流程執(zhí)行力ppt課件

1、在沒(méi)有進(jìn)入主題之前，我們先來(lái)看一個(gè)案例,世龍國(guó)際集團(tuán)安徽藥研基地,夜已經(jīng)很深了，一位CEO依然坐在自己的辦公室里，一臉的疲憊，他正在努力想向董事會(huì)解釋為什么自己偉大的戰(zhàn)略最終卻歸于失敗。但是想來(lái)想去，他始終想不出問(wèn)題出在哪里？ “太令人沮喪了，”他自言道：“一年前，我從各部門(mén)抽調(diào)人員，組成了一個(gè)小組，我們舉行了兩次會(huì)議，建立了工作標(biāo)準(zhǔn)，并制定了一套完整的規(guī)章制度，麥肯錫公司也來(lái)幫助我們。每個(gè)人都對(duì)這項(xiàng)戰(zhàn)略表示認(rèn)可，都覺(jué)得這是一個(gè)偉大的戰(zhàn)略，我們的團(tuán)隊(duì)是這個(gè)行業(yè)最為出色的，沒(méi)有人懷疑這一點(diǎn)，我分配了階段性目標(biāo)，并向每一個(gè)人放權(quán)給予他們足夠的空間施展拳腳，每個(gè)人都知道自己的任務(wù)所在，我們的激勵(lì)系統(tǒng)

2、非常清晰，每個(gè)人也都了解詳細(xì)的獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)。工作的時(shí)候，我們充滿力量，信心十足，但我始終搞不懂，我們制定出的偉大戰(zhàn)略怎么會(huì)失敗呢？” 幾個(gè)星期以后，董事會(huì)把他解雇了,這個(gè)案例是一個(gè)真實(shí)的故事，它清楚的體現(xiàn)了那個(gè)不為人知的“鴻溝”，而這也是當(dāng)前許多公司面臨的最大問(wèn)題。到底為什么偉大的戰(zhàn)略沒(méi)有實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)呢？ 杰克韋爾奇曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“戰(zhàn)略不過(guò)是一張紙而已，如果沒(méi)有出色的執(zhí)行，戰(zhàn)略是沒(méi)有用的?！?（通過(guò)）執(zhí) 行 制定戰(zhàn)略 實(shí)現(xiàn)目標(biāo) 顯然，在戰(zhàn)略與目標(biāo)之間，起到重要實(shí)現(xiàn)功能的是“執(zhí)行力”。到底什么才是執(zhí)行力呢？與此有關(guān)的論述多如牛毛，在此不想再談，我今天要提出的是另外一種新的概念：“流程執(zhí)行力”,流程執(zhí)行

3、力 企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的根本 洪紹軍,一、什么是流程,1、流程規(guī)定了什么 流程不僅規(guī)定了做事時(shí)“先做什么、接著做什么、最后做什么”的先后順序，同時(shí)流程也規(guī)定了做事的內(nèi)容和方法。 2、流程的產(chǎn)生與管理框架 當(dāng)一個(gè)企業(yè)從創(chuàng)業(yè)時(shí)的小規(guī)模發(fā)展到一定的規(guī)模時(shí)，隨著業(yè)務(wù)的快速增長(zhǎng)，部門(mén)、崗位、事務(wù)自然也會(huì)增加，跨部門(mén)、跨崗位的合作越來(lái)越多，彼此的溝通和摩擦也就自然而然的多了起來(lái)。因此，必須將那些潛在的（存在大家腦子里的）、習(xí)慣的工作內(nèi)容書(shū)面化確定下來(lái)，并用管理的思維加以優(yōu)化。為了更直觀、更容易看懂，現(xiàn)代管理理論通常使用圖形結(jié)合文字說(shuō)明的形式來(lái)表達(dá)，并且用表格或表單記錄不同崗位做同一件事情時(shí)的工作內(nèi)容，同時(shí)用制度來(lái)

4、保障流程的執(zhí)行。于是就有了我們常常見(jiàn)到的流程圖、流程說(shuō)明、配套表單、配套制度，這四部分組成了一個(gè)完整的流程管理框架。 3、流程的重要作用 流程是從執(zhí)行的角度把組織確定的目標(biāo)去執(zhí)行到位，不是分析組織的決策，也不是改變組織的決策，而是在決策確立之后，更好更有效的實(shí)現(xiàn)決策的目標(biāo)。企業(yè)應(yīng)該維護(hù)流程的嚴(yán)肅性，不容許任何人不遵守流程，這里不需要發(fā)揮人的靈活變通，只有不打折扣的忠實(shí)執(zhí)行。流程能夠有效的凝聚經(jīng)驗(yàn)、指導(dǎo)新人，提高工作效率、提升工作效果，流程可以使企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力得到提升，流程能夠使企業(yè)的管理更加簡(jiǎn)單。富士康郭臺(tái)銘主張管理最高境界是“沒(méi)有管理，只有執(zhí)行?！闭f(shuō)的就是按照流程執(zhí)行的重要性,二、流程可以保證

