《企業(yè)基層管理培訓(xùn)》PPT課件

1、TWI TWI TWI TWI TWI,現(xiàn)場督導(dǎo)人員訓(xùn)練,企業(yè)基層管理培訓(xùn),一班組長在企業(yè)中的重要性,班組是為工共同完成某項生產(chǎn)（工作）任務(wù)，而由一定數(shù)量的操作人員或工作人員在統(tǒng)一指揮、明確分工和密切配合的基礎(chǔ)上所組成的一個工作集體。 是現(xiàn)場的中心 是工廠一切工作的落腳點 是企業(yè)不能缺少的細胞組成,班 組 的 定 義,班組在企業(yè)中的地位和作用,1.班組是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中活動的基本單位 2.班組是企業(yè)管理的基礎(chǔ) 3.班組是提高員工素質(zhì)的基本場所 4.班組是激發(fā)創(chuàng)意、解決問題的團隊 團隊，是指定在特定的可操作范圍內(nèi)，為達成特定目標（數(shù)量、品質(zhì)、服務(wù)、顧客滿意、效率、交貨期、成本等）而共同合作的適當(dāng)?shù)?/p>

2、人員構(gòu)成的共同體,團 隊 精 神,一般人常會把歡樂融洽的氣氛，與團隊合作精神混 為一談，如果看到同事之間能彼此傾訴，大伙的感情也不錯，而將這種現(xiàn)象視為工作崗位上團隊精神也良好的話，那就大錯特錯了！因為這種現(xiàn)象，只不過是表示大家相處融洽而已，還遠未達到團隊精神的要求。 光是歡樂融洽的氣氛，并不能表示團隊精神好，歡樂融洽的氣氛，并不能視為充分的條件。一個團隊如果沒有表現(xiàn)出一項成果，即使彼此歡樂融洽，他們還是沒有團隊合作精神的,班組長在企業(yè)扮演的角色,班組長是班組中的生產(chǎn)、行政負責(zé)人，一般由車間主管指派或由群眾選舉經(jīng)車間主管批準產(chǎn)生。 是企業(yè)最后一線的管理者； 是基層員工最直接的主管； 要做基層員工

3、的老師； 要做基層員工的兄長； 是上級主任的部屬和幕僚； 具有自我提升的最好機會,現(xiàn)場督導(dǎo)人員的基本職能,現(xiàn)場督導(dǎo)人員的其本職能,現(xiàn)場督導(dǎo)人員的基本職能,管理是什么,管理是指揮和控制組織的協(xié)調(diào)的活動。 （ISO9000：2000） 管理：就是在組織中，由一個或者若干人通過行使各種職能，使組織中以人為主體的要素合理配置，從而達到實現(xiàn)組織目標而進行的活動。 管理：就是決策。 管理：就是通過其他人來完成工作。 由一個或者更多的人來協(xié)調(diào)他人的活動，以便收到個人單獨活動不能收到的效果而進行的活動,企業(yè)管理之定義,通過計劃、組織、指揮及控制將組織機構(gòu)和資源有效利用，從而達到組織機構(gòu)目標的過程,計劃：確定工

4、作目標尋找達到目標的方法及措施。 計劃是企業(yè)管理各功能龍頭。起著決策、平衡、協(xié) 調(diào)和統(tǒng)一指導(dǎo)企業(yè)各項活動作用 組織：按照計劃所定的要求，調(diào)配適當(dāng)?shù)娜肆Α⑽?力財力等。確保計劃所要求的活動能順利進行。 指揮：運用權(quán)力及影響力，促使員工履行他的職責(zé)。 控制：檢討及考核員工的工作看是否按既定的計劃和指示實行。必要時作適當(dāng)?shù)拇_調(diào)整。 協(xié)調(diào)： 溝通,管理歷程,人治,法治,心治,適應(yīng)市場客戶需要的企業(yè)文化,指企業(yè)在長期的經(jīng)營發(fā)展過程中逐步形成的能夠長期推動企業(yè)發(fā)展壯大的群體意識和行為規(guī)范（無形制度），以及與之相適應(yīng)的規(guī)章制度和組織機構(gòu)（有形制度）的總和,1.奮斗目標（宏圖）：一定成為世界第一2.企業(yè)核心價

5、值觀,1）尊重員工自我價值的實現(xiàn) 員工與企業(yè)共同成長 業(yè)績優(yōu)于資歷，能力優(yōu)于學(xué)歷 你有多大能力就給你多大的舞臺 今天工作不努力，明天努力找工作 腳踏實地，敬業(yè)愛崗,2）客戶是企業(yè)生命所在 甘情愿客戶永遠是對的 客戶的需要就是我們的工作 力爭市場份額，更要不斷創(chuàng)造新的市場 讓客戶120的滿意,3）創(chuàng)新是可持續(xù)發(fā)展的動力,4）發(fā)揚團隊精神實現(xiàn)企業(yè)目標,觀念更新是第一位的創(chuàng)新 鼓勵創(chuàng)新，容忍失誤 不創(chuàng)新就要遭淘汰 學(xué)習(xí)是知識經(jīng)濟時代的立身之體,團結(jié)：112，不團結(jié)：1+11 工作就是服務(wù) 只有企業(yè)好，員工才能好 你想別人怎樣對你，你就怎樣對別人,3.企業(yè)精神,松下“社訓(xùn)”七大精神： 產(chǎn)業(yè)報國 正大光

6、明 和親一致 奮力向上； 知禮守節(jié) 順應(yīng)同化 感恩報德 某公司十大精神： 實事求是 團結(jié)奮進 頑強拼博 開拓創(chuàng)新 言行一致 光明正大 禮節(jié)謙讓 艱苦創(chuàng)業(yè) 無私奉獻 為國爭光。 4.企業(yè)形象 社會形象、客戶中形象、員工中形象、股東認可的形象,5.管理模式,其一：人性化管理,企業(yè)實行人性化管理的若干原則,企業(yè)內(nèi)部必須引進競爭的淘汰的機制。 企業(yè)在人員的招聘、選拔、任免、考核、獎懲、激勵、競爭淘汰等工作中要盡最大努力去實現(xiàn)公開、公平、公正的原則。 敬業(yè)精神或職業(yè)道德不是優(yōu)良品德，只是合法利己的同義語是企業(yè)合格員工的必要條件。 經(jīng)常調(diào)查了解員工的滿意度對不合理的不滿意進行批評 企業(yè)內(nèi)外的人際關(guān)系需要強

