吳忠儀表激勵約束機制案例

1、案例【 23】構(gòu)建激勵約束機制與企業(yè)產(chǎn)權(quán)改制并行吳忠儀表的“期權(quán) +期股 +員工持股公司”模式探討一、情況簡介“吳忠儀表模式”是以黨的十五屆四中全會決定為指導(dǎo)，在對國外期權(quán)理論、契約理論以及 產(chǎn)權(quán)理論進行深入研究的基礎(chǔ)上，運用系統(tǒng)論、數(shù)學(xué)和實證等方法，設(shè)計的一套關(guān)于上市公司員工激 勵約束機制和國有股減持的方案。 其內(nèi)涵是通過建立分配上的激勵約束機制和產(chǎn)權(quán)的重新劃 定，即：股票期權(quán) +股票期股 +員工持股公司受讓國有股權(quán)，達到轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營機制、對企業(yè)現(xiàn)有人才 進行有效激勵與約束和更廣泛地吸引人才，使經(jīng)營者更關(guān)心企業(yè)長遠發(fā)展。它主要通過股票期權(quán)、股 票期股（以下簡稱期權(quán)、期股）和員工持股公司三種方

2、式的有機結(jié)合來具體操作。要點包括：1、期權(quán)、期股受益人。吳忠儀表期權(quán)、期股方案初次僅限于公司決策層、經(jīng)營管理層、主要 研發(fā)人員和關(guān)鍵崗位人員，具體人員由董事會決定。2、期權(quán)、期股行權(quán)條件。期權(quán)機理是價格激勵，只要二級市場股票價格高于期權(quán)行權(quán)價格， 被授予人就會主動行使期權(quán)， 但為了使公司股票二級市場價格與公司發(fā)展水平正相關(guān)， 方案中還規(guī)定： 從期權(quán)贈與日到期權(quán)行權(quán)這段時間， 公司每年利潤增長率和凈資產(chǎn)收益率都應(yīng)達到一定水平， 否則即 使二級市場價格高于行權(quán)價格， 被授予人也不準行權(quán)。 而股票期股是公司約定被授予人將其薪酬的一 部分按約定價格（行權(quán)價格）購買本公司股票的行為，被授予人在公司規(guī)定的

3、期限以后可將其持有的 期股逐步變現(xiàn)。即期股資金是被授予人本來的薪酬部分， 只要公司董事會確定了被授予人的行權(quán)資格， 被授予人就可以行權(quán)。3、期權(quán)、期股所需股票來源渠道。期權(quán)所需股票來源渠道為二級市場流通股票或公司定向增發(fā) 新股；或股所需股票來源渠道為公司定向增發(fā)新股和國有股轉(zhuǎn)讓。4、期權(quán)、期股股票數(shù)量的確定。影響期權(quán)股票數(shù)量的主要因素是公司發(fā)展水平，即期權(quán)股票數(shù) 量應(yīng)與公司利潤增長率正相關(guān)。 由此每年公司贈與的期股數(shù)是動態(tài)的， 個人獲得的期股數(shù)量也是動態(tài) 的。5、期權(quán)、期股行權(quán)價格確定。根據(jù)期權(quán)、期股所需股票來源渠道不同，期權(quán)、期股行權(quán)價格也 將不同。行權(quán)價格在理論上講應(yīng)盡可能與二級市場價格接

4、近，但如果在成熟的證券市場中，股票二級 市場價格與其自身價值差較大時， 為了保護被授予人的利益， 期權(quán)行權(quán)價格應(yīng)取二級市場價格和其真 實投資價值的較小者；同時為了保護原有股東的利益，行權(quán)價格應(yīng)大于每股凈資產(chǎn)值。如果行權(quán)價格的確定是采用定向增發(fā)新股方式， 則行權(quán)價格等于增發(fā)新股價格； 如果采用國有股 轉(zhuǎn)讓方式，每股凈資產(chǎn)值是確定行權(quán)價格的主要依據(jù)。6、期權(quán)、期股授予和行使。吳忠儀表期股擬采用的行權(quán)方式是在期股授予的第三年允許期 權(quán)持有者行權(quán)最多量為第一年執(zhí)行期股的 20，第四年可行權(quán)的最多量是第一年執(zhí)行期股的 50， 第五年以后可行權(quán)最多量為第一年執(zhí)行期股的全部股權(quán)。期權(quán)的行權(quán)方式是在期權(quán)贈與的

