)分解下達(dá)應(yīng)發(fā)揚(yáng)民主，使下層理解任務(wù)，并自己制定目 標(biāo)，上層應(yīng)做好目標(biāo)的平衡銜接協(xié)調(diào)關(guān)系（4）目標(biāo)實施中要加強(qiáng)對薄弱環(huán)節(jié)的監(jiān)控，

13、發(fā)現(xiàn)問題及時監(jiān)督有關(guān)部門協(xié)調(diào)解決，相互諒解。2、為什么設(shè)定目標(biāo)（并與工資掛鉤）反而導(dǎo)致了公司內(nèi)部的矛盾加劇和利潤下降？答：在缺乏逐層民主設(shè)定目標(biāo)并沒有進(jìn)行團(tuán)隊的目標(biāo)協(xié)調(diào)的情況下，將目 標(biāo)與工資掛鉤，一定會導(dǎo)致了公司內(nèi)部的矛盾加劇和利潤下降。案例分析要點 ：5 11、K 集團(tuán)在進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移時時怎樣分析彩電市場的？答：彩電行業(yè)分析：總體供大于求，但產(chǎn)品品種需求分析發(fā)現(xiàn)大屏幕彩電吸引力大， 未來前景廣闊。主要是O a收入提高導(dǎo)致生活質(zhì)量提高；O b家庭彩電更新?lián)Q代要求；O c家庭住 宅面積擴(kuò)大產(chǎn)生 大屏幕彩電需求；O新婚家庭需要；所以 K集團(tuán)在在彩電行業(yè)并不看好 的總體趨勢下，卻發(fā)現(xiàn)和找到了市場的需

14、求和產(chǎn)品的機(jī)會。2、K 集團(tuán)進(jìn)軍彩電市場面臨哪些風(fēng)險？答:競爭風(fēng)險：彩電市場放開，進(jìn)入壁壘低，大量競爭者加入大屏彩電生產(chǎn)，使產(chǎn)業(yè)利潤水平降低，市場占有率降低。價格風(fēng)險。因為競爭導(dǎo)致大屏幕彩電銷售價格下降，導(dǎo)致收益下降。替代產(chǎn)品風(fēng)險（大屏電腦、筆記本會占有一部分市場份額）經(jīng)營風(fēng)險。3、為什么說 K 集團(tuán)進(jìn)軍彩電市場是企業(yè)擴(kuò)張戰(zhàn)略的成功運(yùn)用？答：K集團(tuán)由通信向彩電發(fā)展，抓住品牌和銷售這兩者中相差和相關(guān)的環(huán)節(jié)，完成 了在原有的市場和在新的市場上推出新的系列產(chǎn)品，實現(xiàn)了戰(zhàn)略擴(kuò)張。 K 集團(tuán)沒有走自己建工廠的老路，而是采用了合資生產(chǎn)方式。經(jīng)過調(diào)查分析， K 集團(tuán)選定香港某電子集團(tuán)作為合作伙伴。這一合作，

15、形成了雙方揚(yáng)長避短、優(yōu)勢 互補(bǔ)的關(guān)系。4、K 集團(tuán)怎樣在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整中實現(xiàn)了揚(yáng)長避短？答：通過與該電子集團(tuán)合作生產(chǎn)， K 集團(tuán)大規(guī)模向國內(nèi)市場推出大屏幕彩 電，在“有計劃地市場推廣”策略的推進(jìn)過程中，其市場占有率節(jié)節(jié)上升。 20 世 紀(jì) 90 年代初，中國彩電市場競爭激烈。 以生產(chǎn)通信產(chǎn)品而聞名的 K 集團(tuán)卻大膽地 進(jìn)軍彩電行業(yè)， 在 1996 年一躍成為中國彩電行業(yè)的第三名、 中國電子行業(yè)的第九 名，且傳統(tǒng)產(chǎn)品的產(chǎn)銷量繼續(xù)穩(wěn)居全國第一位，上述 業(yè)績說明這一戰(zhàn)略是成功的。案例分析要點 ： 5 21、格蘭仕公司進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的依據(jù)是什么？答:新興行業(yè)、曙光產(chǎn)品，在發(fā)達(dá)國家已經(jīng)成熟，在我國曙光初現(xiàn)，