7、調(diào)：正直、真誠、信任、友愛、雙贏,6.管理模式,其二,管理模式,督導(dǎo)人員應(yīng)具備的知識與技能,工作關(guān)系 JR,工作方法 JM,工作教導(dǎo) JI,教導(dǎo)技巧,領(lǐng)導(dǎo)技巧,改善技巧,知識,工作,責(zé)任,合格班組長素質(zhì),01.積極的態(tài)度 03.個人的熱情 05.責(zé)任 07.心理馬力 09.追隨的能力 11.人際技巧 13.精神恢復(fù)能力 15.大的欲望 17.創(chuàng)意 19.看見“大幅圖象,02.高精力小準 04.正直 06.好的自我形象 08.領(lǐng)導(dǎo)能力 10.缺乏個人問題 12.幽默感 14.事跡記錄 16.自律 18.彈性 20.直覺,二班組長日常管理目標管理,企業(yè)的五個要素,人流、物流、信息流、機構(gòu)、目的,管

8、理的七大目標,目標管理是20世紀50年代中期出現(xiàn)于美國以泰羅的科學(xué)管理和行為科學(xué)理論（特別是其中的參與管理）為基礎(chǔ)形成的一套管理制度。憑借這種制度，可以使組織的成員親自參加工作目標的制定，實現(xiàn)“自我控制”并努力完成工作目標。而對于員工的工作成果，由于有明確的目標作為考核標準從而對員工的評價和獎勵能做到更客觀、更合理，因而可以激發(fā)員工為完成組織目標而努力。由于這種管理制度特別適用于對主管人員的管理，所以補稱為“管理中的管理”。過去不懂問上一級，現(xiàn)在上級給目標，當(dāng)教練,目標激勵理論,使工作成果的考核，評價和獎勵做到更客觀、更合理，激發(fā)員工為完成組織目標而努力，加強個人能力的開發(fā)。工作中沒目標不但沒

9、趣而且還會挫傷人的積極性。 目標是引起行為最直接的動機，是激發(fā)動機的重要過程，設(shè)置合適的目標使人產(chǎn)生成就的需要，大多數(shù)激勵因素，如獎勵、工作評價和反饋、期望、壓力等，都是通過目標來影響工作動機的,盲忙 茫,公 司 目 標,例一： 及時提供滿足內(nèi)外部客戶要求的產(chǎn)品和服務(wù)； 確保所提供的產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量滿足規(guī)定要求； 追求公司效益、提升效率、降低成本； 資源配置合理、完好 例二： 提高準時交貨率、提高成品檢查合格率、 提高生產(chǎn)直通率、提高顧客滿意度、 降低客戶投訴及退貨、降低生產(chǎn)損耗、 保持庫存于合理水平、縮短交貨周期,車間目標：按時、按質(zhì)、按量、低耗,產(chǎn)量目標：8萬臺1周 工作單及時完成率98 工

10、時定額完成率：100% 損耗目標： 材料定額實現(xiàn)率： 98% 主要物料平均利用率： 99.55% 停工待料工時：2000小時 生產(chǎn)報廢：2000元,訂單準時交貨率： 96% 交貨周期：20天 輔料消耗：1000元 返工工時：4000工時 篩選加工工時：300小時 來料不合格：6000元,直通率： 95%工藝貫徹率： 98%工裝模具工位器具配置率： 90%5S定置率：80%生產(chǎn)設(shè)備完好率： 97%設(shè)備故障率：3%儀器儀表完好率：90%庫存目標：成品庫庫存：50萬元成品庫存呆貨率：15%貨倉庫存貨：80萬元,TQM重要目標之一：七個“,不良庫存 浪費故障 災(zāi)害切替 停置,聰明（SMART）的目標,

11、S”（specific）是指目標要具體； “M”（measurable）是指目標工能夠衡量，并要求定出完成目標達到的級別； “A”（attainable），是指目標是能夠?qū)崿F(xiàn)的，不能定得太高，而最后實現(xiàn)不了； “R”（relevant），是指目標要跟公司的績郊和戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)； “T”（Time），是指完成目標要有具體的時間期限,三生產(chǎn)過程中核心業(yè)務(wù),班組長日常管理意義,監(jiān)督不監(jiān)視。 即時矯正不是指責(zé)。 員工教育三步驟：說給他聽；做給他看；讓他做做看?！拔易鼋o你看，你做給我看，我們一起做做看,根據(jù)科學(xué)方法分析、討論所制定、審議、核準之“標準”； 實施人員教導(dǎo)，設(shè)備保養(yǎng)與正常操作，材料與質(zhì)量的保證，

12、作業(yè)動作的經(jīng)濟化，工作環(huán)境的維持； 持續(xù)維持、改善、使其變成“習(xí)慣”的一部分,監(jiān)督與及時矯正,教育訓(xùn)練與學(xué)習(xí),教育訓(xùn)練與學(xué)習(xí) 新進人員教育訓(xùn)練。在職人員訓(xùn)練學(xué)習(xí)。上崗 前一分鐘訓(xùn)練與學(xué)習(xí)。 訓(xùn)練學(xué)習(xí)主題 重點提示心得分享,管理的引導(dǎo) 不是“由上而下、權(quán)威、教條”，而且“集思廣益，殊途共創(chuàng)” 不是“做什么”，而是“誰去做怎么做” 不是“唯一對/的答案”，而是“共創(chuàng)分享，協(xié)力多贏” 不是“個人能力/魅力”，而是“群策群力/綜效,管 理 手 法,生產(chǎn)現(xiàn)場,品質(zhì)（Q）成本（C）交期（D）安全（S）士氣（M）最佳之調(diào)和,班組長巡頭看尾：共八項,上班：人員是否到齊，是否已到位；物料、夾治具、作業(yè)標準書是否

