中國企業(yè)跨國并購分析

1、國際投資學論文論文名稱：中國企業(yè)跨國并購年級專業(yè)： 金融1001 班學生姓名：陳曉燕學 號：201046910224評閱教師：文U變?nèi)~中國企業(yè)跨國并購摘要： 跨國并購屬于直接投資的一種，是一國企業(yè)為了某種目的，通過一定的 渠道和支付手段，把另一國企業(yè)的整個資產(chǎn)足以行使經(jīng)營控制權的股份收買下 來。在經(jīng)濟日益全球化的今天，中國企業(yè)要想突出世界級跨國公司的重重包圍， 在激烈的國際競爭中得到生存和發(fā)展就必須不斷增強自身國際競爭力， 縮短與世 界級跨國公司的差距。 本文通過分析中國企業(yè)跨國并購的現(xiàn)狀、 動因及存在的問 題提出了中國企業(yè)跨國并購的對策。關鍵詞： 中國企業(yè) 跨國并購 問題 對策一、中國企業(yè)跨

2、國并購的發(fā)展現(xiàn)狀（一）中國企業(yè)跨國并購浪潮 在跨國并購交易中，海外并購的交易激增尤為顯著。數(shù)據(jù)顯示，今年前 11 個月跨國并購呈現(xiàn)了強勢增長， 中國并購市場共完成 169起跨國并購交易， 披露 金額的 116起案例并購金額達 285.78 億美元。從跨國并購的行業(yè)分布看，主要 以能源及礦產(chǎn)、機械制造和信息技術行業(yè)為主導，分別完成 25 起、 18 起和 13 起案例，涉及金額分別為 132.81 億美元、19.49 億美元和 3.37億美元。 其中風險 投資（VC）和私募股權投資（PE）相關企業(yè)共發(fā)生175起并購交易，其中有157 起并購交易披露價格，涉及金額 99.22 億美元，平均并購金額

3、為 6320萬美元。（二）跨國并購區(qū)位：集中在發(fā)達國家和地區(qū)，以及自然資源豐富的地區(qū) 中國企業(yè)跨國并購的事件數(shù)及資金額大部分集中在亞洲 ,其次是北美洲 ,再次 是歐洲。由此可以發(fā)現(xiàn)中國企業(yè)跨國并購的區(qū)位選擇存在如下問題:其一,中國企業(yè)跨國并購過度集中在亞洲國家與地區(qū) ,具有較大的地域局限性 ,不能充分利用產(chǎn) 業(yè)優(yōu)勢和區(qū)位優(yōu)勢的互補性 ,不符合有效的對外直接投資的基本原則。其二 ,中國 企業(yè)跨國并購也較集中于歐美發(fā)達國家 ,不利于發(fā)揮中國企業(yè)的技術和產(chǎn)品的比 較優(yōu)勢。其三 ,中國企業(yè)對拉美、非洲、中東、東歐地區(qū)的跨國并購較少 ,既不利 于中國企業(yè)比較優(yōu)勢的發(fā)揮及國際市場的積極開拓 ,也沒有充分利

4、用全球資源來 發(fā)展自己。中國企業(yè)跨國并購在各洲的資金額分布表并購地區(qū)并購資金比例亞洲85 %北美洲13%歐洲2 %數(shù)據(jù)米源:廖運鳳：的國心業(yè)海外并購6頁。（三）出資方式和融資結構日趨復雜隨著中國企業(yè)國內(nèi)外并購經(jīng)驗的積累和互相借鑒， 交易結構日趨復雜，主要 表現(xiàn)在出資方式和融資結構兩方面。從出資方式上，盡管現(xiàn)金正在中國企業(yè)跨國并購活動中仍是主要的支付方式， 股票和其他證券的使用正逐漸增多。比如聯(lián)想收購IBM的PC業(yè)務交易金額為12.5億美元，其中6億美元是以股份形式支付。在融資結構方面，企業(yè)努力通過國際化的資本運作實現(xiàn)資金來源多元化，并 與國際大型投資公司和基金公司合作，共同完成收購計劃，如在以