16、前景好，潛力大。人民收入提咼，生活質(zhì)量提咼，工作生活節(jié)奏加快，對廚房衛(wèi)生、對生活快捷和方便、 的需求。2、格蘭仕公司怎樣成為微波爐大王的？答:關(guān)閉、賣掉原有的服裝生產(chǎn)線，把資源轉(zhuǎn)移到微波爐；引入一流的設(shè)備、技術(shù)、把產(chǎn)品質(zhì)量性能做好、做優(yōu)、產(chǎn)業(yè)做大；專一化生產(chǎn)這一品種，做大、做強(qiáng)，做精。實行成本優(yōu)先競爭戰(zhàn)略，提高市場占有率，打敗競爭對手。3、“把所有的雞蛋都裝進(jìn)一個籃子里，然后看好這個籃子” 。這句話包含了怎樣的 管理思想？答:專業(yè)化管理精細(xì)化、集權(quán)化規(guī)?；芾戆咐治鲆c：711、X媒體的組織結(jié)構(gòu)屬于哪些形式？請畫出組織結(jié)構(gòu)圖。 答：X媒體的組織結(jié)構(gòu)屬于直線組織結(jié)構(gòu)，見下圖。問題主要是：總經(jīng)理

17、只管一塊，權(quán)責(zé)不對稱；董事長難以超脫。2、對于日新月異、競爭激烈的網(wǎng)絡(luò)行業(yè)，你認(rèn)為 X媒體的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)如何調(diào)整, 才能適應(yīng)市場發(fā)展？答：應(yīng)調(diào)整為職能式的產(chǎn)業(yè)部制。案例分析要點：611、決策包括哪些基本內(nèi)容？其中的關(guān)鍵步驟是什么？答：決策包括內(nèi)外環(huán)境、條件分析、提出問題、確定決策目標(biāo)、在調(diào)研預(yù) 測基礎(chǔ)上提出完成目標(biāo)的2個以上的可供選擇的方案，對方案進(jìn)行技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、 社會比較分析，用多種方法進(jìn)行評價，從中選擇一個最佳方案并組織實施，其關(guān) 鍵步驟是決策目標(biāo)確定和方案的比較選擇。2、本案例中兩家企業(yè)形成鮮明對比的原因是什么？答：原因：二家決策目標(biāo)不一。 A公司經(jīng)市場調(diào)研分析，確定切實可行的目標(biāo)（中 低

18、檔次衛(wèi)生瓷）B公司盲目追求潮流，不做市場分析，做出高檔瓷面磚，巨額投資，導(dǎo)致虧 損。3、科學(xué)決策需要注意哪些問題？答:科學(xué)決策應(yīng)注意 按決策程序辦。把民主化引入決策，使決策方案更完善,實施更有主動性、積極性；市場調(diào)研、預(yù)測是確定決策目標(biāo)，擬定方案的基礎(chǔ)；采用定 性和定量結(jié)合的決策方法，保持決策的正確性。案例分析要點：722、巴恩斯醫(yī)院有人越權(quán)行事了嗎?答：有，主任護(hù)士、外科主任越層指揮護(hù)士長3、戴維斯博士能做些什么來改進(jìn)現(xiàn)狀？答:訂立制度，并要求大家遵守加強(qiáng)溝通4、“巴恩斯醫(yī)院的結(jié)構(gòu)并沒有問題，問題在于，戴安娜不是一個有效的監(jiān)督者。 對此，你是否贊同？說出你的理由。答：贊同。 戴安娜是指揮鏈中

19、的基層，無法監(jiān)管監(jiān)管者應(yīng)定院長戴維斯，她要 建立維護(hù)等級指揮鏈；等級指揮鏈各個鏈節(jié)的管理者要認(rèn)真執(zhí)行。案例分析要點：811、你認(rèn)為自我評定的效果如何？應(yīng)如何發(fā)揮自我評定的作用？答：自我評定只有在員工素質(zhì)較高、責(zé)任心較強(qiáng)、能力強(qiáng)、工作目標(biāo)明確， 但制度程序不易規(guī)范或明確的情況下，才能取得客觀良好的效果。本案對王力來 說，自我評定是一個較好的方式。應(yīng)從以下二個方面來發(fā)揮自我評定的作用：對 素質(zhì)高，責(zé)任心強(qiáng)，能力強(qiáng)的員工可推行以自我評定為主，輔以班組、部門來確 定員工的考核等次。 加強(qiáng)引導(dǎo)，使員工能正確評價自己，以正向激勵為主。2、如果你是張迪，會如何把握與王力的會面？答:鼓勵、贊揚(yáng)、激勵他的成績，