13、備齊；首件產(chǎn)品是否檢查；臺上臺下是否明朗，籃框是否定位,下班：5分鐘了解機件、治具是否保養(yǎng)；5分析了解本日之不良品及產(chǎn)能；5分析慰問員工并指示明日工作,班組長每日工作順序表,生產(chǎn)準備： 作業(yè)標準確認 人員狀況確認 設(shè)備、儀器、工具點檢 原材料確認 作業(yè)指導(dǎo)書、圖面確認 生產(chǎn)過程管理 生產(chǎn)結(jié)束確認 報告與數(shù)據(jù)整理 填寫三大報表：點檢表/生產(chǎn)日報/品質(zhì)日報 工作日記、交接記錄,作業(yè)員點點滴滴,依據(jù)組長作業(yè)標準批示方式作業(yè) 發(fā)現(xiàn)品質(zhì)及作業(yè)異狀立開紅燈 非作業(yè)物品勿置工作桌上 自我品質(zhì)保證不收、不做、不流 上下工程有堆積現(xiàn)象主動協(xié)助 容器排列整齊、不得歪斜 下班時應(yīng)做保養(yǎng)清潔并關(guān)電源,工作教導(dǎo)四個階段

14、,一、使他平心靜氣 二、告訴他將做何種工作 三、查知他這種工作認識的程度 四、造成使他對學(xué)習(xí)的氣氛 五、使他進入正確的位置 第二階段 傳授工作 一、將主要的步驟一步一步地： 講給他聽，寫給他看，做給他看 說給他聽，做給他看，讓他做做看。 我做給你看，你做給我看，我們一起做做看！ 二、強調(diào)要點 三、清楚地、完整地、耐心地教導(dǎo) 四、不要超過他的理解能力,如何準備妥善 去教導(dǎo)： 有一張時間表 將工作分解 使一切東西準備妥善 整理工作場所,第一階段 學(xué)習(xí)準備,一、讓他試作改正錯誤 二、請他一面試作，一面說出主要步驟，再讓他做 一遍，同是時說出要點 三、確實了解為止,第四階段 考驗成效,一、請他開始工作

15、 二、指定協(xié)力他的人 三、常常檢查 四、鼓勵發(fā)問 五、逐漸減少指導(dǎo),第三階段 試作,訓(xùn)練計劃表的作法,1.用途 新人訓(xùn)練、副手培養(yǎng)、輪調(diào)計劃、 異常排除能力的訓(xùn)練、前程規(guī)劃 2.區(qū)分： 訓(xùn)練（生產(chǎn)性）、教育（知識性）、發(fā)展（未來需求）； 3.要點： 培養(yǎng)與興趣榮譽心、由淺而深、設(shè)身處地、 正確示范、實際練習(xí)、糾正錯誤、重點的提示,養(yǎng)成正確習(xí)慣（品質(zhì)是習(xí)慣出來的,督導(dǎo)人員工作改善方法,1.5W2H,為什么要干（目的） 哪個部門干（何處） 干到什么程度（如何做好） 誰來干（何人） 何時完成（何進） 如何干 何值（多少錢,2.四巧技術(shù),取消 在經(jīng)過“完成了什么？”“是否必要”及“為什么”等問題提問，

16、而不能有滿意答復(fù)者皆非必要即予取消。取消為改善的最佳效果，取消不必要的工序、操作、動作，這是不需要投資的一種改進是改進的最高原則。 合并 對于無法取消而又必要者，看是否能合并，以達到省時簡化的目的。如，合并一些工序或動作，或?qū)⒂啥嗳擞诓煌攸c從事的不同操作，改為由一人或一臺設(shè)備完成,2.四巧技術(shù),重排 經(jīng)過取消合并后，可再根據(jù)“何人、何處、何時”三提問進行重排使其能有最佳的順序，除去重復(fù)，辦事有序 簡化 經(jīng)過取消、合并、重排后的必要工作，就可考慮能否采用最簡單的方法及設(shè)備，以節(jié)省人力、時間及費用,3.提案改善,意義： 全體員工擁有改善問題的意識與意愿，針對自我 本身相關(guān)的工作與業(yè)務(wù)，有效運用改

17、善的手法與 工具，經(jīng)特定的組織加以審議基可行性，評價其 可能的效果，由公司給予適當(dāng)?shù)莫剟?，并于適當(dāng) 的場所予以表揚。 提案改善目的： 以期達到集合眾智、群策群力，進而改善公司的 經(jīng)營體質(zhì)，強化P、Q、C、D、S、M為目標,3.提案改善,提案改善的基本原則： 思考為什么“不夠好不夠快不夠便宜” 改善以不浪費為原則 放棄古板的作法與守舊的觀念 失敗應(yīng)立即改善 不替失敗找籍口，應(yīng)先研究成功之道 不要辯解，絕不滿足現(xiàn)狀 不良發(fā)生時，立即檢討改善對策 沒有遇到困難，就不會想出好的對策 三個臭皮匠，勝過一個諸葛亮 改善是無止境的止于改善 從不可能的理由去探討做法 有60分把握即可進行改善 注意日常生活細節(jié)

18、，激發(fā)創(chuàng)意,4.看板管理,看板：各單位技術(shù)經(jīng)驗之談之看板、外界最新技術(shù)知識、使生產(chǎn)技術(shù)得以傳承并精益求精，以各部門之績效成績競賽，提醒、激勵各部門，提升管理水平（準）透過看板讓大家知道扣款事小，商譽事大，揭示品質(zhì)失敗之事件，狀況及其損失成本。 生產(chǎn)計劃看板：使員工了解今天的工作及明天、后天預(yù)備生產(chǎn)的機種。 向“0”缺點挑戰(zhàn)看板：找優(yōu)點、找缺點、找對策,5.質(zhì)量管理常用的七種工具（QC老七種工具,柏拉圖 要因分析圖 層別法 查檢表 直方圖 管制圖 散布圖,一.排列圖,原理：（柏拉圖）8020原理，關(guān)鍵的少數(shù)和無關(guān)緊要的多數(shù)，尋找影響質(zhì)量主要問題的工具。橫坐標：表示影響質(zhì)量的各種因素；左縱坐標：表