5、12.8億美元競標美國家電巨頭美泰的收購行動中，海爾聯(lián)手私人投資公司貝恩資本和黑巖集 團共同競標，以提高管理技術，減少初始投資并是整體交易更具吸引力。這充分說明，中國公司已具有全新的并購意識， 愿意制定完善的交易結構，采納必要的 專家建議分散交易風險。二、中國企業(yè)跨國并購中存在的問題（一）缺乏真正的海外并購戰(zhàn)略企業(yè)心血來潮，不是處于戰(zhàn)略需要，而是由于偶然的因素而突然對目標企業(yè) 產(chǎn)生興趣，或是出于有機會抓住的機會主義心理， 或是出自一時沖動，在毫無準 備之下就卷入并購浪潮是不可取的。如果高層決策人對本公司整個發(fā)展戰(zhàn)略沒有 一個清晰的框架結構和清醒的認識， 并購成功后，很有可能為企業(yè)在日后的經(jīng)營

6、帶來很大的障礙。目前，就有很多中國企業(yè)的管理層缺乏對產(chǎn)業(yè)發(fā)展的趨勢判斷， 沒有從自身的運營上下工夫，而是一味地想做大 ，僅僅想靠規(guī)模取勝。（二）缺乏明顯的競爭優(yōu)勢國內(nèi)企業(yè)走向海外，特別是到美國、歐洲從事國際化的戰(zhàn)略組合和并購， 首 先應該認真考慮三個問題： 一是所從事的行業(yè)在目標市場中是成熟產(chǎn)業(yè)或夕陽行 業(yè) ,還是朝陽行業(yè)， 如果是成熟或夕陽行業(yè)，國際化步調一定要放緩慢，決策必 須要謹慎小心，二是企業(yè)在中國市場競爭中是否有優(yōu)勢 ,這種優(yōu)勢包括品牌、市 場、產(chǎn)品、技術、戰(zhàn)略、管理和人才的優(yōu)勢；三是到海外經(jīng)營并購，在戰(zhàn)略、產(chǎn) 品、技術、人才和成本上是否能具有不易被競爭對手輕易模仿的核心競爭力。（三

7、）缺乏并購尤其是海外并購經(jīng)驗 我國企業(yè)進行跨國并購的歷史很短就發(fā)達市場經(jīng)濟國家的企業(yè)并購經(jīng)歷而 言，一般遵循先國內(nèi)并購而后再參與跨國并購的路徑， 全球前三次并購浪潮先在 歐美國家內(nèi)部進行便是明證。 我國屬于轉型經(jīng)濟， 國內(nèi)企業(yè)并購重組尚未形成氣 候，大多數(shù)企業(yè)缺乏并購經(jīng)驗， 跨國并購經(jīng)驗更是少之又少。 目前我國企業(yè)嚴重 缺乏擁有跨國并購經(jīng)驗的高級人才。 中國企業(yè)目前大多是聘請中介機構來處理并 購事務， 但并購后的管理與控制問題卻無法讓中介機構來代替。（四）企業(yè)自身的國際經(jīng)營戰(zhàn)略決策水平和整合能力不強 我國一些企業(yè)在從事跨國并購時， 沒有科學合理的戰(zhàn)略規(guī)劃作指導， 對自身 的優(yōu)勢與劣勢認識模糊

8、,致使并購效果欠佳。同時由于企業(yè)文化的不同，尤其是 中西方文化的巨大差異， 常常使跨國并購完成后， 企業(yè)的管理方式和經(jīng)營管理行 為很難得到原企業(yè)員工的廣泛認同，致使骨干員工流失并購效果大打折扣。（五）跨國并購績效不盡人意雖然我國企業(yè)跨國并購有愈演愈烈之勢，但有些并購的結局并不盡如人意， 如中石油收購俄羅斯拉夫石油公司遭遇失敗；聯(lián)想并購 IBM 個人電腦業(yè)務的當 月，股價就下跌 21% 。三、中國企業(yè)跨國并購的對策（一）制定明確的海外并購戰(zhàn)略 企業(yè)在實施跨國并購前應制定明確的國際化發(fā)展戰(zhàn)略， 避免盲目并購， 并做 好并購后整合的計劃和準備。 根據(jù)企業(yè)的利益驅動機制不同， 建立不同的企業(yè)發(fā) 展戰(zhàn)略