5、提高工作效率,我們看一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)袖人物,劉永好，漢族，四川省成都市人，四川首富。生于1951年9月，大專文化，高級(jí)工程師，全國(guó)政協(xié)常委、全國(guó)政協(xié)經(jīng)濟(jì)委員會(huì)副主任。曾是四川省機(jī)械工業(yè)管理干部學(xué)校講師，1982年以后辭去公職到農(nóng)村創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)立了希望集團(tuán)，并參股中國(guó)民生銀行，現(xiàn)任四川新希望集團(tuán)董事長(zhǎng)，中國(guó)民生銀行副董事長(zhǎng)。榮獲“亞洲之星”（2000年度美國(guó)商業(yè)周刊）、最具世界影響力的中國(guó)企業(yè)領(lǐng)袖、中國(guó)十佳民營(yíng)企業(yè)家、中國(guó)改革風(fēng)云人物等稱號(hào)。2011胡潤(rùn)金融富豪榜劉永好以115億元排名第一，2011中國(guó)富豪榜劉永好以300億元全國(guó)排名十九，蟬聯(lián)四川首富。2013年5月22日，劉永好在新希望六和股份有限公

6、司召開(kāi)的年度股東大會(huì)上透露，將不再擔(dān)任董事長(zhǎng),緊接著看跟他有關(guān)的一個(gè)案例,他曾經(jīng)去韓國(guó)參觀一家面粉企業(yè)，這家企業(yè)日處理小麥的能力是1500噸，卻只有66名員工。劉永好非常驚訝！ 在中國(guó)，企業(yè)一般日生產(chǎn)能力幾百噸時(shí)，員工人數(shù)卻已經(jīng)高達(dá)上百人。即使是劉永好的希望集團(tuán)，250噸日處理能力的工廠，也有近80名員工，這樣的日生產(chǎn)能力僅有韓國(guó)工廠的1/6。 劉永好當(dāng)時(shí)就想，如果我的企業(yè)也能有這樣的效率，那企業(yè)的發(fā)展就會(huì)有更大的飛躍！于是，他找到了這個(gè)企業(yè)的總經(jīng)理去尋真金。 這位總經(jīng)理告訴他，他們也在中國(guó)投資辦過(guò)廠，在內(nèi)蒙古的烏蘭浩特。當(dāng)時(shí)的日處理能力為250噸，員工人數(shù)卻高達(dá)155人。同樣的投資人，設(shè)在中

7、國(guó)的工廠與韓國(guó)本土生產(chǎn)效率居然相差10倍之遙，效益自然不會(huì)理想，磨合了一段時(shí)間，覺(jué)得沒(méi)有改善的可能性，就將工廠關(guān)閉了。 “同樣的投資人，同樣的設(shè)備，同樣的管理模式、同樣的韓國(guó)管理者，為什么效率會(huì)有這么大差距呢？”，最后這位總經(jīng)理道出了其中的奧秘：“也許是中國(guó)人太聰明，做事不到位吧。中國(guó)人不喜歡按照流程做事，總是想辦法變通。” 這使我想起了當(dāng)今社會(huì)流行的一句話：“上有政策，下有對(duì)策”，中國(guó)人確實(shí)具有把那些原本規(guī)定很清楚的政策、制度、流程通過(guò)很巧妙的變通，打擦邊球，結(jié)果到最后就與原來(lái)大相徑庭了,回國(guó)以后，劉永好琢磨了好幾個(gè)晚上，終于找到了答案：人力效率上的差距，絕不是簡(jiǎn)單相加的關(guān)系，而是相乘關(guān)系。

8、一個(gè)韓國(guó)人的效率是2個(gè)中國(guó)人的效率，那么，10個(gè)人的效率就是2的10次方。只有這樣理解，才能解釋為什么在韓國(guó)的工廠里，人數(shù)很少的團(tuán)隊(duì)能創(chuàng)造那么高的效率。 這種差距并非靠加強(qiáng)管理就能解決，管理者可以告訴員工應(yīng)該怎么干，但是很難教會(huì)你干完這件事還應(yīng)該干其它的事，也不是靠員工發(fā)揮主動(dòng)性，積極的補(bǔ)位去承擔(dān)更多的事情。因?yàn)檠a(bǔ)位意識(shí)意味著每個(gè)人的職責(zé)不清晰，而一旦職責(zé)不清晰，工作中的越位和跨位執(zhí)行現(xiàn)象就會(huì)不斷出現(xiàn)，從而導(dǎo)致管理的混亂，結(jié)果只會(huì)更進(jìn)一步降低效率。 真正能夠解釋中國(guó)人做事不到位的，只有一個(gè)答案，就是我們不喜歡按照流程執(zhí)行。流程規(guī)定了規(guī)范做事的程序，流程中每一個(gè)環(huán)節(jié)都有規(guī)范，按規(guī)范做事才可以提高