19、示頻數(shù)（件數(shù)、金額、工時等）；右縱坐標：表示頻率（以百分比表示,二.因果分析圖,能系統(tǒng)地分析和尋找影響質(zhì)量的原因。找出關(guān)鍵 原因，作為制定質(zhì)量改進措施的重點考慮對象 人、機、料、法、環(huán)、檢測,特性,中原因,大原因,小原因,細小原因,中原因,三.調(diào)查表,是統(tǒng)計圖表的一種，是記錄收集數(shù)據(jù)的一種好形式，格式多種多樣。 *不良品項目調(diào)查表,檢查表、分析表、核對表,外觀不良調(diào)查表,缺陷位置調(diào)查表,機芯板缺陷經(jīng)常發(fā)生位置調(diào)查表,四.直方圖,將數(shù)據(jù)按其順序分成若干間隔相等的組，以組距為底 邊，以落入各組的頻數(shù)為高的若干長方排列的圖，判 斷工序是否處于穩(wěn)定狀態(tài)，掌握工序能力。 直觀看出產(chǎn)品質(zhì)量特性的分布狀態(tài)。

20、對總體進行推斷。 掌握工序能力，并通過工序能力來評估算生產(chǎn)過程的不合格品率,頻數(shù),直方圖形式,質(zhì)量特性值,五.散布圖與相關(guān)分析：就是將兩個相關(guān)關(guān)系的變量數(shù)據(jù)，對應(yīng)列出，用點子畫出坐標圖上，來觀察它們之間的關(guān)系,六.控制圖（管制圖）：是畫有控制界限的一種圖，區(qū)分質(zhì)量波動是偶然原因引起還是系統(tǒng)引起的，判斷生產(chǎn)過程是否處于穩(wěn)定狀態(tài),質(zhì)量特性值,UCL,CL,LCL,樣本序號（時間,七.分層法,1.時間：不同日期班次 2.操作者：男、女、新、老、工齡、文化 3.操作方法：工藝、作業(yè)環(huán)境 4.原材料：進料時間、供料單位、成份 5.使用設(shè)備：不同型號、工裝夾具、模具 6.檢測手段：不同儀表儀器、測量者 7

21、.按產(chǎn)生廢品的缺陷項目分層 8.其它分層：不同工廠、使用單位、使用條件,分層法是分析處理質(zhì)量問題成敗的關(guān)鍵,6.PDCA（戴明環(huán),P（計劃） D（實施） C（檢查） A（處理）特點,循環(huán)不停地轉(zhuǎn)動，每轉(zhuǎn)動一周提高一步，相互聯(lián)系彼此促進。每次手環(huán)都有新的目標和內(nèi)容，公司的管理水平才能不斷地提高,大環(huán)套小環(huán)，小環(huán)保大環(huán)，企業(yè)是大環(huán)，部門、車間是中環(huán)，班組是小環(huán)，大環(huán)是小環(huán)的母體或依據(jù)，小環(huán)則是大環(huán)的分解和保證,PDCA是一個綜合性的循環(huán)PDCA循環(huán)是四個階段還有交叉，并非截然分開，在實際的工作中，往往是邊計劃，邊實施，邊檢查，邊總結(jié)，邊調(diào)整計劃，不能機械地去轉(zhuǎn)動PDCA循環(huán),7.五個“為什么,標準

22、化人員、設(shè)備、材料、方法、環(huán)境,有關(guān)人員的“標準” 組織架構(gòu)及組織圖：說明指揮鏈，說明誰對誰必須負責(zé) 工作說明書 人員編制其準 本班組工作是什么？ 固定的（每天、每周、每月），不固定的工作說明書 每個工作的現(xiàn)行作法是不是最省時、省力？作業(yè)標準書,每個一工作須花費時間是多少？ 作業(yè)標準書 目前的工作量有多少？ 總需工時是多少？ 本班組的出勤工時是多少？ 本班組過去的稼動率是多少%？ 本班組的目前效率是多少%？ 人員編制應(yīng)如何調(diào)整？ 其它廠規(guī)、員工守則等,改進生產(chǎn)力,當(dāng)以較少的（資源）“投入”，生產(chǎn)出相同的產(chǎn)品“產(chǎn)出”，或以相同的“投入”，生產(chǎn)出較多的“產(chǎn)出”時，生產(chǎn)力就改進了。 “投入”如人力資

23、源、設(shè)施和材料?！爱a(chǎn)出”如產(chǎn)品、服務(wù)、收益及附加價值。 降低生產(chǎn)線的人數(shù)，盡量愈少愈好。這不僅是降低成本，更重要的是也減少了質(zhì)量的問題，更少的人手，表示更少的人為錯誤的機會。管理層借著改善活動，抽出人力作為其他有附加價值活動的人力資源的來源,如何提高生產(chǎn)力,生產(chǎn)管理是否有效率，則視人力、物力、財力、三者結(jié)合的程度是否緊密。要提高生產(chǎn)力，必須將勞動力、機器設(shè)備、材料最佳的計劃、控制與調(diào)整，使其發(fā)揮最大的效率。 生產(chǎn)力管理是管理過程中的一個子系統(tǒng)，其內(nèi)容包括根據(jù)系統(tǒng)的產(chǎn)出量和投入量之間的關(guān)系來進行規(guī)劃、組織、指揮、控制和協(xié)調(diào)。 1、各工序設(shè)定漸進式的作業(yè)標準時間，并訂出標準產(chǎn)量，確實執(zhí)行，實施結(jié)果

24、與設(shè)立之目標相比較，遇不合理現(xiàn)象，則找出關(guān)鍵所在，建立改善對策,掌握設(shè)備余力，或改進其產(chǎn)能，或于瓶頸所在添購設(shè)備，以增進全部設(shè)備之使用效率。 不斷改善制造技術(shù)，以縮短制程時間。 妥善合理的人員配置，如果未達到規(guī)定標準，則設(shè)法延長工作天數(shù)。 設(shè)法降低在制品存量及生產(chǎn)周期，擴大產(chǎn)能并提高合格率。 設(shè)立獎勵制度激勵員工，改善管理休系，降低請假、辭職并適當(dāng)加班以提高生產(chǎn)效率。 建立合理化組織品管圈、無缺點運動、目標管理，使員工民主愉快工作。 加強現(xiàn)場作業(yè)人員的教育訓(xùn)練,周生產(chǎn)計劃之準備,人員：人力負荷是否合理，人員是否符合需求數(shù)量 機器：機器是否夠用，其產(chǎn)能是否很快提升，有無其他異常。 工模、夾、治具