20、因為王力的個性好勝，自尊心強(qiáng)。委婉的以希 望的口吻指出他存在的不足（包括在銷售協(xié)作配合方面，工作方式等）3、張迪為某一特定員工而改變她的評定方法，你如何評價她的這種做法？答:對的，符合權(quán)變管理思想； 對少數(shù)能力強(qiáng)的關(guān)鍵性人才可以采用特殊方式來 評價，以激勵他，留住人才。該企業(yè)的評價方式由部門經(jīng)理自己確定，所以張迪完全可以 對王力采用這種方法。案例分析要點 ：821、該校辦企業(yè)問題的根本原因在哪里？答：1、機(jī)制不順：企業(yè)未真正按現(xiàn)有公司制運(yùn)作： 未形成科學(xué)、有效的激 勵、約束、監(jiān)管機(jī)制（例如總經(jīng)理，副總都是委派，而非市場競爭選擇） ； 由于組成企業(yè) 的單位，存在企業(yè)導(dǎo)致企、事業(yè)單位性質(zhì)不一，企業(yè)

21、內(nèi)部員工身份復(fù)雜，福利待遇不一，必 然引起矛盾、糾紛，導(dǎo)致士氣下降。2、管理缺位：企業(yè)內(nèi)部人事管理不統(tǒng)一，關(guān)系不順；薪酬制度不合理，并未體現(xiàn)崗位重要性、風(fēng)險性，主要是以年齡、資歷、確定工資，導(dǎo)致不滿、績效下降，人 事安排，培訓(xùn)部規(guī)范。 人事安排、培訓(xùn)不規(guī)范等？2、如何解決這些問題？答：（1、）理順機(jī)制，辦成真正的企業(yè)。 經(jīng)理由市場選擇，實行年薪制，激勵經(jīng)理做強(qiáng)做大企業(yè)； 企業(yè)內(nèi)員工身份統(tǒng)一化，打破界線，全員崗位聘任制，真正實行按勞分配、按貢獻(xiàn)分 配。（ 2、）強(qiáng)化管理 調(diào)整薪酬，實行崗位聘用制基礎(chǔ)上的績效工資制； 規(guī)范人事管理，健全人員招聘、培訓(xùn)、考核等制度； 根據(jù)企業(yè)的發(fā)展，制定有針對性的培

22、訓(xùn)計劃，提高員工技術(shù)、文化，業(yè)務(wù)素質(zhì)； 加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，倡導(dǎo)積極健康又有特色的組織文化。案例分析要點 ： 921 、孟教授講的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)發(fā)揚(yáng)民主，讓員工有群體決策權(quán)的說法對嗎？如果對，這辦 法有什么好處？為什么老史的實踐不成功？這次失敗可以避免嗎？怎樣才能避 免？答：孟教授講的發(fā)揚(yáng)民主，讓員工有群體決策權(quán)的說法本身沒錯，因為員 工有群體決策權(quán)，一方面能集思廣益提高決策的正確性；另一方面，能提高員工 實施決策的主動性、積極性。本案老史的實踐不成功主要是忽略了被管理者和情 景這二個關(guān)鍵因素，從被管理者來說，工廠車間的班組工人的素質(zhì)、需求層次和 成熟度相對于技術(shù)人員、管理人員來說比較低，所以對他們來說

