企業(yè)推行全面預(yù)算管理初探

1、企業(yè) 預(yù)算是一個企業(yè)對未來某一特定期間如何取得資源和使用資源的一種詳細(xì)計劃， 預(yù)算管 理是企業(yè)對未來整體經(jīng)營規(guī)劃的總體安排， 是一項(xiàng)重要的管理工具， 能幫助管理者進(jìn)行計劃、 協(xié)調(diào)、控制和業(yè)績評價。作為一種重要的管理工具，它能夠幫助管理者進(jìn)行計劃、協(xié)調(diào)、控 制和業(yè)績考評。凡事“預(yù)則立，不預(yù)則廢”，作為企業(yè)日常運(yùn)營的重要工具，全面預(yù)算管理 在企業(yè)資源整合和戰(zhàn)略管理中充當(dāng)著重要的角色。 推行全面預(yù)算管理是發(fā)達(dá)國家成功企業(yè)多 年積累的經(jīng)驗(yàn)之一， 對企業(yè)建立 現(xiàn)代 企業(yè)制度、 提高管理水平、 增強(qiáng)未來競爭力有著十分重 要的意義。一、預(yù)算管理在現(xiàn)代企業(yè)管理中的作用1、促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營決策的 科學(xué) 化，提高企業(yè)

2、綜合盈利能力，有利于提高企業(yè)的綜合管理 水平在傳統(tǒng)的計劃 經(jīng)濟(jì)體制下， 國家是企業(yè)的唯一投資者。 由于利潤上繳國家， 虧損由國家 補(bǔ)償， 維持簡單再生產(chǎn)或擴(kuò)大再生產(chǎn)所需的資金由國家撥給， 因此， 所有者關(guān)注的中心當(dāng)然 是經(jīng)營成果產(chǎn)品和利潤。 隨著經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷深入， 企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)逐漸多元化， 投資 人手中的企業(yè)股權(quán)的價值， 不僅取決于企業(yè)當(dāng)前實(shí)現(xiàn)的利潤， 而且取決于企業(yè)未來的盈利能 力和 發(fā)展?jié)摿?。這樣，管理者對企業(yè)的控制和規(guī)劃， 自然 要從經(jīng)營結(jié)果擴(kuò)大到對經(jīng)營過程和 經(jīng)營質(zhì)量的關(guān)注。 實(shí)施預(yù)算管理， 能夠幫助企業(yè)健全內(nèi)部控制體系， 達(dá)到控制和改善企業(yè)物 流和資金流， 最終提高經(jīng)營質(zhì)量的

3、目的。 一個企業(yè)所擁有的資源總是有限的， 對有限的資源 在各種不同用途方面的配置預(yù)先做出合理的規(guī)劃， 把涉及企業(yè)目標(biāo)利潤的經(jīng)濟(jì)活動連接在一 起，使影響目標(biāo)利潤實(shí)現(xiàn)的各因素都發(fā)揮出最大潛能， 避免因出現(xiàn) 瓶頸 現(xiàn)象而影響企業(yè)的 整體運(yùn)營效率， 是企業(yè)管理者所必須考慮的。 這就要求企業(yè)管理者在確定目標(biāo)利潤時， 必須 把握市場動向， 著眼企業(yè)全局， 科學(xué)地進(jìn)行預(yù)測， 將有關(guān)企業(yè)過去浪費(fèi)或低效率的部分剔除， 使現(xiàn)有的資源在各種不同的交替運(yùn)用中， 選出一種最佳的預(yù)算方案， 減少決策的盲目性， 降 低決策風(fēng)險， 合理地挖掘現(xiàn)有資源潛力， 努力使決策達(dá)到科學(xué)化， 使企業(yè)的行為符合市場的 客觀需求，更進(jìn)一步地