25、：是否準備充分，其品質(zhì)是否良好。 物料：物料是否準備充分，未準備充分的是否確定能按時歸位，其品質(zhì)是否有異常。 生產(chǎn)工藝：生產(chǎn)工藝、制造流程是否有問題。 品質(zhì)控制：品質(zhì)控制方法、規(guī)程是否準備，各控制點是否準備妥當(dāng)。 培訓(xùn)：人員的培訓(xùn)是否到位，是否能熟悉本崗位的操作，速度如何，是否影響生產(chǎn)效率,生產(chǎn)力控制與改進,什么是生產(chǎn)能力？ 生產(chǎn)能力（簡稱產(chǎn)能）是指生產(chǎn)設(shè)備在一定的時間內(nèi)所 能生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量，產(chǎn)能通常以標準直接工時為單位。 生產(chǎn)力：表示主管是否成功使機器操作者達到既定的機器 產(chǎn)量之績效標準（生產(chǎn)定額人），以及生產(chǎn)設(shè)備是否人力適當(dāng)， 管理得當(dāng)和停工時間最少。 生產(chǎn)力是由績效（生產(chǎn)定額完成率）與設(shè)

26、備利用率相乘而 得。 生產(chǎn)定額完成率實際完成工作/標準工作件數(shù)（生產(chǎn)定額） 人工設(shè)備利用率：設(shè)備作業(yè)實際時間與可利用時間之比,產(chǎn)能分為正常產(chǎn)能和最在產(chǎn)能,正常產(chǎn)能：指歷年來生產(chǎn)設(shè)備的平均使用量。 最大產(chǎn)能：指生產(chǎn)設(shè)備所能產(chǎn)出的最大產(chǎn)量或所能安排的最高負荷量。 生產(chǎn)主管要對工廠的產(chǎn)能分析和控制，了解計劃產(chǎn)能和實際有效產(chǎn)能之間的差距。有效產(chǎn)能是以計劃產(chǎn)能為基礎(chǔ)，減去因停機和不良品所造成的工時損失及非直接加工所的工時損失。停機時間包括機器維護、檢驗、待料等生產(chǎn)耽擱,例：某部門設(shè)備6臺，每周工作6天，每天以兩個班次生產(chǎn)，其最大可用的人工機器時數(shù)為：6（臺機器）8（小時/班）2（班/天）6天（天/周）1

27、（每機一人）576人工機器小時/周而在某周實際使用450人工機器小時/周人工機器、利用率實際人工.機器小時 450 最大人工.機器小時 576,100,10078,生產(chǎn)定額完成率 實際完成工作量（300件） 生產(chǎn)定額（400件）生產(chǎn)力生產(chǎn)定額完成率人工機器利用率100 7578.1100 58.6生產(chǎn)的目標并不是制造更多的貨品供人購買，而是更多的機會讓大家活得更有意義,生產(chǎn)力測定,例1：一個五人作業(yè)小組，在一個月里生產(chǎn)了500個單位量的產(chǎn)品，所花的勞力為880個單位（這里采用的單位是小時，5人22日/月8小時/日880人、時/月），從這個簡單的例子中，可以得出以下兩種計算結(jié)果。 （1）生產(chǎn)力5

28、00單位產(chǎn)出/880單位勞力 0.57（單位產(chǎn)品/人、時） （2）生產(chǎn)力500單位產(chǎn)出/5個工人 100（單位產(chǎn)品/人、月,例2：假定第二個月這個小組生產(chǎn)了600單位產(chǎn)品。而所用的勞力為800單位（5人20日/月8小時/日800人、時/月）這時生產(chǎn)力為：(1)生產(chǎn)力600/8000.75（單位產(chǎn)品/人、時）(2)生產(chǎn)力600/5120（單位產(chǎn)品/人、月）以上所計算的都是一個測定期內(nèi)單要素（勞力）的靜態(tài)生產(chǎn)力，將第二個月的生產(chǎn)力與前一個月的相比較，顯然兩種計算方法都表明生產(chǎn)力提高了。然而，這個例子的動態(tài)生產(chǎn)率指數(shù)為：(1)生產(chǎn)指數(shù)600/800500/800=1.32(2)生產(chǎn)指數(shù)600/550

29、0/5=1.20只有在考察了動態(tài)生產(chǎn)力指數(shù)后，才能對生產(chǎn)力的變化有一個定量概念。注意度量單位必須一致,例3：在例中，除了勞力投入外， 還考慮到材料投入這一要素，見表,生產(chǎn)標準化提高生產(chǎn)力,產(chǎn)品標準化，減少產(chǎn)品的類型，有利組織大量生產(chǎn)。 零件標準化，可提高零件的互換性。 由專業(yè)的工廠和車間制造，以提高勞動生產(chǎn)率，降低成本。 機器工具專業(yè)化，提高生產(chǎn)效率，并為自動化提供基礎(chǔ)。 作業(yè)專業(yè)化，分配每個工人只做一種簡單作業(yè)，以便于提高生產(chǎn)技能的熟練程度。 流水裝配法，由傳送運送夾具和工件，使生產(chǎn)效率提高,生產(chǎn)管理頻率控制 （短時矩排程法SIS,對員工的上班時間，能一小時一小時的 控制， 將制造過程中未能

