海外并購PPT培訓(xùn)資料

1、1,海外并購,中國海洋石油總公司的四起并購 民企萬向并購美國舍勒和UAI 上海汽車集團10%參股韓國大宇 評論和啟示,中國培訓(xùn)師大聯(lián)盟 www.china-,2,案例1 中國海洋石油總公司,總公司下屬： 海油股份開采 海油化工冶煉和加工 海油服務(wù)銷售和服務(wù) 海油工程工程施工 海油船舶運輸 形成勘探、開采、運輸、冶煉、 加工、銷售產(chǎn)業(yè)鏈,3,案例1 中國海洋石油總公司,2001年，海油股份紐約和香港上市 2002年，海油工程國內(nèi)上市 2002年，海油服務(wù)香港主板上市 2003年，海油化工可能上市 2001年7月31日起，入選恒生指數(shù)成份股 2002年獲得普爾和穆迪公司給于中國公司的最高信用等級（

2、BBB Baa2,4,案例1 中國海洋石油總公司,2002年1月，收購西班牙瑞普索公司在印尼資產(chǎn)的五大油田的部分權(quán)益 5.85億美圓 當(dāng)時西班牙瑞普索公司碰到財務(wù)危機，原油市場低迷，此前9億未能出手 并購價格為US$1.63/桶 （2.1/桶） 帶來4000萬桶的原油份額，隨后股價逆市大漲 2002年上半年此項目貢獻20億人民幣收入，利潤3.1億元,5,案例1 中國海洋石油總公司,2002年8月，收購澳大利亞西北礁層天然氣項目上游生產(chǎn)及儲量5%權(quán)益 3.2億美圓 獲得11000億立方英尺的天然氣儲量 相當(dāng)于2.10億桶油當(dāng)量 市場反應(yīng)正面，但不熱烈 背景：當(dāng)時油價下降15%左右,6,案例1 中

3、國海洋石油總公司,2002年9月，收購英國石油持有的印尼東固氣田12.5%的股權(quán) 2.75億美圓 市場反應(yīng)正面，但不熱烈,7,案例1 中國海洋石油總公司,2003年3月，收購英國天然氣在里海北部項目8.33%的權(quán)益 6.15億美圓 （失?。?宣布后，6個交易日下跌4% 原因： 價格高70%以上 未來需要投入大量的資金 US$16億 其他股東有60天的優(yōu)先認購權(quán) 后來殼牌和?？松惺箖?yōu)先認購權(quán),8,案例1 中國海洋石油總公司,相比2001年，中國海洋石油總公司2002年： 資源和產(chǎn)量。（產(chǎn)量增長了32.6%） 利潤（每股收益1.05港幣） 管理、技術(shù)、人才等與國際接軌,9,案例1 中國海洋石油總

4、公司,符合國家戰(zhàn)略和公司戰(zhàn)略目標(biāo) 專吃“休克魚” 國際化的人才 有雄厚的現(xiàn)金 上市12億美圓 發(fā)行債券5億美圓 整合的必要性和困難 西班牙瑞普索公司三人董事總經(jīng)理、執(zhí)行總裁、CFO,10,案例2 民企萬向并購美國舍勒和UAI,1969年，魯冠球7個社員4000元，建立了“小鐵匠鋪”的公社農(nóng)機修配廠 1970年代末，開始主營產(chǎn)品汽車零件萬向節(jié)，但不能進入國家計劃 魯冠球語：“萬向是從出口開始的，國際市場不講情分，只認產(chǎn)品?！?1984年美國舍勒公司在廣交會簽下3萬套的中國汽車 “出口第一單”，次年簽下5年供貨合同,11,案例2 民企萬向并購美國舍勒和UAI,美國的大市場也誘使萬向海外發(fā)展 199

5、2年，5萬美金在美國建立了營銷公司，通過當(dāng)?shù)卮礓N售并貼牌生產(chǎn)。 1994年，成立萬向美國公司 1997年起，萬向為通用、福特、克萊斯勒、大眾等國際著名汽車制造商直接或間接配套,12,案例2 民企萬向并購美國舍勒和UAI,萬向不滿足于“海外市場+國內(nèi)生產(chǎn)”的模式，開始建立自己的品牌 逐漸在美、德、英、加等8國建立了25個分支機構(gòu)，并參股、控股、收購了多家企業(yè) 美國舍勒公司創(chuàng)建于1923年，是世界上擁有最多的萬向節(jié)專利的汽配巨子,13,案例2 民企萬向并購美國舍勒和UAI,舍勒公司1987年提出獨家代理萬向產(chǎn)品，被萬向拒絕，兩家破裂關(guān)系。后和好。 世界市場上競爭越加激烈，1995年舍勒公司提出1

6、936萬美圓賣給萬向 由于日本在美國的大量收購，美國政府對并購比較敏感,14,案例2 民企萬向并購美國舍勒和UAI,同時，美國LSB也想收購，只要廠房和工人，不要品牌和專利 2000年，萬向和LSB合作，建立了美國萬向節(jié)公司，LSB和萬向各得其所 萬向獲得品牌、專利、設(shè)備，以及500萬美圓的潛在的銷售收入 萬向支付了42萬美圓,15,案例2 民企萬向并購美國舍勒和UAI,2001年，納斯達克上市公司UAI，一家生產(chǎn)銷售制動器零件的廠家，瀕臨破產(chǎn) 萬向希望獲得制動器項目、7000萬美圓的國際市場，2000萬美圓的訂單 以及國際市場平臺、品牌、專利和國際化銷售網(wǎng)絡(luò) 2001年8月，在UAI面臨摘牌

7、時，獲21%的股權(quán)，成為最大的股東，任共同董事長 萬向支付了280萬美圓,16,案例2 民企萬向并購美國舍勒和UAI,經(jīng)驗和教訓(xùn) 批匯難，程序多。如1994年批匯慢，收購失敗，還花了20多萬美圓的律師費 對策：當(dāng)?shù)厝谫Y，或先付后批。 整合問題：人員、資本、管理和產(chǎn)品“本土化” 美國公司員工584人，國內(nèi)僅派4人,17,案例3 上汽集團10%參股韓國大宇,韓國通用大宇的股權(quán)結(jié)構(gòu)： 美國通用：42% 日本鈴木：15% 上汽集團：10% 債權(quán)人：33% 10董事之一 代價是5970萬美圓,18,案例3 上汽集團10%參股韓國大宇,期望獲得： 國際化大公司的管理經(jīng)驗 山東大宇發(fā)動機項目的優(yōu)先購買權(quán) 要求將最先進的技術(shù)和產(chǎn)品引進中國 整合國際資源，充分發(fā)揮優(yōu)勢，為沖擊世界500強做準(zhǔn)備 風(fēng)險： 債務(wù) 短期無利潤,19,評價與總結(jié),并購是風(fēng)險很高的進入方式