4、提高企業(yè)的綜合盈利能力。2、明確企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，激發(fā)工作積極性通過預(yù)算將企業(yè)的總體奮斗目標(biāo)進(jìn)行分門別類、 有層次地分解到各職能部門， 并延伸細(xì) 化到每一位員工， 這些目標(biāo)就成為他們在特定期間的具體工作目標(biāo)。同時， 預(yù)算的編制過程也需要自上而下、 自下而上的循環(huán)， 企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者制定目標(biāo)所提出的主要設(shè)想和意圖， 以 及達(dá)到目標(biāo)應(yīng)采取的方法和激勵措施都明亮化， 使全體員工 （包括高層領(lǐng)導(dǎo)者） 都明確自己 在特定時間的工作、 收入等各方面應(yīng)達(dá)到的水平和努力的方向， 了解把握本部門的經(jīng)濟(jì)活動 與整個企業(yè)期望獲得的利潤之間的關(guān)系， 促使職工想方設(shè)法從各自的角度為完成企業(yè)的目標(biāo) 利潤而努力工作。3、使各部門

5、的經(jīng)濟(jì)活動協(xié)調(diào)一致全面預(yù)算的過程，就是明確任務(wù)、發(fā)現(xiàn)問題、協(xié)調(diào)努力、不斷改進(jìn)的過程。隨著企業(yè)規(guī) 模的擴(kuò)大， 企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)也會變得龐大復(fù)雜， 這些組織機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)內(nèi)容都具有相對的獨(dú)立 性，他們必須協(xié)調(diào)一致，才能保證目標(biāo)利潤的實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)利潤是管理過程中的一條主線，這條主線統(tǒng)帥著企業(yè)的全部經(jīng)營活動， 以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管理在對企業(yè)各方面情況 進(jìn)行綜合平衡的前提下， 以目標(biāo)利潤代表企業(yè)整體的最佳經(jīng)營方案， 使各級各部門都能了解 到本部門在全局中所處的地位和作用，通過企業(yè)預(yù)算，各部門、單位可經(jīng)常對比、分析自身 業(yè)務(wù)活動與各自奮斗目標(biāo)的差距、 與企業(yè)總體目標(biāo)的差距， 看到自己部門的活動與其他各部

6、門之間的關(guān)系， 并充分估計可能產(chǎn)生的障礙和阻力及薄弱環(huán)節(jié)等， 以便區(qū)別輕重緩急， 從而 達(dá)到經(jīng)濟(jì)活動的協(xié)調(diào)一致。4、是企業(yè)生成和發(fā)展的客觀需要，使企業(yè)管理中的控制工作進(jìn)一步強(qiáng)化 預(yù)算管理能使所有預(yù)算主體都知道自己的目標(biāo)是什么， 應(yīng)如何去完成預(yù)算， 預(yù)算完成與否如 何與自身利益掛鉤等， 從而起到一種自我約束和自我激勵的作用。 優(yōu)勝劣汰機(jī)制、 激勵約束 機(jī)制需要具有 法律 效力的預(yù)算管理。 預(yù)算本身不是目的， 預(yù)算的目的是為了控制。 實(shí)施以目 標(biāo)利潤為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管理，控制貫穿于管理的全過程，是一種全員、全過程的控制。目 標(biāo)利潤的預(yù)測、 確定與預(yù)算的編制是管理者對企業(yè)資源如何利用進(jìn)行的事前控制，

7、 預(yù)算執(zhí)行 是管理者進(jìn)行的事中控制， 預(yù)算的差異分析、 考評是一種事后控制。 預(yù)算本身就是一種硬性 約束。預(yù)算一經(jīng)確定，就必須付諸實(shí)施，各部門都對實(shí)際執(zhí)行情況進(jìn)行計量，并將計量結(jié)果 與預(yù)算進(jìn)行對比， 及時揭示實(shí)際執(zhí)行情況脫離預(yù)算的差異， 分析其原因， 以便采取必要措施， 保證預(yù)定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。這樣控制就有了標(biāo)準(zhǔn)，考評也有了依據(jù)。因此，以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向的 企業(yè)預(yù)算管理使企業(yè)的控制工作得到了進(jìn)一步強(qiáng)化， 認(rèn)真制定并嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算是企業(yè)實(shí)現(xiàn)目 標(biāo)利潤的根本保證。5、正確評價各級各部門的工作效績在以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管理執(zhí)行過程中， 目標(biāo)利潤及由此分解的各個分預(yù)算目 標(biāo)是考核各級各部門工作業(yè)績的主要

