星巴克供應(yīng)鏈管理

1、星巴克的供應(yīng)鏈管理摘要自上世紀(jì)90年代以來，隨著各種自動化和信息技術(shù)在制造企業(yè)中的不斷應(yīng)用，制造生產(chǎn)率已經(jīng)逐漸成熟，通過提升制造加工過程本身的技術(shù)手段來達(dá)到提高整個產(chǎn)品競爭力的潛力的目的的空間已經(jīng)逐漸縮小。而為了進(jìn)一步挖掘降低產(chǎn)品成本和滿足客戶需求的潛力，企業(yè)開始將目光從管理企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)過程轉(zhuǎn)向產(chǎn)品全生命周期中的供應(yīng)環(huán)節(jié)和整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)。星巴克作為全球最著名的咖啡連鎖品牌之一，旗下?lián)碛?0多款全球頂級的咖啡豆、手工制作的濃縮咖啡和多款咖啡冷熱飲料、新鮮美味的各式糕點(diǎn)食品以及設(shè)計豐富多樣的咖啡機(jī)、咖啡杯等商品。使星巴克能在在最近幾年中快速發(fā)展和擴(kuò)張，其中一個重要的原因就是星巴克在運(yùn)營中供應(yīng)鏈的很

2、好的把握。由于星巴克除了咖啡外還提供多種多樣的食品，為了保持食材的新鮮程度，除了咖啡豆外，蔬菜，肉類，牛奶等原來還是離不開本地供應(yīng)。因此，星巴克的供應(yīng)鏈管理中，庫存管理、供應(yīng)商以及其供應(yīng)鏈上下游管理被其視為最為關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。關(guān)鍵詞：星巴克 供應(yīng)鏈管理 RFID簡介供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原 材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)模式。在電子信息科技高速發(fā)展的今天，電子供應(yīng)鏈也逐漸被各大公司采用。很多人把電子商務(wù)和電子供應(yīng)鏈等同于在線上進(jìn)行買賣活動和產(chǎn)品配

3、送，其實(shí)不然，當(dāng)企業(yè)運(yùn)用電子方式，通常是網(wǎng)絡(luò)技術(shù)來管理供應(yīng)鏈時，就產(chǎn)生了電子供應(yīng)鏈。本文主要通過對星巴克公司的咖啡豆配送方式和監(jiān)管的介紹，來分析它獨(dú)特的供應(yīng)鏈管理模式和概念。庫存管理分析星巴克公司庫存管理的業(yè)務(wù)流程較為復(fù)雜。首先星巴克公司的產(chǎn)品管理部門需要定期從銷售部門那里了解銷售預(yù)測信息，并根據(jù)銷售預(yù)測調(diào)整聯(lián)合庫存的庫存結(jié)構(gòu)，并將調(diào)整后的庫存結(jié)構(gòu)在相應(yīng)的信息系統(tǒng)中進(jìn)行維護(hù)。另外，供應(yīng)鏈管理部門根據(jù)產(chǎn)品實(shí)際庫存數(shù)量，結(jié)合定義的庫存結(jié)構(gòu)和客戶歷史需求的波動性，若產(chǎn)品實(shí)際庫存低于定義的再訂貨點(diǎn)水平，則令采購部門向供應(yīng)商公司下達(dá)補(bǔ)貨訂。供應(yīng)商在接到星巴克的采購部門下達(dá)的寄售訂單后，安排生產(chǎn)并確保從產(chǎn)

4、品的開始生產(chǎn)到投入到星巴克公司銷售部門倉庫內(nèi)的時間周期不超過兩個星期。當(dāng)星巴克公司銷售部門接收到客戶訂單并安排貨物發(fā)運(yùn)后，聯(lián)合庫存內(nèi)被發(fā)運(yùn)數(shù)量的產(chǎn)品所有權(quán)轉(zhuǎn)移至銷售部門，星巴克公司銷售部門ERP系統(tǒng)自動產(chǎn)生結(jié)算訂單，啟動后續(xù)結(jié)算流程。庫存管理中的問題星巴克作為擁有數(shù)千家分店的公司，它在庫存管理上雖然盡量達(dá)到完美，但還是不可避免的存在一些問題。其中一個問題就是它的庫存結(jié)構(gòu)設(shè)置尚不是很合理。星巴克采用的是經(jīng)濟(jì)批量訂貨的方法來進(jìn)行庫存管理，在這種庫存管理方法下，可基本實(shí)現(xiàn)訂貨成本和儲存成本之和最小化。然而，星巴克庫存管理有時也似乎是供應(yīng)不足或過量存儲的現(xiàn)象，增加了訂單成本或存儲成本,因此嚴(yán)重影響了企

5、業(yè)的效率。造成這種現(xiàn)象的原因主要是因?yàn)楫a(chǎn)品管理部門定期對每個銷售部門實(shí)施定期觀察調(diào)整庫存結(jié)構(gòu)，但由于每個銷售點(diǎn)的銷售變化是隨機(jī)的，所以很容易造成觀察不精確的情況，從而導(dǎo)致了庫存模型和實(shí)際結(jié)構(gòu)產(chǎn)生差異。而供應(yīng)部門對市場需求的不深入分析，尤其是對那些需求量經(jīng)常產(chǎn)生波動的產(chǎn)品，使得星巴克經(jīng)常產(chǎn)生一些產(chǎn)品積壓而其他產(chǎn)品卻已經(jīng)脫銷的現(xiàn)象，這不僅要增加公司的存儲成本,并增加成本。另外，星巴克采用的庫存管理系統(tǒng)雖然功能強(qiáng)大，但對物料需求計劃，系統(tǒng)不能提供足夠的支持。它在生產(chǎn)、銷售的網(wǎng)絡(luò)連接的這一部分也不夠合理，每個鏈接分別管理庫存,供應(yīng)和需求,生產(chǎn)計劃、分銷和其他信息不能共享。庫存控制策略的各個方面也不同，

