組織結(jié)構(gòu)優(yōu)缺點(diǎn)的表現(xiàn)Word版

1、傳播優(yōu)秀Word版文檔 ，希望對(duì)您有幫助，可雙擊去除！組織結(jié)構(gòu)優(yōu)缺點(diǎn)的表現(xiàn)第一階段 直線式“金字塔”管理結(jié)構(gòu)直線職能制 優(yōu)點(diǎn)：1，海爾剛起步時(shí)，規(guī)模小，采用直線職能制，容易控制終端，對(duì)待市場(chǎng)反應(yīng)較快；2，可以較好地發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)的作用，貫徹公司策略；3，改變了海爾內(nèi)部局面混亂、紀(jì)律渙散、員工素質(zhì)低的局面。缺點(diǎn)：企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大后，要處理的市場(chǎng)信息變多，直線職能制下公司對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)太慢。事業(yè)部制 優(yōu)點(diǎn)：它是一種分權(quán)結(jié)構(gòu)的運(yùn)作形式，下屬企業(yè)在集團(tuán)內(nèi)部是事業(yè)本部對(duì)外則是獨(dú)立法人，各公司“各自為戰(zhàn)”，不“各自為政”，集中管理與分散管理相結(jié)合。提高了公司的靈活性。缺點(diǎn)：隨著海爾規(guī)模的壯大，這種組織結(jié)構(gòu)中行政隸屬關(guān)

2、系太復(fù)雜，反應(yīng)遲鈍，效率低下。所有人面對(duì)上級(jí)而沒有面對(duì)市場(chǎng)，沒有責(zé)任對(duì)整個(gè)過程負(fù)責(zé)，各司其職，根本無法對(duì)大規(guī)模企業(yè)靈活管理。第二階段 矩陣結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：以項(xiàng)目為中心，把所有的事業(yè)部業(yè)務(wù)流程分成若干項(xiàng)目小組，項(xiàng)目小組有權(quán)面對(duì)市場(chǎng)和用戶，組織生產(chǎn)訂單，而后的各事業(yè)部職能部門抽調(diào)人員組成小組完成整個(gè)業(yè)務(wù)流程。有利于通過項(xiàng)目的形式把分散在各事業(yè)部的業(yè)務(wù)集中起來進(jìn)行管理，提高了公司的業(yè)務(wù)效率。缺點(diǎn)：傳播優(yōu)秀Word版文檔 ，希望對(duì)您有幫助，可雙擊去除！1，它不是一個(gè)實(shí)體，職能松散，往往賦予項(xiàng)目管理部門的權(quán)力過大，彼此沒有制約，如果職能部門的領(lǐng)導(dǎo)不愿意配合，則會(huì)影響到項(xiàng)目的進(jìn)展；2，這種通過項(xiàng)目來捏合業(yè)務(wù)管理

3、的模式也無法搭建信息平臺(tái)，更不利于實(shí)現(xiàn)真正的市場(chǎng)鏈管理，視野局限于項(xiàng)目，缺乏面對(duì)市場(chǎng)的整體掌控，各項(xiàng)目組信息不能共享；3，各個(gè)項(xiàng)目小組的問題又不統(tǒng)一，總部的統(tǒng)一管理職能極其乏力。第三階段市場(chǎng)鏈結(jié)構(gòu)：1，基于流程設(shè)置組織結(jié)構(gòu)，通過職能分離與重組，把原來的職能型組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成流程型的網(wǎng)絡(luò)體系結(jié)構(gòu)，垂直業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)樗綐I(yè)務(wù)流程。通過業(yè)務(wù)流程重組簡(jiǎn)化了流程，員工具有更多自行決策的權(quán)力；2，將許多過去不同的任務(wù)和工作合并為一個(gè)，建立了一套新的工作方式，如組織結(jié)構(gòu)中的支持流程和核心流程；3，提高了企業(yè)的總體績(jī)效，在傳統(tǒng)的企業(yè)中，流程的每一步必須在上一步完成之后才開始，而在流程重組中，可以使得一些流程并行

4、處理；4，注重創(chuàng)造價(jià)值的流程和客戶導(dǎo)向，更加注重市場(chǎng)和客戶的需求，有利于在市場(chǎng)中獲得更多的競(jìng)爭(zhēng)力。1） 組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新緊隨戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)移和環(huán)境的變化。 海爾的組織結(jié)構(gòu)是隨著戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)移和市場(chǎng)環(huán)境的變化而創(chuàng)新的。從實(shí)現(xiàn)海爾名牌戰(zhàn)略的職能型結(jié)構(gòu)，到實(shí)現(xiàn)海爾多元化戰(zhàn)略的事業(yè)本部結(jié)構(gòu)，再到實(shí)現(xiàn)海爾國(guó)際化戰(zhàn)略的流程型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，都體現(xiàn)了海爾的組織創(chuàng)新之路。（2） 集權(quán)與分權(quán)授權(quán)的矛盾可以調(diào)和。 海爾怎樣才能處理好集團(tuán)總部與各事業(yè)本部的關(guān)系，既能調(diào)動(dòng)各方面的積極性，又能符合集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)，這是理論界和企業(yè)界所關(guān)注的問題。縱觀已往一些大企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，當(dāng)企業(yè)發(fā)展壯大后，過于集權(quán)，不可避免會(huì)出現(xiàn)人浮于事、官

5、僚作風(fēng)、互相掣肘、效率低下的現(xiàn)象，高層管理者容易陷入公司錯(cuò)綜復(fù)雜的矛盾之中而無暇顧及企業(yè)的發(fā)展大略。但過于分權(quán)，下屬企業(yè)將會(huì)各自為政，甚至失控。因此，必須處理好集權(quán)和分權(quán)的關(guān)系，才能達(dá)到預(yù)期的效果。傳播優(yōu)秀Word版文檔 ，希望對(duì)您有幫助，可雙擊去除！3） 用 “市場(chǎng)鏈”的管理模式，理順集團(tuán)內(nèi)部關(guān)系。 海爾學(xué)習(xí)了西方先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，但并不照搬照抄，而是結(jié)合本土實(shí)際，根據(jù)中國(guó)人在變革時(shí)期的心態(tài)以及我國(guó)的傳統(tǒng)文化所進(jìn)行的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和創(chuàng)新，獨(dú)創(chuàng)出一套適合我國(guó)國(guó)情的管理模式 “市場(chǎng)鏈”的管理模式。過去，企業(yè)結(jié)構(gòu)面對(duì)市場(chǎng)壓力的時(shí)候往往是：組織的高端真正面對(duì)市場(chǎng)壓力，而整個(gè)組織是在被牽動(dòng)的狀態(tài)下被動(dòng)地應(yīng)對(duì)市場(chǎng)壓力。國(guó)情的 “市場(chǎng)鏈”設(shè)計(jì)，把外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)引入企業(yè)內(nèi)部，使市場(chǎng)外部效應(yīng)內(nèi)部化，成功地實(shí)現(xiàn)了企業(yè)機(jī)制與市場(chǎng)機(jī)制的有效結(jié)合。在海爾，總部和事業(yè)部之間、各事業(yè)部之間、員工之間，甚至上下道工序之間的關(guān)系，都是依照市場(chǎng)機(jī)制進(jìn)行運(yùn)作，使每個(gè)人都是一個(gè)市