8、依據(jù)及準(zhǔn)繩， 通過實(shí)際與預(yù)算的比較， 便于對各部門及 每位員工的工作業(yè)績進(jìn)行考核評價， 以此為依據(jù)進(jìn)行獎懲和人事任免， 有利于調(diào)動員工的積 極性，使他們在今后的工作中更加努力。這種考核評價方法，在當(dāng)今科技迅速發(fā)展、市場競 爭激烈、企業(yè)環(huán)境多變的情況下，比本期實(shí)際與上期實(shí)際相對比的方法，更為科學(xué)合理。以 目標(biāo)利潤為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管理對工作業(yè)績的考核是在對其差異進(jìn)行認(rèn)真分析基礎(chǔ)上的綜 合反映， 它既有對 歷史 變化趨勢因素的分析， 又包含了對客觀環(huán)境因素及執(zhí)行主體自身因素 的分析，這是比較客觀公正的。同時，利潤指標(biāo)還可作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)營業(yè)績的評定標(biāo)準(zhǔn)。二、實(shí)施預(yù)算管理應(yīng)重點(diǎn)注意的問題1、預(yù)算管理工作

9、要建立單位、部門行政主要負(fù)責(zé)人責(zé)任制開展全面預(yù)算管理，是企業(yè)強(qiáng)化經(jīng)營管理、增強(qiáng)競爭力、提高經(jīng)濟(jì)效益的一項(xiàng)長期任務(wù)。因 此， 要把全面預(yù)算管理作為加強(qiáng)內(nèi)部基礎(chǔ)管理的首要工作內(nèi)容，成立預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)， 并確定預(yù)算管理的第一責(zé)任人為各單位、部門的行政主要負(fù)責(zé)人，切實(shí)加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)，明確責(zé)任。2、預(yù)算內(nèi)容要以營業(yè)收入、成本費(fèi)用、現(xiàn)金流量為重點(diǎn)營業(yè)收入預(yù)算是全面預(yù)算管理的中樞環(huán)節(jié)， 它上承市場調(diào)查與預(yù)測， 下啟企業(yè)在整個預(yù)算期 的經(jīng)營活動計劃。 營業(yè)收入預(yù)算是否得當(dāng)， 關(guān)系到整個預(yù)算的合理性和可行性。 成本費(fèi)用預(yù) 算是預(yù)算支出的重點(diǎn)， 在收入一定的情況下， 成本費(fèi)用是決定企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)鍵因素， 它 可以綜

10、合反映企業(yè)管理的水平。 現(xiàn)金流量預(yù)算則是企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)全面經(jīng)營活動和諧運(yùn)行的 保證， 沒有先進(jìn)的現(xiàn)金流量預(yù)算， 整體預(yù)算管理將是無米之炊。 只有通過控制現(xiàn)金流量才能 確保收入項(xiàng)目資金的及時回籠及各項(xiàng)費(fèi)用的合理支出；只有嚴(yán)格實(shí)行現(xiàn)金收支兩條線管理， 充分發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部財務(wù)結(jié)算中心的功能， 才能確保資金運(yùn)用權(quán)力的高度集中， 形成資金合力， 降低財務(wù)風(fēng)險，保證企業(yè)生產(chǎn)、建設(shè)、投資等資金的合理需求，提高資金使用效率在企業(yè)預(yù) 算管理中，特別是對資本性支出項(xiàng)目的預(yù)算管理， 要堅決貫徹 量入為出，量力而行 的原則。 要考慮企業(yè)的償債能力，杜絕沒有資金來源或負(fù)債風(fēng)險過大的資本預(yù)算。3、推行全面預(yù)算管理必須切實(shí)抓