6、這就不可避免地產(chǎn)生了需求的扭曲。因此需求被擴(kuò)大，從而產(chǎn)生了“牛鞭效應(yīng)”，最終增加了總體的庫存量，影響了整體運(yùn)行效率，加大了庫存風(fēng)險。RFID的運(yùn)用無線射頻識別技術(shù)，即radio frequency identification，簡稱RFID，是指利用電子標(biāo)簽來取代條形碼進(jìn)行商品識別的技術(shù)。運(yùn)用RFID技術(shù)的公司可以在不掃描每件產(chǎn)品的情況下，快速清點(diǎn)而不再需要人工清點(diǎn)庫存，并且企業(yè)和企業(yè)的合作伙伴都能夠?qū)崟r的獲得庫存信息。為了確保食物的質(zhì)量，星巴克要求其分銷商用RFID標(biāo)簽，每隔幾分鐘就對貨車內(nèi)部的溫度進(jìn)行測量和記錄。而星巴克的工作人員則需要及時對這些數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，找出不合格的地方，查出問題的原

7、因并解決它。這樣星巴克就可以花費(fèi)較少的人力資源來達(dá)到對食品原材料的管控。與供應(yīng)鏈上游的合作2012年12月12日，星巴克在引進(jìn)咖啡品種的同時，與云南省農(nóng)科院和普洱市政府合作，在云南建立了全球第6個、亞洲第1個咖啡種植者支持中心，不僅為當(dāng)?shù)剞r(nóng)民種植咖啡提供了強(qiáng)大的技術(shù)支持，生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)的咖啡豆。星巴克要強(qiáng)化在中國本土的咖啡豆的供應(yīng)鏈管理，首先一點(diǎn)就是咖啡豆的選種。自然的生長環(huán)境對咖啡豆的成長至關(guān)重要，不是所有的咖啡豆都適宜在云南這個濕熱多雨的地區(qū)生長。在選種方面，星巴克在幾十個品種中精心挑選了四種優(yōu)質(zhì)的咖啡品種。選種不僅考慮咖啡的品質(zhì)與云南本地氣候等條件相適應(yīng)，更重要的是考慮在種植過程中，這些種子是

8、否能夠抵御云南本土的蟲害威脅。而在種植過程中，星巴克充分考慮了種植的間距、品種間的套種、梯田式種植（防治水土流失）以及在不采伐樹木的情況下合理的空間布局等多方面的因素，其目的是實(shí)現(xiàn)咖啡健康成長和保持當(dāng)?shù)厣鷳B(tài)環(huán)境兩方面的完美融合；而在日常管理中，星巴克會將當(dāng)?shù)氐慕邓?、風(fēng)力、土壤等一系列數(shù)據(jù)進(jìn)行深度分析挖掘，制定一套完善的施肥方案，以保證咖啡的茁壯成長等。另外，雖然星巴克能在產(chǎn)品的源頭把控其質(zhì)量和生長情況，但是從長在咖啡樹上的咖啡豆到一杯咖啡，其中的過程要經(jīng)歷數(shù)十道程序，上千公里的運(yùn)輸。其中一個環(huán)節(jié)稍有不慎，就可能會影響到咖啡最終的口感和質(zhì)量。為了確保質(zhì)量，星巴克通過專業(yè)化的農(nóng)藝團(tuán)隊(duì)對咖啡農(nóng)進(jìn)行種

9、植支持，還配備專業(yè)的質(zhì)量團(tuán)隊(duì)對咖啡的品質(zhì)和供應(yīng)鏈進(jìn)行有效的監(jiān)督和管理，比如提高本地咖啡初加工技術(shù)，改變當(dāng)?shù)卦谶M(jìn)行去皮時采用的發(fā)酵手段，建設(shè)符合國際標(biāo)準(zhǔn)的水物理脫皮裝置，防止發(fā)酵過程對咖啡品質(zhì)的損害；在后期的初加工中，星巴克在整個流程和技術(shù)上都將提供相應(yīng)的技術(shù)服務(wù)。云南的種植基地的成功意味著星巴克成功進(jìn)入上游種植。對星巴克而言，這使它不再被原材料價格上漲所限制，并且能夠自己掌控產(chǎn)品的質(zhì)量，在生產(chǎn)達(dá)到一定規(guī)模時，它甚至還可以外銷咖啡豆來增加收入。這就是如今許多企業(yè)開始進(jìn)軍上游的主要原因。結(jié)論供應(yīng)鏈管理程序十分復(fù)雜，本文討論的也只是其中的幾個小環(huán)節(jié)。但對于供應(yīng)鏈來說，任何一個環(huán)節(jié)都能影響最終的效果。隨著供應(yīng)鏈管理的發(fā)展，越來越多的庫存管理模式被創(chuàng)造出來并證明是有效的。在眾多庫存管理模式中，如何選擇一個最適應(yīng)企業(yè)運(yùn)行模式的庫存管理模式顯得尤為重要。星巴克在供應(yīng)鏈管理上確有獨(dú)到之處，雖然它在庫存管理上還存在著一些問題，但瑕不掩瑜。不可否認(rèn)的是，它現(xiàn)在的庫存管理技術(shù)，以及它采用的RFDI技術(shù)和上下游合作管理技術(shù)，都是它能夠及時地掌控原材料的質(zhì)量和運(yùn)輸