5、第三年允許期權(quán)持有者行權(quán)最多量為第一年贈與期權(quán)的20，第四年可行權(quán)最多量為第一年贈與期權(quán)的 50，第五年必須將第一年贈與的尚未行權(quán)的期權(quán)全部行權(quán)完 畢，否則將失去行權(quán)的權(quán)利。7、國有股減持方案。吳忠儀表國有股減持設(shè)計方式是：期股計劃 +員工持股公司受讓國有股。員 工持股公司是以上市公司員工為發(fā)起人， 以貨幣或?qū)嵨镒鲀r出資， 采取發(fā)起設(shè)立方式設(shè)立的一個新的 規(guī)范股份有限公司。由員工在公司崗位重要性、學(xué)歷（職稱） 、工齡和職齡等因素綜合確定每一發(fā)起 人可認購的股份。設(shè)立員工持股公司的主要目的是通過以企業(yè)法人形式受讓部分上市公司的國有股 份，從而實現(xiàn)員工間接持有上市公司股份。設(shè)計方案為：國家持股比率

6、由47.37 降低到 30，即國有股由 9000 萬股減持到 5700 萬股；三年期股計劃所需股份十員工持股公司受讓國有股份合計占現(xiàn)有 股本比率為 17.39 ，即 3300 萬股。屆時國家是第一大股東， 員工持股公司為第二大股東， 這一變化 有利于在公司建立有效的監(jiān)督約束機制， 由于員工持股公司的參與可以改變原來存在的國有資產(chǎn) 管理缺位問題。在公司運作過程中，由于第一、第二大股東的優(yōu)勢地位，還可以避免市場中的惡意收 購。（資料來源：中國證券報 2000年 4月間日）二、案例分析 我國國企改革歷經(jīng)多種方案甚至制度性的變革、探索，取得了巨大的成就，但歷史遺留問題并沒 有得到根本解決，現(xiàn)階段國有企

7、業(yè)所有者缺位，高層管理人員激勵不足，約束不力，企業(yè)員工工作努 力程度與收入沒有直接聯(lián)系， 等等這些問題不僅使得國有企業(yè)整體蹣跚不前， 而且嚴重制約著國企上 市公司更好地參與市場競爭。因此，從長遠制度設(shè)計考慮，我們必須切實面對國企改制和建立有效的 激勵一約束機制這兩大現(xiàn)實難題。吳忠儀表模式在理論上和實際探索中給我們提供了一個新的參考， 并試圖通過期股計劃 +國有股減持方式來達到股權(quán)重組與有效激勵并行的雙重目的。1、吳忠儀表模式設(shè)計的理論基礎(chǔ) 一直制約和困擾著中國企業(yè)持續(xù)發(fā)展的問題就是如何激勵企業(yè)家的創(chuàng)業(yè)和守業(yè)， 如何設(shè)計一套有 效的長期激勵約束模式。激勵約束機制本身存在三要素：主體、內(nèi)容方式與對

8、象，即由誰激勵，如何 激勵，激勵誰？那么企業(yè)改制的關(guān)鍵問題就在于三者是否能夠并行推進。因此，如何全面地。多手段地解決企業(yè)員工的激勵約束問題成為當(dāng)前迫在眉睫的一個重要問題。（1）國有企業(yè)激勵約束機制的建立首先應(yīng)解決監(jiān)督主體虛位問題。 我國上市公司大部分由國企改制而成， 上市公司的股權(quán)相對集中于國家， 但由于行使國家股東權(quán) 力的政府機構(gòu)并不是真正“人格”意義上的股權(quán)所有者，其對自己的決策不承擔(dān)任何責(zé)任，因此往往 導(dǎo)致監(jiān)督虛位。 中小股東由于信息的非對稱性和持有股份數(shù)過小的限制， 其真正擁有的只是公司的股 票，而不是公司的經(jīng)營決策權(quán)，因此對上市公司的監(jiān)督力也較差。公司員工名義上是企業(yè)的主人，但 實質(zhì)