11、好“三個結(jié)合”一是要同深化目標(biāo)成本管理相結(jié)合。全面預(yù)算管理直接涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的中心目標(biāo)利潤， 因此，必須進(jìn)一步深化目標(biāo)成本管理， 從實(shí)際情況出發(fā)， 找準(zhǔn)影響企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)鍵問題。 瞄準(zhǔn)國內(nèi)外先進(jìn)水平，制定降低成本、扭虧增效的規(guī)劃、目標(biāo)和措施，從全面加強(qiáng)成本管理 和提高科學(xué)技術(shù)水平兩方面著手， 最大限度地降低成本費(fèi)用支出， 確保企業(yè)利潤目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。二是要同落實(shí)管理制度、 提高預(yù)算的控制力和約束力相結(jié)合。 預(yù)算管理的本質(zhì)要求是一切經(jīng) 濟(jì)活動都圍繞企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而展開， 在預(yù)算執(zhí)行過程中落實(shí)經(jīng)營策略、 強(qiáng)化企業(yè)管理。 因 此，必須圍繞實(shí)現(xiàn)企業(yè)預(yù)算、落實(shí)管理制度，提高預(yù)算的控制力和約束力。預(yù)算一經(jīng)

12、確定， 企業(yè)各部門和單位在生產(chǎn)經(jīng)營及相關(guān)的各項(xiàng)活動中， 要嚴(yán)格執(zhí)行， 切實(shí)圍繞預(yù)算開展經(jīng)濟(jì)活 動。 按照預(yù)算方案跟蹤實(shí)施預(yù)算控制管理， 重點(diǎn)圍繞資金管理和成本管理兩大主題， 嚴(yán)格執(zhí) 行預(yù)算政策， 及時反映和監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行情況， 并且適時實(shí)施必要的制約手段， 把企業(yè)管理的 方法策略融會貫通于執(zhí)行預(yù)算的全過程中，最終形成全員和全方位的預(yù)算管理局面。三是要同企業(yè)經(jīng)營者和職工的經(jīng)濟(jì)利益相結(jié)合。 全面預(yù)算管理是一項(xiàng)全員參與、 全面覆蓋和 全程跟蹤、 控制的系統(tǒng)工程。 為了確保預(yù)算各主要指標(biāo)的完成， 必須制定嚴(yán)格的預(yù)算考核辦 法，依據(jù)各責(zé)任部門對預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果，實(shí)施績效考核。把預(yù)算執(zhí)行情況與經(jīng)營者、職工的

13、經(jīng)濟(jì)利益掛鉤，從而使經(jīng)營者、職工與企業(yè)形成責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的責(zé)任共同體，最大限度 地調(diào)動經(jīng)營者、職工的積極性和創(chuàng)造性。三、企業(yè)預(yù)算的編制方法各預(yù)算執(zhí)行單位按照業(yè)務(wù)的類型及責(zé)權(quán)， 編制不同形式的專業(yè)預(yù)算。 圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略要求和 發(fā)展規(guī)劃，以業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算為基礎(chǔ)，以經(jīng)營利潤為目標(biāo)，以現(xiàn)金流的平衡為條件進(jìn)行 編制，最終以財務(wù)報表的形式予以綜合反映。1、形式：先業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算，后財務(wù)預(yù)算。2、期間：企業(yè)財務(wù)預(yù)算一般按年度編制，業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算分季度、月度落 實(shí)。3、管理機(jī)構(gòu)：財務(wù)預(yù)算管理委員會或財務(wù)管理部門。財務(wù)預(yù)算管理委員會主要擬訂財務(wù)預(yù) 算的目標(biāo)、政策，制定財務(wù)預(yù)算管