9、。如果以市場為導向， 就應有意識地在本行業(yè)或跨行業(yè)尋找可以并購的市 場潛力巨大的企業(yè)， 實施市場尋求型發(fā)展戰(zhàn)略； 如果以原材料為導向， 跨國并購 就應尋找國外的本行業(yè)上游的原材料生產(chǎn)企業(yè)或半成品生產(chǎn)企業(yè)等， 就實施資源 獲得型發(fā)展戰(zhàn)略；企業(yè)一定要制定獨特的戰(zhàn)略，回答為什么要進行跨國并購、在 什么地方進行并購、并購的過程如何、并購后的風險和收益怎樣等問題。 當企業(yè) 明確了其國際化發(fā)展戰(zhàn)略后，跨國并購便成為企業(yè)快速進入國際市場， 在國際競 爭中取得競爭優(yōu)勢的重要方式。企業(yè)跨國并購便不會盲目地進行，尤其是在當前 金融危機背景下，企業(yè)便不會因為國外資產(chǎn)價格的下降而盲目并購， 而會在企業(yè) 戰(zhàn)略指導下有選

10、擇、有目的、有步驟地利用企業(yè)自身的優(yōu)勢實施跨國并購， 實現(xiàn) 其國際化發(fā)展。（二）培育企業(yè)核心競爭力，提高企業(yè)自身優(yōu)勢企業(yè)核心競爭力是企業(yè)在經(jīng)營過程中形成的不易被競爭對手效仿，能夠使企業(yè)在所處的市場上具有長期競爭優(yōu)勢的內(nèi)在的獨特的能力資源。企業(yè)核心競爭力是企業(yè)獲得長期穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢的基礎，其實質是讓消費者得到真正好于競爭對 手的不可替代的產(chǎn)品、服務和價值。當企業(yè)具備了其獨特的核心競爭力以后， 才 能在行業(yè)里逐漸取得領先地位，逐漸形成規(guī)模優(yōu)勢，增強抵御風險、開拓進取的 能力，真正實現(xiàn)企業(yè)的國際化發(fā)展。尤其是在企業(yè)的跨國并障，而并購后的資源 和能力需要被企業(yè)內(nèi)部的資源和能力消化、吸收、整合才能形成新

11、的整體競爭優(yōu) 勢。（三）培養(yǎng)專業(yè)的跨國并購能力目標企業(yè)的搜尋是成功實施企業(yè)跨國并購的第一步，特別是在當前金融危機 背景下，面對紛繁復雜的國際市場環(huán)境，如何識別潛在并購目標，防范未知的陷 阱，成為我國企業(yè)走出國門實施跨國并購的首要課題。還要提高并購風險的分析能力，企業(yè)跨國并購是高風險的跨國經(jīng)營活動， 并購風險非常復雜和廣泛，尤其 是在當前金融危機背景下，國際經(jīng)濟環(huán)境的不確定性隨著危機的擴散而增大。我 國企業(yè)在當前經(jīng)濟背景下實施跨國并購需要把握好信息不對稱風險、政治性風 險、法律風險、利率、匯率波動風險幾個方面的風險。（四）切實做好并購后的整合工作管理的整合并不是對兩個企業(yè)優(yōu)秀管理經(jīng)驗簡單地兼收并

12、蓄。充分吸取雙方優(yōu)秀的管理經(jīng)驗，制定新的管理制度，形成新的管理方法乃大勢所趨。 企業(yè)文 化的整合是在并購后整合過程中最困難的任務，中國企業(yè)要想把文化的沖突降到 最低程度，就要學會如何建立起一種共同的文化， 而不是非此即彼地選擇一種文 化。并購完成以后人員的整合也是至關重要的。 很多并購案例表明， 企業(yè)核心管 理層人才大面積流失是并購失敗的一個重要因素。四、結論隨著我國經(jīng)濟的高速發(fā)展， 我國企業(yè)積極參與到世界經(jīng)濟全球化的并購浪潮 之中，有一些成功的經(jīng)驗但更多地面臨著以下問題：缺乏真正的海外并購戰(zhàn)略， 缺乏明顯的競爭優(yōu)勢， 缺乏并購尤其是海外并購經(jīng)驗等問題。 通過分析研究可以 通過：制定明確的海外并購戰(zhàn)略；培育企業(yè)核心競爭力，提高企業(yè)自身優(yōu)勢；培養(yǎng)專業(yè)的跨國并購能力； 我國企業(yè)又好又快發(fā)展。提高企業(yè)的并購融資能力措施來解決。這樣才會促進參考文獻