9、上不享有公司的決策監(jiān)督權(quán)。 即使在實行了內(nèi)部職工持股的企業(yè)中， 企業(yè)職工的處境和企業(yè)外部 的小股東也并沒有什么差別。 可見，名義上的多元監(jiān)督， 造成的實際結(jié)果是誰都難以實施監(jiān)督。 那么， 在進一步的改制中，要解決企業(yè)員工的激勵問題，首先就得解決監(jiān)督主體虛位的問題。（2）激勵手段的選擇應(yīng)立足于長期激勵，將被授予人的收益與被授予人努力程度、公司未來經(jīng) 營業(yè)績掛鉤。根據(jù)保險收入和風(fēng)險收入最佳匹配的激勵原則， 經(jīng)營者的報酬結(jié)構(gòu)要多元化問包括固定收入 （如 固定工資或基薪部分） ，也包括風(fēng)險收入（如獎金、股票形式）；即含有現(xiàn)期收入， 也含有遠期收入（如 股票期權(quán)、退休金計劃等形式） 。設(shè)計整套的激勵方案

10、的要點在于不同形式的收入對企業(yè)家行為具有 不同的激勵約束作用，能保證企業(yè)高層經(jīng)理人員行為的規(guī)范化、長期化。因此，我們應(yīng)當(dāng)重視對激勵 手段的選擇，特別是長期激勵的研究和探索。吳忠儀表在此運用了期權(quán)與期股兩種手段。股票期權(quán)是指公司贈與被授予人在未來規(guī)定時期內(nèi)以約定價格 （行權(quán)價格） 購買本公司流通股的 選擇權(quán)。被授予人可以行使該種權(quán)利，也可以放棄這種權(quán)利。由此可見，股票期權(quán)方案的機理是價格 激勵，對被授予人只有激勵作用而沒有約束作用，其激勵的邏輯是：期權(quán)提供期權(quán)激勵被授予人 努力工作公司股價上升被授予人選擇行權(quán)獲得收益。股票期股是公司約定被授予人將其薪酬的一部分按約定價格 （行權(quán)價格）購買本公司股

11、票的行為， 被授予人在公司規(guī)定的期限以后可將其持有的期股逐步變現(xiàn)。不同于期權(quán)，期股計劃既有激勵作用， 又有約束作用，由于期股是被授予人本來的薪酬的一部分，如果公司二級市場股價高于行權(quán)價格，被 授予人就獲得了超過計劃薪酬的收入， 但如果公司二級市場股價低于行權(quán)價格， 被授予人就發(fā)生了薪 酬損失。因此，期股在被授予人薪酬中所占的比重越大，其激勵約束效果就越顯著。但公司實行 期股計劃的前提條件就是要實行年薪制，并確保期股的可變現(xiàn)性。（3）擴大激勵范圍，兼顧新老職工持股問題。 現(xiàn)代市場競爭機制中，企業(yè)的競爭優(yōu)勢來源于管理效率、團隊精神、技術(shù)進步和制度創(chuàng)新，企業(yè) 高層管理人員在協(xié)調(diào)整合企業(yè)資源過程中有著

12、不可替代的作用， 但企業(yè)的普通員工對于企業(yè)價值的增 加起著決定性作用。因此，激勵機制設(shè)計的著眼點不應(yīng)僅局限于高層經(jīng)理人員，更應(yīng)擴展至對企業(yè)發(fā) 展具有貢獻的每個人。并且由于公司的某些投資項目收益回報期較長、企業(yè)基層員工流動性較高、激 勵報酬結(jié)構(gòu)多元化要求等特點，面對基層人員的激勵機制應(yīng)可兼顧公司新老職工的合理持股問題。2、吳忠儀表模式的特色（1）以產(chǎn)權(quán)改制為基礎(chǔ)，結(jié)合建立員工激勵約束機制并行推進。 吳忠儀表改制不是一次單純的產(chǎn)權(quán)改革，而是著眼于公司的長期穩(wěn)定發(fā)展所進行的全方位改革。 在股權(quán)結(jié)構(gòu)重組的基礎(chǔ)上對公司決策層、經(jīng)營管理層、主要技術(shù)人員和關(guān)鍵崗位人員制定、施行相應(yīng) 的激勵約束計劃，充分調(diào)動