14、理的具體措施和辦法，審議、平衡財務(wù)預(yù)算方案，組織下 達(dá)財務(wù)預(yù)算， 協(xié)調(diào)解決財務(wù)預(yù)算編制和執(zhí)行中的問題， 組織審計、 考核財務(wù)預(yù)算的執(zhí)行情況， 督促企業(yè)完成財務(wù)預(yù)算目標(biāo)。 財務(wù)管理部門在委員會和主要負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下， 具體負(fù)責(zé)組織 財務(wù)預(yù)算的編制、審查、匯總、上報、下達(dá)、報告等具體事宜，跟蹤監(jiān)督財務(wù)預(yù)算的執(zhí)行情 況，分析財務(wù)預(yù)算與實(shí)際執(zhí)行的差異及原因，提出改進(jìn)管理的措施和建議。4、編制（執(zhí)行）機(jī)構(gòu)：市場營銷、工程生產(chǎn)、人力資源等內(nèi)部職能部門具體負(fù)責(zé)本部門業(yè) 務(wù)涉及的財務(wù)預(yù)算的編制、執(zhí)行、分析、控制等工作，并配合財務(wù)預(yù)算委員會做好企業(yè)總預(yù) 算的綜合平衡、協(xié)調(diào)、分析、控制、考核等工作。部門主要負(fù)責(zé)人參

15、與企業(yè)財務(wù)預(yù)算委員會 的工作，并對本部門財務(wù)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果承擔(dān)責(zé)任。5、程序：預(yù)算編制宜采用自上而下、自下而上、上下結(jié)合的方法，先由高層管理者提出企 業(yè)總體目標(biāo)和部門分目標(biāo)；各基層單位根據(jù)一級管理一級的原則據(jù)以制定本單位的預(yù)算方 案，呈報分部門；分部門再根據(jù)各下屬單位的預(yù)算方案，制定本部門的預(yù)算草案，呈報預(yù)算 委員會；最后，預(yù)算委員會審查各分部預(yù)算草案，進(jìn)行溝通和綜合平衡，擬訂整個組織的預(yù) 算方案；預(yù)算方案再反饋回各部門征求意見。經(jīng)過自下而上、自上而下的多次反復(fù)，形成最 終預(yù)算，經(jīng)企業(yè)最高決策層審批后，成為正式預(yù)算，逐級下達(dá)各部門執(zhí)行。在編制時，要注意各預(yù)算執(zhí)行單位之間的權(quán)責(zé)關(guān)系，注意權(quán)責(zé)的劃分

16、、分解。預(yù)算管理體系 中權(quán)責(zé)的不明，會直接影響到預(yù)算的執(zhí)行和考核。預(yù)算控制與考核，可以協(xié)助并優(yōu)化控制、 管理企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營。要成功地達(dá)到預(yù)算控制、考核的目的，應(yīng)得到公司管理層、員工的 認(rèn)知與支持，明確職責(zé)，建立完善的預(yù)算管理體系。關(guān)于預(yù)算考核，重點(diǎn)是確定考核指標(biāo)， 考核指標(biāo)一定要合理， 不要造成由于為完成考核指標(biāo)而影響正常的生產(chǎn)、 經(jīng)營活動的情況的 產(chǎn)生。6、方法：固定預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動預(yù)算、零基預(yù)算等方法。7、編制：預(yù)算編制要求將預(yù)算目標(biāo)通過數(shù)量體系體現(xiàn)出來，并將這些指標(biāo)分解落實(shí)到每個 部門、操作單元，使預(yù)算的編制、執(zhí)行達(dá)到責(zé)、權(quán)、利的統(tǒng)一。具體說：企業(yè)預(yù)算一般分為業(yè)務(wù)預(yù)算、資本支出預(yù)算

17、、財務(wù)預(yù)算三種。業(yè)務(wù)預(yù)算指的是與企業(yè)基本生產(chǎn)經(jīng)營活動相關(guān)的預(yù)算， 主要包括銷售預(yù)算、 生產(chǎn)預(yù)算、 材料 預(yù)算、人工預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算（制造費(fèi)用預(yù)算、期間費(fèi)用預(yù)算）等。資本支出預(yù)算是企業(yè)長期 投資項(xiàng)目（如固定資產(chǎn)購建、擴(kuò)建等）的預(yù)算。財務(wù)預(yù)算指有關(guān)現(xiàn)金收支、經(jīng)營成果、財務(wù) 狀況的預(yù)算，包括現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計利潤表、預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表。銷售預(yù)算是整個預(yù)算編制工作 的起點(diǎn)和主要依據(jù)。 公司應(yīng)根據(jù)當(dāng)年的經(jīng)營目標(biāo)， 通過市場預(yù)測， 結(jié)合各種產(chǎn)品的 歷史 銷售 量、銷售價格等數(shù)據(jù)，確定預(yù)測年度的銷售數(shù)量、單價和銷售收入。在銷售預(yù)算的基礎(chǔ)上， 編制生產(chǎn)預(yù)算，根據(jù)預(yù)測銷售量、預(yù)測期初和期末的存貨量，得出預(yù)測生產(chǎn)量。然后，