30、符合規(guī)定標準 的作業(yè)暴露出來，促進生產(chǎn)主管人員全 力改善之，提高勞動生產(chǎn)率。短時距排 程法最常用來分派工作的時距是一小時。 具體做法,對所有的工序測定時間，生產(chǎn)過程每個階段都要有生產(chǎn)定額（產(chǎn)能）。 決定每個工序適宜的工作量，根據(jù)工作量決定人力需求。 根據(jù)每個工序時間決定生產(chǎn)過程從起點到終點要花多少時間。 只有標準化或正規(guī)化的工作，才能利用短時距排程法 進行員工互相訓(xùn)練，確保工作流程改變或員工請假時公司保持彈性。 在每個班組前面掛每小時的看板，包括質(zhì)量和產(chǎn)量（標準） 對未能達到目標的數(shù)字用紅色顯示。 相關(guān)部門人員及時跟進,生*產(chǎn)*周*期*管*理,生產(chǎn)周期”簡稱CT。以控制和調(diào)配生產(chǎn)線上和 存貨，

31、謀求生產(chǎn)線之平衡，提高生產(chǎn)效率，使 生產(chǎn)經(jīng)驗，達成資金快速周轉(zhuǎn)，降低生產(chǎn)成本 的目標。這種方法可應(yīng)用于生產(chǎn)，原料，資金 等周轉(zhuǎn)率之計算，因此在同一型態(tài)的工廠，要 比較生產(chǎn)力之高低，評估公司在市場有競爭力， 也可應(yīng)用CT這一重要指標,2) 有關(guān)的設(shè)備“標準,工藝設(shè)備管理標準 設(shè)備的選用與采購評估 設(shè)備的安裝與測試 設(shè)備檔案清冊的建立與維持 設(shè)備維修、保養(yǎng)作業(yè)規(guī)模 設(shè)備的報廢手續(xù) 工藝設(shè)備保養(yǎng)標準 設(shè)備機械、電氣結(jié)構(gòu)圖 常見設(shè)備故障的緊急處理對策 保養(yǎng)設(shè)備維修項目 工藝設(shè)備操作標準 操作所須工、模、夾、治具 簡易問題與處理對策 操作步驟與注意事項 其他工、模、夾、治、量具和管理、保養(yǎng)、操作標準,設(shè)

32、備維護,1、建立消火體制 就是及時、迅速處理設(shè)備故障的體制。 消火體制是通過維修人員現(xiàn)場巡視點檢，故障看板等路徑，加快故障信息的傳遞和反饋，完善修理手段來達到生產(chǎn)正常進行的目的。 消火體制只是設(shè)備管理過程中事故發(fā)生后的一種手段。 2、建立防火體制 為完善設(shè)備管理體系，還需要建立防火體制，積極主動做好設(shè)備管理的預(yù)防工作。 降低設(shè)備故障頻次，防止設(shè)備故障的發(fā)生,消火體制組成,防火體制組成,全員參加的生產(chǎn)維修,一)日本設(shè)備維修工作的發(fā)展 預(yù)防性維修：改變過去等設(shè)備壞了才修所造成的被動 局面。對重點設(shè)備采取事先檢查、準備好更換零件等預(yù) 防性措施，收到保證產(chǎn)品產(chǎn)量和質(zhì)量，降低成本的效果。 生產(chǎn)維修：從提

33、高生產(chǎn)效率出發(fā)的維修方法，為滿足 生產(chǎn)的需要而進行維修。 全員參加的生產(chǎn)維修：三“全”：全效率（綜合效率）、 全系統(tǒng)和全員參加。以設(shè)備的綜合效率為目標，確立設(shè) 備字處理的全系統(tǒng)并由全員參加來推進的生產(chǎn)維修,設(shè)備的綜合效率（全效率）經(jīng)濟的綜合效率。設(shè)備的使用管理必須同時滿足P（產(chǎn)量）、Q（質(zhì)量）、C（成本）、D（產(chǎn)品交貨期）、S（安全與環(huán)境保護），M（工作人員的生產(chǎn)情緒）六個條件，其評價標準是單位產(chǎn)品的維修保養(yǎng)費。 設(shè)備的全系統(tǒng)包括MP（維修保養(yǎng)預(yù)防）PM（預(yù)防性維修）以及CM（改良維修）。 因此日本設(shè)備工程師協(xié)會對TPM所下的定義是： 把設(shè)備效率提高到最高（綜合效率）為目標。 建立以設(shè)備一生為

34、對象的全系統(tǒng)。 涉及到設(shè)備的計劃、使用、保養(yǎng)等所有部門。 從最高領(lǐng)導(dǎo)到第一線工人全體成員都參加。 加強生產(chǎn)維修保養(yǎng)思想教育，開展小集團自主管理活動,3）有關(guān)材料的“標準,材料組成明細表（BOM） 產(chǎn)品轉(zhuǎn)、調(diào)撥作業(yè)標準 材料、半成品、成品品質(zhì)/質(zhì)量標準 成品入庫作業(yè)標準 領(lǐng)、導(dǎo)、補料作業(yè)標準,4）有關(guān)方法的“標準,生產(chǎn)計劃與管制作業(yè)標準 生產(chǎn)負荷分析 主生產(chǎn)排程與中生產(chǎn)排程和擬定 批量轉(zhuǎn)移與管理 管理項目：生產(chǎn)效率、稼動率、不良率/良品率、缺料率等 作業(yè)指導(dǎo)書（WI）或作業(yè)標準書（SOP） 制程/工序標準 產(chǎn)品標準工時表 工具布置標準 工作研究作業(yè)標準 程序分析 時間研究 動作分析動作經(jīng)濟原則

35、流程圖,不合格管制作業(yè)標準 矯正與預(yù)防措施作業(yè)標準 品質(zhì)/質(zhì)量管制手法使用標準 小組問題分析與解決作業(yè)標準 提案改善作業(yè)標準 量化管理作業(yè)標準,5）有關(guān)環(huán)境的“標準” 廠區(qū)、設(shè)備布置圖 5S作業(yè)標準： 整理 整頓 清掃 清潔 教養(yǎng),只有已經(jīng)倒閉的企業(yè)才沒有“問題”！一個企業(yè)也好，一個 班組也一樣，身為一位“主管”、“干部”，其實最大的任務(wù)所在， 就是“解決問題”！管理的技巧也可以說是解決問題的技巧。從 問題中健全機制，從問題中學(xué)習(xí)成長，從問題中理解自我。 何謂“問題”？ 沒有達到目標的就是問題。 面對問題的態(tài)度： 解決：提出最好的解決對策 化解：變更目標或標準以消除問題 妥協(xié)：提出滿足的解決對