13、各個層面的積極性，從而推動公司發(fā)展戰(zhàn)略、管理制度、經(jīng)營機制等方面 作出相應(yīng)的深層次改革。（2）建立了完整的期權(quán)及期股計劃各個要素的量化關(guān)系數(shù)學(xué)模型。 在方案設(shè)計中，充分借鑒了國外成熟的期權(quán)理論，從期權(quán)期股機理分析、股票來源渠道不同 對公司及利害關(guān)系人的不同影響分析、 股票數(shù)量的確定、 行權(quán)價格的確定， 均作了數(shù)學(xué)上的定量分析， 建立了一套完整的期權(quán)及期股計劃各個要素的量化關(guān)系數(shù)學(xué)模型。（3）通過“期股賬戶”實行期股計劃與國有股減持相結(jié)合。 通過期股和以全體員工為發(fā)起人的以發(fā)起設(shè)立方式設(shè)立的股份有限公司受讓國家股（或法人股） 組合方式，一方面實現(xiàn)了國家股的逐步減持，是國有股權(quán)減持和上市公司股權(quán)重

14、組的一種新方式，另 一方面把國有股權(quán)作為期股股票來源，通過在公司內(nèi)部設(shè)立一個“期股賬戶” ，將期股計劃和國有股 減持方案有機結(jié)合了起來。具體操作是，先將國有股轉(zhuǎn)讓到“期股賬戶” ，其所有權(quán)仍屬國家，再通 過施行期股計劃，將被授予人的薪酬部分轉(zhuǎn)入“期股賬戶” ，行權(quán)后股票所有權(quán)轉(zhuǎn)移到行權(quán)人的股票 賬戶，國家得到股權(quán)轉(zhuǎn)讓資金（行權(quán)人的薪酬部分） ，從而實現(xiàn)了國有股逐步減持的目的。同時，為 了保證被授予人的利益，購買期股的資金要鎖定在期股賬戶內(nèi)，直至滿足期股變現(xiàn)的要求?；谶@些 考慮，或股在薪酬中所占比例及其流動性以及行權(quán)價格的確定等就成為期股方案設(shè)計的關(guān)鍵問題。（4）激勵和約束相結(jié)合。激勵機制的一

15、個難點就是如何防止只有激勵而無約束， 激勵與約束不對稱問題。 要激勵也要有相 應(yīng)的約束、合理的懲罰措施。在實行股票期權(quán)計劃的企業(yè)中，許多經(jīng)營者把股票期權(quán)看作“最后的晚 餐”，不吃白不吃。吳忠儀表模式考慮到這一點，設(shè)計了期權(quán) +期股的雙重長期激勵計劃，激勵與約束 相融。3、吳忠儀表模式實施中將面臨的問題“吳忠儀表模式” 是否能解決被授予人的長期激勵約束和降低委托代理成本問題， 轉(zhuǎn)換企業(yè) 經(jīng)營機制，并對其他上市公司具有借鑒意義，實施過程中還將面臨一些問題：（1）市場評價機制與業(yè)績考評基準存在缺陷。期權(quán)、期股的實行取決于二級市場的股票價格， 而我國目前的股票價格無法真實反映企業(yè)的業(yè)績。 在激勵機制設(shè)

16、計中， 為了使公司股票二級市場價格 與公司發(fā)展水平正相關(guān)，吳忠儀表方案規(guī)定：從期權(quán)贈與日到期權(quán)行權(quán)這段時間，公司每年利潤增長 率和凈資產(chǎn)收益率都應(yīng)達到一定水平，否則即使二級市場價格高于行權(quán)價格，被授予人也不準行權(quán)。 這部分地解決了股票價格走勢與公司業(yè)績脫節(jié)的問題。 但是計算利潤增長率和凈資產(chǎn)收益率指標中的 利潤內(nèi)涵究竟是什么？會計利潤、經(jīng)濟利潤還是EVA（經(jīng)濟增加值），這些并沒有明確規(guī)定。如果選用 會計利潤作為考核依據(jù)，這又可能使經(jīng)營者利用會計報表操縱利潤?？梢?，激勵機制要想如愿發(fā)揮本 來的目的，首先依賴于一個高度有效、結(jié)構(gòu)合理的股票市場為依托，其次是正確合理的業(yè)績考評，僅 僅靠簡單的會計利潤

