海爾全球化品牌戰(zhàn)略至少過(guò)三道坎

1、去年 12 月 25 日在北京釣魚(yú)臺(tái)國(guó)賓館召開(kāi)的“海爾創(chuàng)業(yè) 21 周年暨海爾全球化品牌戰(zhàn)略研討會(huì)”上， 外交部李肇星部長(zhǎng)等官員、 學(xué)者到會(huì)， 共同關(guān)注并闡述了對(duì)于海爾作為我國(guó)龍頭企業(yè)其未來(lái)戰(zhàn)略的構(gòu) 想。本刊總編應(yīng)邀到會(huì)，現(xiàn)在此獨(dú)家刊發(fā)海爾集團(tuán)CEO張瑞敏的會(huì)上演講。今天我們探討的是海爾的新戰(zhàn)略發(fā)展方向，即：全球化品牌戰(zhàn)略。這個(gè)戰(zhàn)略我們準(zhǔn)備從2006 年開(kāi)始實(shí)施。這不僅是對(duì)海爾，對(duì)于全國(guó)的企業(yè)都是一個(gè)新的課題。作為海爾，我感到已提前進(jìn)入了攻 堅(jiān)戰(zhàn)。為何實(shí)施全球化品牌戰(zhàn)略？主要是全球經(jīng)濟(jì)一體化的形勢(shì)逼迫。加入 WTO之后，如果從市場(chǎng)的角度來(lái)講，現(xiàn)在你不可能在全世界找到一塊不是國(guó)際市場(chǎng)的市場(chǎng)，都是國(guó)

2、際市場(chǎng)。中國(guó)市場(chǎng)現(xiàn)在不管是城市還是農(nóng)村，都已成為國(guó) 際市場(chǎng)的一部分。孟加拉是全球 49 個(gè)最貧窮國(guó)家之一，但是，國(guó)際名牌全在他們那兒有競(jìng)爭(zhēng)。所以， 這是不能退縮而且必須迎上去解決的一個(gè)問(wèn)題。 而且在全球化運(yùn)作的能力方面， 那些國(guó)際化名牌對(duì)手， 有著我們所不具備的全球市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)和全球化競(jìng)爭(zhēng)的素質(zhì)。在全球競(jìng)爭(zhēng)中取勝的標(biāo)志是品牌， 因此必須運(yùn)作全球范圍的品牌。 但是要做成一個(gè)國(guó)際化的品牌， 又取決于你的全球化品牌戰(zhàn)略。我們上一個(gè)階段叫做國(guó)際化戰(zhàn)略階段。 國(guó)際化戰(zhàn)略和全球化品牌戰(zhàn)略有很多類似之處， 但是又有 本質(zhì)的不同： 國(guó)際化戰(zhàn)略階段是以中國(guó)為基地向全世界輻射， 但是全球化品牌戰(zhàn)略階段是在當(dāng)?shù)氐膰?guó) 家

3、形成自己的品牌。這一點(diǎn)是有非常大的不同。國(guó)際化戰(zhàn)略階段主要是出口，但現(xiàn)在是在本土化創(chuàng)造 自己的品牌。實(shí)施全球化品牌戰(zhàn)略要過(guò)哪些坎？我們從 1984 年創(chuàng)業(yè)至今只是較好地抓住了國(guó)內(nèi)機(jī)遇， 但完成全球化品牌的戰(zhàn)略有很長(zhǎng)的路要走。 在全球化品牌戰(zhàn)略階段，對(duì)海爾來(lái)說(shuō)還是非常困難的，我覺(jué)得至少要過(guò)三道坎：第一道坎，是從入圍資格到進(jìn)入決賽圈現(xiàn)在中國(guó)企業(yè)在全球化、國(guó)際化的市場(chǎng)上有沒(méi)有資格都是一個(gè)問(wèn)題，更不要說(shuō)參加決賽了。就像 奧運(yùn)會(huì)一樣，你要參加跳高，可能入圍標(biāo)準(zhǔn)是 2 米，你現(xiàn)在才跳米，連入圍資格都不夠。入圍資格首先是解決布局的問(wèn)題。海爾在全世界有 30 個(gè)制造基地，要想在全世界都布滿了，那 還需要很大的