18、根據(jù) 生產(chǎn)預(yù)算，編制材料預(yù)算、人工預(yù)算，制造費(fèi)用預(yù)算。制造費(fèi)用預(yù)算的編制分變動制造費(fèi)用和固定制造費(fèi)用兩部分， 變動制造費(fèi)用預(yù)算的編制以生 產(chǎn)預(yù)算為基礎(chǔ)， 根據(jù)預(yù)計的各種產(chǎn)品產(chǎn)量以及單位產(chǎn)品所需工時和每小時的變動制造費(fèi)用率 計算 編制。產(chǎn)品成本預(yù)算根據(jù)生產(chǎn)預(yù)算、材料預(yù)算、人工預(yù)算、制造費(fèi)用預(yù)算編制。銷售費(fèi)用預(yù)算根據(jù)銷售預(yù)算編制而成。管理費(fèi)用預(yù)算一般根據(jù)歷史實(shí)際開支為基礎(chǔ)編制?，F(xiàn)金預(yù)算是財務(wù)預(yù)算的核心。現(xiàn)金預(yù)算的內(nèi)容包括現(xiàn)金的收入、支出、盈赤（現(xiàn)金的多余或不足）、籌措與利用等?，F(xiàn)金預(yù)算的編制以各項(xiàng)業(yè)務(wù)預(yù)算、資本支出預(yù)算的數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)。預(yù)計損益表是對企業(yè)經(jīng)營成果的預(yù)測，根據(jù)業(yè)務(wù)預(yù)算編制而成。預(yù)計資產(chǎn)負(fù)

19、債表是對企業(yè)財務(wù)狀況的預(yù)測，根據(jù)期初資產(chǎn)負(fù)債表、業(yè)務(wù)預(yù)算編制而成。四、對企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理容易產(chǎn)生的誤區(qū)：誤區(qū)一：企業(yè)對全面預(yù)算的目的認(rèn)識不清，導(dǎo)致為預(yù)算而預(yù)算企業(yè)及企業(yè)的主管部門均認(rèn)識到了全面預(yù)算管理的有效作用，并把是否實(shí)施全面預(yù)算管理作為衡量企業(yè)管理水平高低的一個標(biāo)準(zhǔn)，不少企業(yè)為了在企業(yè)管理水平認(rèn)定方面能得到有關(guān)部門和單位的認(rèn)同，紛紛實(shí)施預(yù)算管理，并制定了一系列有關(guān)預(yù)算管理的制度性文件。實(shí)際上，企業(yè)實(shí)施預(yù)算管理是提高企業(yè)整體管理水平的重要手段，而不是衡量管理水平高低的標(biāo)準(zhǔn)，預(yù)算管理的核心在于對企業(yè)未來的行動進(jìn)行事先安排和計劃，對企業(yè)內(nèi)部各部門、 單位的各種資源進(jìn)行分配、 考核和控制，以使

20、企業(yè)按照既定目標(biāo)行事，從而有效實(shí)現(xiàn)企業(yè) 發(fā)展戰(zhàn)略。所以，企業(yè)不能只將預(yù)算管理作為管理制度的組成部分去填補(bǔ)制度空白，而應(yīng)將預(yù)算管理作為實(shí)施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的具體手段，重點(diǎn)不在于企業(yè)有無預(yù)算管理制度，而重在預(yù)算管理是否有效實(shí)施和落實(shí)。誤區(qū)二：編制預(yù)算屬純財務(wù)行為財務(wù)部門在預(yù)算編制中的作用主要是從財務(wù)角度為各部門、各業(yè)務(wù)預(yù)算提供關(guān)于預(yù)算編制的原則和方法，并對各種預(yù)算進(jìn)行匯總和分析，而非代替具體的部門去編制預(yù)算。首先， 預(yù)算管理是一種全面管理行為，必須由公司最高管理層進(jìn)行組織和指揮；其次，預(yù)算的執(zhí)行主體是具體部門，業(yè)務(wù)、投資、籌資、管理等內(nèi)容只能由具體部門提出草案。全面預(yù)算是在 財務(wù)收支預(yù)算基礎(chǔ)上的延伸和