17、指標是不能作為評價標準的，必須建立一整套科學(xué)的、完善的業(yè)績評價體系，并 且能夠包含非財務(wù)狀況因素，例如技術(shù)的提高、顧客的滿意度、組織或雇員的認同等。（ 2）行權(quán)價格的確定是否合理。方案規(guī)定：期股計劃如果采用國有股轉(zhuǎn)讓方式，每股凈資產(chǎn)值 是確定行機價格的主要依據(jù)。在我國一般而言，每股凈資產(chǎn)賬面值是遠遠低于市價的，以這種較低的 價格作為期股作價的基礎(chǔ)， 能不能達到預(yù)期的激勵效應(yīng)似乎還存在一定的問題。 而對于期權(quán)的行權(quán)價 格確定，如果資本市場比較完善，二級市場價格可以作為行機價格的確定依據(jù)；而如果資本市場不完 善，行機價格的確定就不能僅僅以股票價格作為參照物，而要綜合考慮企業(yè)每股凈資產(chǎn)值、企業(yè)所處

18、行業(yè)發(fā)展前景、企業(yè)真實投資價值、宏觀經(jīng)濟波動周期、通貨膨脹、利率水平等因素。（ 3）收益人范圍的確定。股票期權(quán)發(fā)展初期，其受益人主要是公司的高級管理人員。近年來的 發(fā)展趨勢是受益人范圍擴大到本公司、本公司母公司或者子公司（在此，子公司的定義是母公司持有 的普通股票權(quán)的股票數(shù)占該公司發(fā)行在外股票總數(shù)的 50以上，實現(xiàn)絕對控股。 ）的所有全體雇員。 吳忠儀表期權(quán)、期股方案初次僅限于公司決策層、經(jīng)營管理層、主要研發(fā)人員和關(guān)鍵崗位人員，具體 人員由董事會決定。 其理論依據(jù)就是這些員工對于企業(yè)價值增加具有較大貢獻。 但實際操作中如何劃 分主要與次要、 關(guān)鍵與非關(guān)鍵？標準尺度如果取決于董事會， 會不會為企

19、業(yè)內(nèi)部管理者的權(quán)力之爭提 供新的工具？另外， 作為共同為公司創(chuàng)造價值的普通員工以及子公司的經(jīng)營者， 如果在激勵機制的變 革中，得到的是收益的極大不平等，這可能會加大企業(yè)改制的阻力，甚至可能基于不平衡心理（“我 勞動，他得益”） ，激勵機制反而產(chǎn)生負面影響。因此，必須擴大被激勵的對象范圍，通過設(shè)計合理 的獎勵等級來激勵不同的企業(yè)員工，達到改制的目的。（ 4）期權(quán)、期股數(shù)量的確定。吳忠儀表根據(jù)公司利潤增長率、公司董事會確定的參與期權(quán)計劃 的人數(shù)，由崗位重要性、學(xué)歷（職稱） 、工齡和在本公司任職年限綜合確定個人綜合測評系數(shù)，按被 授予人的考評系數(shù)來計算期權(quán)、 期股的發(fā)放數(shù)量。 但在實際工作中還有一些

20、因素必須綜合考慮： 第一， 這些系數(shù)的確定有可能存在主觀判斷的不公正性和不可操作性， 比如考評系數(shù)是由誰來評， 是熟悉被 授予人工作情況的部門員工、 還是沒有利益關(guān)系的企業(yè)董事會， 亦或像西方國家的流行做法一樣建立 薪酬委員會。第二，作為風(fēng)險收入部分，在企業(yè)員工收入中的“度”為多少才能達到激勵效果。如果 比例過高，員工的基本薪酬偏低，而風(fēng)險預(yù)期太遠（吳忠儀表的行權(quán)方式最早也要第三年） ，對員工 不但沒有激勵作用，反而引致抵觸情緒；如果比例過低，員工得到的風(fēng)險收入可能低于其付出努力的 機會成本，同樣也起不到應(yīng)有的激勵作用。第三，員工的薪酬結(jié)構(gòu)比例、薪酬數(shù)量的確定不僅要根據(jù) 企業(yè)的業(yè)績和員工的努力