9、效率。如果不按照流程執(zhí)行，某個(gè)人的工作效率可能會(huì)得到提升，但企業(yè)的整體工作效率會(huì)被消弱。企業(yè)是一個(gè)系統(tǒng)，而流程就是維持這個(gè)系統(tǒng)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的工具。一旦流程得不到執(zhí)行，系統(tǒng)也就得不到維護(hù)，企業(yè)勢(shì)必會(huì)陷入管理混亂的狀態(tài)。 也許會(huì)有人對(duì)企業(yè)流程不屑一顧，認(rèn)為流程只會(huì)讓工作更加繁瑣，阻礙工作效率,我們?cè)倏匆唤M數(shù)據(jù)就可以明白流程的重要性： 一家研究機(jī)構(gòu)統(tǒng)計(jì)數(shù)字表明，我國(guó)是世界上人均工作時(shí)間最長(zhǎng)的國(guó)家之一，1年約為2200個(gè)小時(shí)，。阿根廷是1903小時(shí)，巴西是1841小時(shí)，日本是1758小時(shí)，美國(guó)是1610小時(shí)，英國(guó)是1489小時(shí)，而荷蘭人均工作時(shí)間最少，1年才工作1389小時(shí)。 我們?cè)賮?lái)看看不同國(guó)家的人在單

10、位時(shí)間內(nèi)創(chuàng)造的財(cái)富。2006年挪威名列第一，勞動(dòng)力每小時(shí)平均創(chuàng)造財(cái)富37.99元；美國(guó)名列第二，為35.63美元；法國(guó)人均每小時(shí)為35.08美元，中國(guó)人均每小時(shí)為5.75美元。中國(guó)的勞動(dòng)生產(chǎn)率提高速度很快，幾乎是1980年的8倍，但人均創(chuàng)造的價(jià)值不到挪威的1/6. 為什么我們工作時(shí)間最長(zhǎng)，創(chuàng)造的財(cái)富卻如此之低？答案是：我們雖然工作時(shí)間長(zhǎng)，但卻沒(méi)有效率。而效率的低下，恰恰是因?yàn)槲覀兌疾幌矚g按流程執(zhí)行。 在西方國(guó)家，按流程執(zhí)行是一種基本的工作理念，無(wú)需領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)調(diào)，只要有清晰的流程，人們就會(huì)自動(dòng)執(zhí)行，變成了共同的習(xí)慣，而絕不會(huì)采取變通的手段。這看起來(lái)很死板，限制了人們?cè)诠ぷ髦械膭?chuàng)造性，但事實(shí)證明，恰恰

11、是這種對(duì)流程執(zhí)著的執(zhí)行，提升了他們整體的工作效率，使他們可以用更少的時(shí)間，創(chuàng)造出更多的財(cái)富,三、流程可以提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力,下面我們看一個(gè)流程執(zhí)行力決定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的案例。 東北一家國(guó)有企業(yè)破產(chǎn)了，在被日本企業(yè)收購(gòu)之前，員工都罵企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有水平，不懂管理，不懂經(jīng)營(yíng)。被日企收購(gòu)之后，大家都期盼并認(rèn)為日本人能帶來(lái)耳目一新的管理方式。但出乎大家的預(yù)料，日本人來(lái)了，卻什么都沒(méi)有變：制度沒(méi)變，人沒(méi)變，機(jī)器沒(méi)變，流程沒(méi)變。只有一個(gè)要求：不能違反公司的制度，嚴(yán)格按照流程執(zhí)行各項(xiàng)工作。 結(jié)果，不到1年，這家破產(chǎn)虧損的國(guó)有企業(yè)扭虧為盈。 在什么都沒(méi)有改變的情況下，為什么同樣的一群人，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力前后差異如此之大？

12、毫無(wú)疑問(wèn)，答案就藏在對(duì)制度流程的執(zhí)行上。正是有了對(duì)制度流程的不打折扣執(zhí)行，這家企業(yè)才又死后重生重新煥發(fā)生機(jī)。而這又在某種程度上證明了公司的管理制度和流程沒(méi)有問(wèn)題，有問(wèn)題的是我們每一個(gè)人沒(méi)能去執(zhí)行制度和流程,四、流程能夠讓管理更加簡(jiǎn)單,我們?cè)賮?lái)看看流程讓企業(yè)的管理更簡(jiǎn)單的案例： 海爾集團(tuán)在搞流程再造的時(shí)候，曾經(jīng)有一位基層管理干部以謾罵的方式來(lái)發(fā)泄個(gè)人對(duì)流程再造的不滿。你們知道他為什么會(huì)謾罵嗎？因?yàn)樗俏豢崎L(zhǎng)，在流程改造以前，他可以呼三喝四吆五喝六地指揮下屬干活，以顯示自己的權(quán)高位重八面威風(fēng)。而流程再造以后，每個(gè)人在改造中都按流程去做，不用再請(qǐng)示或聽(tīng)他“現(xiàn)場(chǎng)應(yīng)急地、不系統(tǒng)的指揮”，他覺(jué)得很不適應(yīng)，