21、發(fā)展，以至于很多人都認(rèn)為預(yù)算是財務(wù)行為，應(yīng)由財務(wù)部門負(fù)責(zé)預(yù)算的制定和控制， 甚至把預(yù)算理解為是財務(wù)部門控制資金支出的計劃和措施。全面預(yù)算是集業(yè)務(wù)預(yù)算、投資預(yù)算、資金預(yù)算、利潤預(yù)算、工資性支出預(yù)算以及管理費(fèi)用預(yù)算等于一 體的綜合性預(yù)算體系， 預(yù)算內(nèi)容涉及業(yè)務(wù)、 資金、財務(wù)、信息、人力資源、管理等眾多方面。 盡管各種預(yù)算最終可以表現(xiàn)為財務(wù)預(yù)算，但預(yù)算的基礎(chǔ)是各種業(yè)務(wù)、投資、資金、人力資源、科研開發(fā)以及管理，這些內(nèi)容并非財務(wù)部門所能確定和左右。所以，全面預(yù)算并非是僅可由財務(wù)部門獨(dú)立完成的。誤區(qū)三：對編報預(yù)算的準(zhǔn)確度急于求高預(yù)算是企業(yè)對未來（一般指下年度）行為的一種計劃安排， 在預(yù)算確定中體現(xiàn)為一系列

22、 的具體指標(biāo)，這些指標(biāo)盡管考慮了不確定因素對未來的影響，并進(jìn)行了合理的估計， 但實(shí)際執(zhí)行結(jié)果與預(yù)計指標(biāo)仍存在差異， 甚至差異很大。 管理層總是希望預(yù)計值與實(shí)際執(zhí)行結(jié)果盡 可能接近，最好是能吻合，能夠不偏不倚地落實(shí)既定方針。但執(zhí)行的結(jié)果往往是，要么遠(yuǎn)遠(yuǎn) 超過預(yù)算指標(biāo)， 要么大大低于指標(biāo)， 很少有企業(yè)能夠使預(yù)算指標(biāo)同實(shí)際執(zhí)行結(jié)果接近或吻合。 這種現(xiàn)象主要產(chǎn)生于兩種情況： 1、實(shí)行超計劃獎勵的企業(yè)，為了能較多地完成預(yù)計任務(wù)， 往往編報較低的預(yù)算草案并給預(yù)算審批留下足夠的加碼 空間，使預(yù)算能夠輕松地完成； 2、在實(shí)行以經(jīng)營目標(biāo)作為任免主要經(jīng)營者依據(jù)的企業(yè)中，預(yù)算單位的經(jīng)營者為了獲得經(jīng)營資 格，往往編報

23、的預(yù)算很高并提出達(dá)到預(yù)算目標(biāo)的理想措施， 以取得預(yù)算審批部門的高度信任， 當(dāng)預(yù)算無法完成時， 預(yù)算編報單位又會以各種客觀理由為借口為自己開脫。 如何使預(yù)算指標(biāo) 真正起到目標(biāo)導(dǎo)向作用， 并減少乃至取消討價還價行為， 是管理層非常頭痛的事情。 事實(shí)上， 預(yù)算指標(biāo)究竟定在什么位置， 預(yù)算編報單位基本上是心中有數(shù)的， 但由于信息不對稱， 管理 層往往無法合理確定比較可行的方案， 于是討價還價在所難免。 要求預(yù)算單位一下子將預(yù)算 確定得很準(zhǔn)確也不現(xiàn)實(shí)，需要一個漸進(jìn)的過程。誤區(qū)四：預(yù)算能否批準(zhǔn)主要取決于管理層對預(yù)算結(jié)果的滿意度預(yù)算草案上報后，預(yù)算的審批就成為關(guān)鍵。預(yù)算審批是企業(yè)實(shí)施預(yù)算管理的核心內(nèi)容， 大