21、，還要考慮勞動力市場上同類人才的報酬、公司所在行業(yè)的特征、公司在行 業(yè)中的地位、公司的發(fā)展階段等外部因素進行綜合評定，達到激勵員工并招攬更優(yōu)秀人才的目的。（5）采用期權(quán)、期股計劃后對公司財務(wù)與會計的影響。如何在傳統(tǒng)的財務(wù)報告中反映和體現(xiàn)報 酬計劃的實施狀況和對公司收益的當(dāng)期影響、股權(quán)比例的變動造成的股票價格稀釋效應(yīng)； 如何考核報 酬計劃是否達到預(yù)期效果以及相背離的程度；在哪些情況下應(yīng)對報酬計劃進行調(diào)整、修正；以及如果 企業(yè)采用股票回購方式發(fā)放股票期權(quán)， 財務(wù)會計以及現(xiàn)行的法律法規(guī)所面臨的諸多問題， 這些都會對 傳統(tǒng)的企業(yè)財務(wù)與會計在理論和實踐兩方面帶來巨大的沖擊。（6）公司經(jīng)理選擇問題。吳忠儀

22、表模式只是試圖解決對高層管理人員和技術(shù)骨干的激勵約束問 題，其并不能解決人才的選擇問題。目前相當(dāng)一部分的國有企業(yè)的經(jīng)營者仍由行政任命，沒有經(jīng)過市 場的評判和檢驗，缺乏壓力和危機意識，這是與期權(quán)、期股的本質(zhì)要求格格不久的。從這一點出發(fā)， 我們必須建立健全內(nèi)部法人治理結(jié)構(gòu)，培育經(jīng)理市場，建立有效的業(yè)績考評體系，形成一種公平的、 競爭性的人才的篩選、淘汰機制，保證真正有能力的人成為企業(yè)家。（7）建立、完善有關(guān)法規(guī)。由于法規(guī)往往具有一定的滯后性，目前我國實行期權(quán)、期股和員工持 股公司受讓國有股計劃還沒有法律、 行政法規(guī)和有關(guān)部門的規(guī)定。 實施這些計劃需要政府哪些有關(guān)部 門審批，怎樣的審批程序才能使之合

23、法化等問題，包括有關(guān)的稅收政策也尚不明確，需要有關(guān)部門在 借鑒國際成熟經(jīng)驗基礎(chǔ)上，盡快出臺相關(guān)政策、法規(guī)。案例【 24】深蘭公司的薪酬管理案例一、案例簡介12月 28日，對深蘭公司而言是一個特殊的日子。跟往年不同，今年的 12月 28日，就是擁有數(shù)十億資產(chǎn)、近三百名員工的深藍公司組建十周年的 慶典了。無疑，這將是深蘭公司的一場盛會。 今天的董事會，請各位董事趕過來，一項主要議題是布置一下公司十周年慶典的事。 王銳董事長頓了頓繼續(xù)說道：我們深蘭公司經(jīng)過十年的發(fā)展，能取得今天這樣的成績，很不容易。當(dāng)然，這 是與在座各位董事的這些年來的大力支持和艱苦努力分不開的。再過一個月，就到公司的十周年慶典,大

24、家要好好慶賀一番。我看花個幾十萬都沒關(guān)系。這樣吧，會后就由公司行政部和公關(guān)部拿個方 案。公司董事戴明舉手示意發(fā)言，王董事長，我看公司慶典是不是可以從簡、低調(diào)。另外，我 聽說公司的中期年報就已出現(xiàn)了虧損，而且年初的 GH投資項目潛在虧損很大，我們是不是有必要設(shè) 置一個合理的止損點，甚至在必要的時候，要即時終止 GH項目的繼續(xù)運作。深蘭公司董事鄭雷補 充到：王董事長當(dāng)初決策這個GH項目時比較倉促，是該認真討論討論這個項目的可行性了 。也許再也沒有什么比發(fā)生在深蘭公司總部董事會上這一幕上的事更能真實反映深蘭公司目前的 狀況了。顯然，在這個由許多公司內(nèi)部人員所組成的公司董事會中，王銳（深蘭公司董事長兼