36、策 回避：等待別人提出解決對策,解決問題之技巧,傳統(tǒng)的問題解決模式： 嚴厲反抗舒緩低效嚴厲,解決問題的三大十小,三大步驟：發(fā)掘問題、分析問題、改善問題 不是“能不能/會不會”而是“要不要” 十小步驟： 1.問題定義： 問題的內(nèi)容是什么？ 是誰發(fā)現(xiàn)或發(fā)生在誰？ 何時發(fā)現(xiàn)/發(fā)生？ 何處發(fā)現(xiàn)/發(fā)生？ 如何發(fā)現(xiàn)？ 2.問題檢討： 為什么是問題？影響、標準 程度、成本,觀察：三現(xiàn)五原則： 三現(xiàn)：親臨現(xiàn)場；查看現(xiàn)場；面對現(xiàn)實。 五原則：適時把握現(xiàn)場狀況；查明原因；找出適切對策；確認效果；處理資料回饋原單位。 收集客觀數(shù)據(jù) 3.問題深化/發(fā)掘：腦力激蕩、要因分析圖 4.問題確認、界定：查檢表；治標、治本問題

37、 5.原因分析：要因分析、柏拉圖、系統(tǒng)圖 6.對策擬定：腦力激蕩原因排除 7.對策分析：決策矩陣法、多數(shù)表決法 8.實施追蹤：甘特圖 9.效果確認：柏拉圖、推移圖 10.再發(fā)防止：標準化、模式化,品質(zhì)圈,QCC,一.QCC小組的組建,QCC小組的組建要從實際出發(fā)，可采取自愿或行政組織等多 種方式?？梢栽诎嘟M、車間（部門）內(nèi)建立，也可以跨班組、 跨車間（部門）建立。特別要注意發(fā)展生產(chǎn)現(xiàn)場、施工現(xiàn)場、 服務(wù)現(xiàn)場的QCC小組。一般可根據(jù)工廠方針展開中要求解決 班組骨干提出活動課題，然后與課題內(nèi)容有關(guān)人員采取自愿 結(jié)合或行政組織的方式建成小組。如課題是穩(wěn)定或提高生產(chǎn) 現(xiàn)場的產(chǎn)品質(zhì)量的，則盡可能由同一生

38、產(chǎn)（工作）場所的工 人組建QCC小組；如果進行重大的質(zhì)量攻關(guān)，則可以采取跨 車間、跨部門的技術(shù)人員產(chǎn)、工人、領(lǐng)導(dǎo)干部“三結(jié)合”的方 式建立QCC小組?，F(xiàn)場的QCC小組在活動中，如遇到困難時， 可以聘請有關(guān)技術(shù)人員參加,QCC小組不同于行政班組，它是為了提高品質(zhì)、降 低消耗等目標而自愿結(jié)合的。行政班組則主要是組 織完成下達的各項生產(chǎn)任務(wù)。QCC小組還不同于技 術(shù)革新小組，技術(shù)革新小組雖然也是改善型的質(zhì)量 組織，但它側(cè)重于專業(yè)技術(shù)，QCC小組則需要強調(diào) 管理技術(shù)與專業(yè)技術(shù)的結(jié)合，強調(diào)成果經(jīng)驗證后要 納入標準化，它的活動的課題和參加人員比技術(shù)革 新小組更廣泛，諸如提高產(chǎn)品品質(zhì)、提高生產(chǎn)率、 降低成本

39、、甚至不有改善人與人之間關(guān)系及服務(wù)領(lǐng) 域的內(nèi)容等,組建QCC小組時小組人數(shù)的多少也要考慮。小組成 員過多，既不利開展開活動，又不能調(diào)動每個人員 的積極性。成員少于三個人則不成小組，對解決問 題也說不上發(fā)揮集體智慧。一般小組春數(shù)以3-10人 為宜，最多不超過15人，主要根據(jù)課題的難易程度 及實際情況來定。有些工廠對攻關(guān)課題組成一個跨 越部門的QCC小組，而各有關(guān)車間和部門在這個小 組下再成立干小的QCC小組來開展活動,二.QCC小組組長,1.QCC小組組長的要求 組長是活動的組織者，是質(zhì)量管理的熱心推動者，事業(yè)心強，具 有一定的文化、技術(shù)和業(yè)務(wù)水平，能掌握質(zhì)量管理的基本知識和 方法，并能善于學(xué)習(xí)

40、、觀察問題和積累資料，以身作則，團結(jié)周 圍的員工，發(fā)揮集體智慧，而且有一定的組織活動能力。 2.小組長的選定 選定小組長可采用以下辦法進行： （1）初次組織小組可由班組長擔(dān)任組長。 （2）小組活動開展起來后，可由有能力的成員擔(dān)任組長，也可 由技術(shù)人員擔(dān)任組長。組長在適當(dāng)條件下可輪換。優(yōu)秀的組長可 作為提拔干部的依據(jù),登記注冊的目的,一是便于企業(yè)掌握小組活動情況，加強管理，有針對 性地幫助指導(dǎo)小組活動，發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)上有薄弱環(huán)節(jié) 時，還可建議或幫助組織小組，使整個企業(yè)形成質(zhì)量管理的 組織網(wǎng)絡(luò)。 二是便于對QCC小組的督促檢查，引導(dǎo)他們選擇不同課 題進行活動。 三是可以增強小組成員的責(zé)任感和榮

41、譽感。 QCC小組的登記還包括小組課題登記。小組成立后，要 選舉組長，確定小組名稱并填寫“QCC小組登記表”，登記的 小組需經(jīng)主管部門注冊認可,QCC小組活動,一.QCC小組活動程序及要求,1.選定課題，確定目標 QCC小組活動必須有課題，課題要根據(jù)工廠方 針展開的要求，或現(xiàn)場存在問題來確定。課題要有 定量的目標值，一個課題完成后，應(yīng)選定新的課題 或確定同一課題的更高目標值。開始時，目標值不 要訂得太高，通過較短時間的活動即能取得成效， 可增強組員的活動興趣和信心,2. 分析問題存在的主要原因 首先是運用各種工具、方法如統(tǒng)計表、直方圖、排列圖 等來調(diào)查問題現(xiàn)狀，取得數(shù)據(jù)，進行分析，找出影響問題