23、，所以只適宜在 有關(guān)他們物質(zhì)利益（工資、獎金、福利等）等方面征求意見，而與工作任務(wù)相關(guān) 的事（如定額等）應(yīng)采取任務(wù)式集中管理，有利于提高效率；從環(huán)境因素看，企 業(yè)的性質(zhì)決定了生產(chǎn)的連續(xù)性，分工協(xié)作的嚴(yán)密性，從而要求在生產(chǎn)任務(wù)方面實 施統(tǒng)一高效的集中管理和決策。2、老史的做法算不算真正發(fā)揚(yáng)民主？真正的民主管理應(yīng)具備哪些條件？確定定額 的問題該讓班組決定嗎？答：老史的做法不能算真正發(fā)揚(yáng)民主，真正的民主應(yīng)具備以下條件：員 工素質(zhì)高，有能力，有抱負(fù)，自我管理意識強(qiáng)，能夠具備討論和解決決策問題的 能力；決策問題的性質(zhì)、特點和時間等方面適宜于民主討論的問題；把民主 討論與集中決策有機(jī)結(jié)合起來； 班組可以討

24、論定額問題 ，但老史要提出要求（先 進(jìn)水平）和因勢利導(dǎo)，并最后有集中決策權(quán)。3、事情到了這一地步， 你說老史該怎么樣做才能收拾好這一殘局？按班組的意見 做會是什么后果？又會有什么影響？到底如何讓是好？答：所以老史應(yīng)該：重新召集班組組長開會，講原則（先進(jìn)定額水平）、講要求并進(jìn)行引導(dǎo)；對員工講清楚，先進(jìn)定額與大家收入、待遇等是密切相關(guān) 的關(guān)系；對目前定額的不合理要加以分析說明，提高員工的認(rèn)識水平。案例分析要點 ：911、李校長的說法與做法對嗎？ 答：我認(rèn)為李校長的說法與做法是正確的，因為： 李校長的說法 體現(xiàn)了分級管理，分工負(fù)責(zé)的組織管理原則； 李校長作為最高行政 領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)主要抓事關(guān)學(xué)校全局的重大

25、決策和例外事項的管理，日常、具體的事務(wù)應(yīng)由分管副 職領(lǐng)導(dǎo)和各層領(lǐng)導(dǎo)去解決。2、試用領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論解釋李校長的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。答：領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論要求從領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者具體的環(huán)境（任務(wù)、組織性質(zhì)、 時間的緊迫度等 ）三個方面來選擇合理的領(lǐng)導(dǎo)方式，以取得最佳的領(lǐng)導(dǎo)效果。從本 案看，李校長本人能夠選擇民主、放任式的領(lǐng)導(dǎo)方式，取得了大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)成員和 教師的認(rèn)同；從被領(lǐng)導(dǎo)者來說，學(xué)校工作人員主要是高學(xué)歷的管理人員和教師，他們有 知識，素質(zhì)高，自我意識強(qiáng)，所以用民主、放任式的分權(quán)管理，能夠發(fā)揚(yáng)各層的主動性、積 極性。案例分析要點 ： 10 11、你認(rèn)為本案例中的年輕員工所反映的情況在現(xiàn)實中存在嗎？這種現(xiàn)象對組織有 什

26、么樣的不利影響嗎？答：年輕員工所反映的情況在現(xiàn)實中肯定存在，例如很多企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的 崗位設(shè)置及人員安排方面存在庸人在位、不求上進(jìn)還擋別人的路之現(xiàn)象。這種現(xiàn) 象對組織的不利影響表現(xiàn)在： 抑制企業(yè)的活力和創(chuàng)造性；埋沒了有志、有為、敢創(chuàng) 新的年輕人才；不利于思想溝通2、一般而言， 像本案例中的這位年輕人這樣的員工在組織中會給人恃才傲物的感 覺，如何正確對待這樣的員工是領(lǐng)導(dǎo)者慎重處理的問題， 如果是你，將如何處理？答：對特殊人才應(yīng)有特殊管理方式，如參與機(jī)制、流動機(jī)制等，給他們實 施才華的機(jī)會。3、你如何評價索尼公司的做法？如果所以得此類事情必須由董事長或總經(jīng)理去了 解和解決，會產(chǎn)生什么樣的結(jié)果？答：索