25、總裁） 是絕對位居第一的人物。而深蘭公司總經(jīng)理戴明（深蘭公司董事）和蘭迪公司總經(jīng)理鄭雷（深蘭公司 董事），顯然對公司目前的狀況感到不滿。猱三副總?cè)cB某瓷深管理專家王銳之所以在公司擁有至咼無上的權(quán)力， 主要原因在于他在過去九年中所取得的輝煌業(yè)績：在他五十 歲開始領(lǐng)導(dǎo)深蘭公司的大部分時間里，股東們幾乎沒有什么可抱怨的；而且王銳事必躬親，不辭勞苦， 深蘭公司的老員工們都非常敬重并愛戴他。 他在20世紀90年代將深蘭公司一手創(chuàng)建并振興起來， 股 東總收益平均達到30%成為金融投資行業(yè)內(nèi)的一顆明星。盡管公司現(xiàn)在的增長已經(jīng)不再那么激動人 心，過去兩年中公司的年股東收益只有 14.5%,但他依然擁有良好的聲

26、譽。事實上，盡管王銳過去實現(xiàn)了非凡的業(yè)績， 但是一些感到不快的股東-深奧公司總經(jīng)理戴明和蘭 迪公司總經(jīng)理鄭雷等董事都私下一致認為：深蘭公司的董事會實質(zhì)上是一個由掌握至高權(quán)力的領(lǐng)袖領(lǐng) 導(dǎo)著的忠誠者俱樂部！董事會正變得越來越臃腫，逐漸被老年人所控制，沒有什么民主決策和流動 率。證券部總經(jīng)理張鵬也常常抱怨不止。深蘭公司是金融行業(yè)一家投資公司，在最初成立幾年時間里，由于整個金融行業(yè)比較景氣，市場 形勢一片大好，所以公司也獲得了長足的發(fā)展，員工人數(shù)從最初的幾十個人發(fā)展到近三百人。并且在 過去幾年中，員工收入水平都以比較快的速度增長。但是近兩年以來，受國家宏觀經(jīng)濟形式的影響， 金融行業(yè)的競爭越來越激烈，企

27、業(yè)經(jīng)營形勢也逐漸嚴峻。目前，最令公司董事會頭痛的是公司全面分 紅制獎金計劃面臨危機。分紅制計劃是前些年深蘭公司在銷售額和利潤猛增時，依據(jù)對員工態(tài)度的調(diào)查，他們寧愿要獎金分紅而不愿要其他形式的福利而制定的。 公司的薪酬計劃提供的基本工資比當(dāng)?shù)仡愃乒ぷ鞯墓べY水平 低20%但是公司每季度分配的獎金平均為基本工資的50%以上，這使得公司的平均薪酬比該地區(qū)高出20%由于薪酬較高，深蘭公司一直是當(dāng)?shù)睾苁軞g迎的公司，應(yīng)聘者頗多。因此，公司將福利水平 保持在最小值，沒有什么補貼，只有極其有限的社會保險和帶薪假期。然而因為平均薪酬高，員工還 是認為比較合算。但是今年公司的利潤顯著下降，按利潤分配的獎金估計還不到

28、歷史平均水平的一半。 在不久前的總經(jīng)理辦公會議上，公司總裁王銳宣布，由于公司人工成本比較高，企業(yè)打算普遍小幅度 地降低員工獎金水平，以幫助公司渡過經(jīng)營難關(guān)。在深蘭公司，深蘭公司的經(jīng)營管理層（公司總裁、畐U總裁、部門總經(jīng)理）的報酬采用年薪制，深 蘭經(jīng)營管理層年薪收入由基本年薪 +獎勵年薪+超值年薪三部分構(gòu)成。其中經(jīng)營管理層基本年薪水 平分別為10萬元/年、8萬元/年、6萬元/年，按月發(fā)放，此外不再享受適用于公司其他員工的工資 性收入。獎勵年薪根據(jù)深蘭公司經(jīng)營管理層的最高獎勵年薪額和關(guān)鍵業(yè)績指標的達成情況共同確定。 考核結(jié)果分為A B CD E五個等級，其與考核指標達成情況的對應(yīng)關(guān)系如下表：粵檯I