13、沒(méi)事做了，沒(méi)有官威可以耍了。 其實(shí)，流程不但能夠讓海爾的那位科長(zhǎng)變得很閑，流程更能將企業(yè)的老板從繁忙的事務(wù)性工作中解放出來(lái)，做老板該做的經(jīng)營(yíng)性、方向性的工作，創(chuàng)造更多的價(jià)值,五、每一個(gè)人都要維護(hù)流程的嚴(yán)肅性,我們?nèi)匀灰园咐齺?lái)看看維護(hù)流程的嚴(yán)肅性： 一位中國(guó)留學(xué)生剛到美國(guó)，在課余時(shí)間為美國(guó)餐館洗盤(pán)子以賺取學(xué)費(fèi)。美國(guó)老板告訴他，要把用過(guò)的臟盤(pán)子放洗潔精清洗，洗滌之后再用清水沖洗7遍。 剛開(kāi)始，這位留學(xué)生嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)操作，用清水沖洗7遍。由于洗盤(pán)子的工作是按件計(jì)酬的，這位留學(xué)生忙活了一天，也掙不了多少錢(qián)。后來(lái)，他就覺(jué)得沒(méi)有必要非得沖洗7遍，少2遍也未嘗不可,果然，勞動(dòng)效率大大提高，工錢(qián)也自然迅速增加

14、。有一次，老板用專用的試紙檢測(cè)出盤(pán)子清洗的清潔程度沒(méi)有達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，就責(zé)問(wèn)這位留學(xué)生。留學(xué)生感到很委屈：“洗5遍跟洗7遍不是一樣保持盤(pán)子的清潔嗎？” 老板只是淡淡地說(shuō)：“洗7遍是標(biāo)準(zhǔn)。這是系統(tǒng)管理的一部分，你不按照標(biāo)準(zhǔn)流程做事，請(qǐng)你離開(kāi)?！?餐館老板的邏輯是：只要有標(biāo)準(zhǔn)，就要按照標(biāo)準(zhǔn)去做。否則，你就是不服從管理，必須開(kāi)除。 這個(gè)故事讓我們明白： 只對(duì)工作結(jié)果負(fù)責(zé)是不夠的，如果沒(méi)有對(duì)流程的執(zhí)行，同樣不是合格的員工,同樣的案例還有一個(gè)： 在豐田公司，當(dāng)出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)詢問(wèn)的第一句話一定是：“有沒(méi)有按照標(biāo)準(zhǔn)化工作執(zhí)行？”其實(shí)這就是在問(wèn)：有沒(méi)有嚴(yán)格執(zhí)行工作流程。 在解決問(wèn)題的過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)會(huì)看著操作人員

15、按照標(biāo)準(zhǔn)化（流程）工作說(shuō)明書(shū)上的步驟執(zhí)行一遍，以檢查其中是否有差異。如果員工完全按照標(biāo)準(zhǔn)流程進(jìn)行操作，那就不是員工的問(wèn)題，領(lǐng)導(dǎo)會(huì)重新調(diào)整流程。如果員工沒(méi)有按照流程操作，那么員工要對(duì)此負(fù)責(zé)，對(duì)錯(cuò)誤造成的結(jié)果買(mǎi)單,當(dāng)今社會(huì)，沒(méi)有哪家企業(yè)還能夠靠粗放式管理來(lái)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。隨著各種資源的不斷枯竭，同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)的越來(lái)越嚴(yán)重，企業(yè)利潤(rùn)的提高，唯有依賴內(nèi)部管理的完善。 各種管理理念的實(shí)踐證明，如果我們做不到按流程執(zhí)行，按標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范做事，即使是世界上最先進(jìn)的管理模式，有世界上最先進(jìn)的設(shè)備，也產(chǎn)生不了應(yīng)有的效益。 所以，我們說(shuō)： 流程執(zhí)行力是企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力的根本！ 企業(yè)員工是否按流程執(zhí)行，決定了企業(yè)是否能夠做強(qiáng)做大，做長(zhǎng)做久,六、小結(jié),1、什么是流程？ 2、執(zhí)行流程可以提高工作效率！ 3、執(zhí)行流程可以增強(qiáng)企