27、尼公司的做法是正確的，采取內(nèi)部招聘而且不允許阻止部門領(lǐng)導(dǎo)阻 止人員應(yīng)聘，這樣能使內(nèi)部用人制度活起來，有利于適人適崗，最大發(fā)揮人的潛 能。如果所有的此類事情必須由董事長或總經(jīng)理去了解和解決，會產(chǎn)生 越權(quán)；同時 如果 所以得此類事情必須由董事長或總經(jīng)理去了解和解決，最多他 只能解決個案，普遍 問題無法解決，因為只有從制度、機(jī)制入手才是正確的應(yīng)對之道。案例分析要點 ： 10 21、從老麥先生和小麥先生的不同管理方式你得到什么啟發(fā)？答：人是核心、關(guān)鍵。要“以人為本”的方式才能激勵員工的干勁。提高效率和 效果是關(guān)鍵，而不是草率地通過增加時間來增長利潤。經(jīng)營者應(yīng)率先垂范，才能與員工同 舟共濟(jì)過難關(guān)。2、如

28、果你是總裁，將怎么辦？答：第一，在用人、決策、研發(fā)等方面改變經(jīng)營方式；第二，圍繞效率、效益進(jìn)行建 章立制；第三，抓市場、研發(fā)和人才開發(fā)，鍛造核心競爭力；第四，其他（學(xué)生可自行發(fā)揮）案例分析要點 ：1111、楊瑞所遇到的問題是她還是王經(jīng)理造成的？ 答：楊瑞所遇到的問題是雙方造成的：楊瑞剛出校門，想利用所學(xué)的知識 來應(yīng)用于企業(yè)，但她忘記了理想與實際的差距，尤其是家族企業(yè)，必須要有耐心、 有步驟地漸進(jìn)改革來逐步進(jìn)行，不能操之過急；王經(jīng)理關(guān)注技術(shù)而不重視管理， 造成企業(yè)的管理不規(guī)范。2、在這個案例中最關(guān)鍵的問題是什么？ 答：這個案例中最關(guān)鍵的問題是楊瑞應(yīng)該在深入調(diào)查基礎(chǔ)上，拿出一整套 系統(tǒng)的改革計劃和

29、分步實施方案，而楊瑞只提出問題、現(xiàn)象，沒有系統(tǒng)的計劃和 實施步驟，所以難以得到王經(jīng)理的支持。3、如果你是楊瑞，在不離開企業(yè)的情況下你將如何做？答：深入調(diào)查，分析企業(yè)管理的問題及原因 拿出整體改革計劃，包括管理組織 體制、人事任用、考核、培訓(xùn)、獎酬、管理制度建立、指揮鏈和溝通渠道的完善等。 如果你是王經(jīng)理，你應(yīng)該怎么做？答:鼓勵楊壬瑞的積極性，并要求她進(jìn)一步調(diào)查拿出企業(yè)全套改革計劃方案的實施意見； 王經(jīng)理 本人在抓技術(shù)研發(fā)、市場的同時，要加強(qiáng)對內(nèi)部管理問題的關(guān)心和重視。案例分析要點 ： 1121、迪特公司是怎樣具體實施員工溝通制度的？答：從本案看，迪特公司主要員工協(xié)商、主管匯報、員工大會這三種方

30、式 來實施溝通的。2、試分析迪特公司的總體指導(dǎo)原則是什么？依據(jù)是什么 ?答：迪特公司的總體指導(dǎo)原則是： 個人或機(jī)構(gòu)一旦購買了迪特公司的股票， 他就有權(quán)知道公司的完整財務(wù)資料和一些更詳盡的管理資料。 迪特公司制定總體指導(dǎo)原則的依據(jù)是： 及時發(fā)現(xiàn)問題并應(yīng)對解決； 良好的溝通能夠 使得上下能相互理解并增強(qiáng)團(tuán)結(jié)和目標(biāo)的一致性； 良好的溝通能夠 取得領(lǐng)導(dǎo)和內(nèi)部員工對 公司的理解和支持提高生產(chǎn)率。案例分析要點 ： 12 11、湯姆就任后制訂的計劃屬于什么計劃？答：湯姆就任后制訂的計劃屬于 指令性計劃。 制訂的計劃內(nèi)容是成本控制 計劃。2、你認(rèn)為導(dǎo)致湯姆控制失敗的原因是什么？答：湯姆控制失敗的原因在于：計劃制定缺乏調(diào)研基礎(chǔ)，使目標(biāo)與實際差距過 大；光有計劃沒有控制方法和措施；各部