29、S標達咸幸W對廈的獎勵年薪嗔A衣1D皿最高獎勵年薪額Bm最高獎勵年薪額X 4/5C8哪莖卩蘭9帽蚣高獎勵年薪額心打7DKP335 1土9T一工I?龜?shù)?（擁 JS|I|9892000沒有很好匹配（參見下圖）。目前，我們公司經(jīng)營上出現(xiàn)一些困難，很多員工缺乏進一步做出努力和 投入來推動公司進一步成長的動力，不能理解自身的薪酬待遇和企業(yè)的經(jīng)營狀況之間休戚相關(guān)的關(guān) 系，因此，我們明年打算調(diào)整工資方案，引入人事費用的概念和工資預(yù)算的思想，使員工的工資報酬 能夠隨著公司的利潤的增長而增長，建立企業(yè)與員工的命運共同體和利益共同體。今年的年終獎金， 經(jīng)營管理層暫時取消，我?guī)ь^。明年調(diào)整完薪酬制度，公司賺取利

30、潤后，該分多少的分多少，一分都 不少分配。0顯然，大家似乎對一個月后的公司慶典已然沒有多少興趣，這次董事會當(dāng)然以不歡而散而告終。 最近趙亮也一直在為幾個工作評價的事頭痛不已。 趙亮是深蘭公司人力資源部總經(jīng)理， 由于近來公司 效益不佳，公司對一些崗位進行了調(diào)整，趙亮在執(zhí)行公司薪酬計劃方面遇到了難題。作為公司工作評價委員會的主任，上周趙亮召集了一次考慮對幾份工作重新評價的會議。這些工作已經(jīng)分級，定為A序列。但因為接待員張萍的工作沒有定為較高級別，作為工作評價委員會成員的 行政部總經(jīng)理林云提出：我部門員工個人成績大小、重要與否，是由公司年終考核評價結(jié)果而確定的。 去年張萍同志的考核結(jié)果是優(yōu)秀，而且張

31、萍在深蘭公司已做了8年的接待員，平時工作十分認真，還多次評為公司的優(yōu)秀員工。而趙亮認為公司年終考核結(jié)果通常由直屬上級負責(zé)對員工工作表現(xiàn)情況 進行評定，與工作價值評價并沒有直接聯(lián)系。趙亮堅持應(yīng)根據(jù)工作本身，排除個人因素來評價，這令 行政部總經(jīng)理林云頗為惱火。無奈，趙亮只好請示王總定奪。王總聽完趙亮的匯報后，略微思考，對趙亮說：張萍同志是老員工，學(xué)歷差點，能力還可以，又是公司的接待員，可以考慮定高點。我們要考慮老員工所做的歷史貢獻嘛。我看就定到B序列吧。趙亮還想解釋些什么，卻被王總擺手示意不用再考慮了。趙亮不情愿地離開了王總辦公室。為了有準備的迎接公司十周年慶典， 公司許多部門近來都利用下班時間在

32、緊張排練晚會節(jié)目。小張精心準備的是拿手的獨唱曲目。但自從聽說公司打算降低員工獎金水平的事后， 小張便無心排練了。 小張是大學(xué)畢業(yè)后就應(yīng)聘到深蘭公司工作的。他學(xué)的專業(yè)是會計。畢業(yè)時，同學(xué)們都認為他找了一個 好工作，收入也不錯。在最初進入深蘭公司的幾年， 小張也這么認為， 因為在這里工作不僅收入挺高， 而且財務(wù)部總經(jīng)理對他也很器重， 經(jīng)常分配給他一些具有挑戰(zhàn)性的工作。 小張將這些工作當(dāng)作鍛煉的 好機會，每一次都認真對待。由于他受過良好的專業(yè)教育，再加上自己的努力和勤奮，很快就在同事 中顯示出自己的實力。由于工作出色，經(jīng)理更信任他了，部門許多重要工作也落在了小張頭上。剛開 始時，小張做得也非常賣力，但是漸漸地，他的干勁就小了。因為他發(fā)現(xiàn)，雖然自己的收入不錯，但 是部門同事的收入水平都差不多， 一些在公司時間長的同事雖然專業(yè)水平一般， 但是收入?yún)s在他之上。 小張發(fā)現(xiàn)，除非做管理工作，比如晉升為部門的主管或經(jīng)理之類的職位，否則提高收入水平幾乎不可 能。但是，自己所在的部門管理職位有