42、的 原因，并進行現(xiàn)場調(diào)查確認原因。 3. 制定對策 根據(jù)“要因”討論研究，制定出解決問題措施，并落實到 具體的人，規(guī)定各項措施解決的期限。實際上這就是計劃階 段（即P階段）。 4. 實施對策（即D階段） 按對策計劃貫徹實施，群策群力按期完成任務(wù)。遇到問 題可請上級協(xié)調(diào)或召開小組會研究解決。實施過程中根據(jù)實 施進度可適當(dāng)調(diào)整計劃,5. 檢查實施結(jié)果（即C階段） 對策實施完畢后，要檢查實施效果如何。有否達到預(yù)期 目標值，主要解決了哪些問題，還存在哪些問題，都需要用 數(shù)據(jù)說話。 6. 總結(jié)（即A階段） 肯定活動成功的經(jīng)驗，對確有效果的有關(guān)工藝、方法、 制度等經(jīng)生產(chǎn)或工作驗證三個月以上后，并經(jīng)主管部門

43、審批 后要納入有關(guān)的標準中，以防止問題再發(fā)生。對尚未解決的 問題則轉(zhuǎn)入下一個活動循環(huán)去解決。 7. 總結(jié)并寫好成果報告書 總結(jié)主要包括二個方面內(nèi)容： 一是總結(jié)活動經(jīng)驗，表揚好人好事，提高組員下次活動的積極 性和改進工作方法。 二是寫出成果報告書,二.QCC小組活動成果的報告,活動的全過程要做好記錄，包括活動時間、出席人員、 活動內(nèi)容等。 活動時間的按排可占用一部分工作時間，一般每月活動 兩次，有條件的話，最好是每周活動一次，具體要根據(jù) 工作需要。為了提高效果，每次活動時間不宜守過長， 一般以半小時為宜，活動既要認真又要生動活潑。 QCC小組取得成果后，為了鞏固成績，推廣交流，必須 填寫成果報告

44、書。成果報告書是QCC小組活動PDCA循 環(huán)中“A”階段的重要的內(nèi)容，成果報告書的格式見下表,一.發(fā)表成果的作用 1.對小組鼓舞促進作用 2.能互相交流經(jīng)驗，取長補短，共同提高。 3.給發(fā)表者一次很好的學(xué)習(xí)鍛煉機會。 4.接受一次群眾性的評議。 二.成果發(fā)表內(nèi)容 成果發(fā)表除了成果報告書的內(nèi)容外，還要介 紹小組活動和體會,成果發(fā)表,三.成果發(fā)表會需注意的幾點事項,1.成果發(fā)表會是由組織進行的，會前應(yīng)事先組織人員 對發(fā)表小組進行現(xiàn)場檢查，檢查時各小組都出未種類 活動記錄及資料。如現(xiàn)場檢查不合格，要取消該組的 發(fā)表資格，現(xiàn)場檢查還要注意檢查小組活動的經(jīng)常性 和全員性。 2.成果發(fā)表者必須是自始至終參

45、加活動的QCC小組成員。 3.發(fā)表時語言要精練，邏輯性、條理性要強，能突出 重點，不要按稿子照讀。 4.發(fā)表時間有規(guī)定，一般控制在十五分鐘之內(nèi)。 5.圖表制作要核實清楚，有數(shù)據(jù)說話，簡練易懂，做 到圖文并茂，言簡意明,一.對QCC小組活動的評價 評價重點是活動的經(jīng)常性、持久性、全員性和科學(xué)性： 1.小組資格確認，是否登記注冊。 2.活動是否經(jīng)常，每月是否二次以上，有否完整的活動記 錄和工作記錄,QCC小組活動的評價,3.小組成員是否都參加活動。并踴躍發(fā)表意見。 4.小組成員接受教育情況，是否掌握課題現(xiàn)狀，活 動前后素質(zhì)有否提高。 5.鞏固措施是否真正納入了有關(guān)工藝文件和辦法、 制度中，并已實施

46、。 6.成果發(fā)表資料與實際是否相符，有無倒裝現(xiàn)象。 對活動評價，有的是按直接打分評定活動的好壞；有 的是先按條件評，再綜合評定。評定結(jié)果分為活動是 好的、一般的或差的,二.QCC小組活動成果評價,1.選題（10分） 選題是否明確，是否符合工廠方針，并應(yīng)結(jié)合工廠方針來說明選題的重要性。 課題和的選擇是否有充分的數(shù)據(jù)加以說明。 選題的過程是否清楚。 2.原因分析（15分） 能否發(fā)動全組人員，較全面地找出影響質(zhì)量問題的原因。 對人、機器、材料、加工方法、環(huán)境等因素的分類是否清楚。 是否抓住了主導(dǎo)性因素，是否掌握其影響質(zhì)量的程度。 分析順序是否合情合理，是否應(yīng)用質(zhì)量管理手法，有無倒裝情況,3.措施實施，質(zhì)量管理方法（30分） 采取措施項目是否和5M因素分析中的主導(dǎo)因素對得起來。 小組人員是否齊心協(xié)力地實現(xiàn)措施計劃。采取的措施是否徹 底。 在措施實施過程中,能否很好地把專業(yè)技術(shù)和管理技術(shù)結(jié)合 起來。 是否能熟練應(yīng)用質(zhì)量管理方法，在質(zhì)量管理活動中能否按 PDCA循環(huán)開展工作。 4.效果（30分） 是否達到了預(yù)期目標。 質(zhì)量（包括工作質(zhì)量）效果是否顯著；能夠計算經(jīng)濟價值的， 需要金額表示；不能用金額表示的，則必須用相對值表示。 效果是否經(jīng)過三個月以上的考驗,5.鞏固措施（15分） 為防止類似問題再發(fā)生，采取了什么手段，措施是否 齊全。 與課題成果相應(yīng)的管理方法是否