24、多數(shù)人認(rèn)為這是一個討價還價的爭論過程。 實(shí)務(wù)中， 大多數(shù)企業(yè)的管理層在審批預(yù)算草案 時，多以預(yù)算結(jié)果滿意度作為是否批準(zhǔn)該預(yù)算的主要依據(jù)， 只要預(yù)算結(jié)果在管理層可接受的 滿意程度之內(nèi)， 預(yù)算就會被批準(zhǔn)。 這實(shí)際上是形式主義在預(yù)算管理中的表現(xiàn)， 不符合預(yù)算管 理的本質(zhì)要求，滿意度的高低無法衡量，帶有很大的主觀成分，也容易產(chǎn)生腐敗。為了使預(yù) 算能真正起到細(xì)化戰(zhàn)略管理的作用， 預(yù)算的審批應(yīng)注重預(yù)算草案的編制假設(shè)或編制依據(jù)是否 與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略一致， 預(yù)算編制的內(nèi)容是否完整， 預(yù)算指標(biāo)的計算方法或確定原則是否與企 業(yè)預(yù)算制度規(guī)定的原則和方法吻合。 也就是說， 預(yù)算審批應(yīng)注重預(yù)算編制內(nèi)容、 編制過程和 方法

25、的合理性，而不能只注重預(yù)算結(jié)果。因此，在審批預(yù)算時，企業(yè)應(yīng)成立專門的預(yù)算管理 委員會， 由與預(yù)算內(nèi)容有關(guān)的部門的專業(yè)人員分別從各自的專業(yè)角度提出問題， 并由預(yù)算編 制單位進(jìn)行答辯，最終由預(yù)算管理委員會綜合考慮，決定是否批準(zhǔn)預(yù)算草案。誤區(qū)五：管理部門的預(yù)算考核只注重費(fèi)用節(jié)約額預(yù)算起源于美國的政府開支，在企業(yè)的應(yīng)用也是從管理費(fèi)用開始的。由此大多數(shù)認(rèn)為， 對管理費(fèi)用實(shí)施預(yù)算管理主要目的就是能通過預(yù)算控制費(fèi)用， 以使費(fèi)用支出不超過預(yù)算。 在 這種指導(dǎo)思想下， 很多企業(yè)都規(guī)定了管理費(fèi)用超支或節(jié)約獎懲辦法。 但導(dǎo)致的結(jié)果是， 有些 管理部門為了節(jié)約費(fèi)用，得到相應(yīng)的獎勵，削減了一些必要的活動。從而產(chǎn)生了減少工作， 多得獎勵， 消極怠工的矛盾現(xiàn)象， 這與實(shí)施管理費(fèi)用預(yù)算控制的目的相違背。 根據(jù)實(shí)施有利 于企業(yè)管理戰(zhàn)略的管理活動， 分項(xiàng)制定和審查其費(fèi)用預(yù)算的合理性； 進(jìn)行預(yù)算考核時， 應(yīng)首 先看其中管理活動是否按質(zhì)完成， 只有在百分之百完成各項(xiàng)管理活動情況下節(jié)約費(fèi)用才可獲 得適當(dāng)?shù)莫剟?。在管理費(fèi)用預(yù)算控制方面，正確的做法是：制定和審批管理費(fèi)用預(yù)算時，宜 采用零基預(yù)算的做法。 零基預(yù)算就是在制定某項(xiàng)職能預(yù)算時從零起點(diǎn)開始其預(yù)算過程， 即每 次都是重新由零開始編制預(yù)算。誤區(qū)六：預(yù)算編制方法模式化企業(yè)采用什么方法編制預(yù)算， 對預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有著至關(guān)重要的影響， 從而直接影響到 預(yù)算管理