4、力度。 我們這幾年利潤(rùn)下降， 其中這是一個(gè)重要原因。 你到全球去布局， 為品牌打廣告， 沒(méi)有錢(qián)是做不成的。到中國(guó)來(lái)的外國(guó)企業(yè)，他們?cè)谌澜缍疾季滞炅?，中?guó)是他們最后一個(gè)進(jìn)入的市 場(chǎng)，他們可以利用原來(lái)上百年的積蓄、上百年的力量做好中國(guó)市場(chǎng)。我們只有 20 年，集中這點(diǎn)小小 的力量要進(jìn)入那么多的世界市場(chǎng)，對(duì)我們是一種制約。人家是集中力量以十攻一打中國(guó)市場(chǎng)，我們則 是全面出擊以一攻十，需要建立三位一體的營(yíng)銷體系以打造當(dāng)?shù)孛?。所以我們是剛剛開(kāi)始，后邊的 路還很長(zhǎng)，也非常艱苦。有一個(gè)跨國(guó)大公司到中國(guó)來(lái)，目標(biāo)就是戰(zhàn)略性虧損 5 年，聽(tīng)說(shuō) 2005 年他們 開(kāi)始盈利了，但已經(jīng)歷了 9 年。這么大一個(gè)公司尚

5、且需要 9 年，我們呢所以我覺(jué)得這是一場(chǎng)攻堅(jiān)戰(zhàn)， 而且是剛剛拉開(kāi)序幕其次要提升產(chǎn)品和企業(yè)運(yùn)營(yíng)的競(jìng)爭(zhēng)力。產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力包括：產(chǎn)品的質(zhì)量和產(chǎn)品的研發(fā)。在質(zhì)量方 面，中國(guó)的企業(yè)都有質(zhì)量管理體系，但是現(xiàn)在的質(zhì)量管理體系能否入圍國(guó)際市場(chǎng)都非常困難。為什么 因?yàn)槟憧赡苤皇切∫?guī)模的生產(chǎn)?，F(xiàn)在要求的質(zhì)量水平是在大批量、多品種、新品多的情況下，仍能滿 足不同國(guó)家、地區(qū)用戶的需求，只有這種滿足全球化要求的質(zhì)保體系，才可能進(jìn)決賽圈。具備高質(zhì)量 是入門(mén)的資格。如果做不到，市場(chǎng)就會(huì)拋棄你，連入圍資格都沒(méi)有。研發(fā)也是一樣的，有可以參與競(jìng)爭(zhēng)的基本素質(zhì)才可能入圍，如：專利、標(biāo)準(zhǔn)等。我們的專利在中 國(guó)家電企業(yè)算是最多的，但是到國(guó)

6、際市場(chǎng)這只是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)的必要條件，不是充分條件。充分條件是你 必須把這個(gè)專利轉(zhuǎn)化到市場(chǎng)中有差異化的產(chǎn)品上。我們的產(chǎn)品差異化最后能做到多大我們的目標(biāo)是要做到全球的差異化?，F(xiàn)在我們的不用洗衣粉的洗衣機(jī)做得非常好，世界各國(guó)政府肯定會(huì)支持，為什么呢因?yàn)橄匆路蹖?duì)環(huán)境污染非常厲害，不用洗衣 粉的洗衣機(jī)沒(méi)有污染，另外也可以節(jié)約很多水。目前我們還需要取得全世界各地的水樣，因?yàn)橄匆聶C(jī) 設(shè)計(jì)的時(shí)候一定要取決于當(dāng)?shù)厮奶匦?。比如：我們到印度去，在印度新德里賣得很好，到孟買就不 行。所以我們現(xiàn)在準(zhǔn)備解決不用洗衣粉洗衣機(jī)不管在全世界任何地方都可以使用的問(wèn)題，這樣我們就可以在全世界銷售了。要參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)很重要的是企業(yè)運(yùn)營(yíng)的

7、競(jìng)爭(zhēng)力。歸結(jié)起來(lái)就是三個(gè)流：物流、資金流、信息流。 這三個(gè)流我們?cè)谥袊?guó)做得很好，到國(guó)際上就還有差距。比方說(shuō)物流，我們是中國(guó)物流協(xié)會(huì)確定的中國(guó)物流示范基地企業(yè)，但到國(guó)際市場(chǎng)上還不行。為什 么呢因?yàn)槿雵褪且M(jìn)入全球的物流網(wǎng)絡(luò)，但要進(jìn)決賽就要能保證貨物不落地，因?yàn)槟懵洳黄鹉歉甙?的價(jià)格。5%。5%的概念就是在資金流方面，正現(xiàn)金流是入圍的標(biāo)準(zhǔn)?，F(xiàn)在我們中國(guó)企業(yè)的出口壞帳率是 發(fā)達(dá)國(guó)家的1020倍。在資金流方面，我們?cè)趪?guó)內(nèi)是唯一一個(gè)現(xiàn)款現(xiàn)貨的，但在國(guó)外我們的品牌還 不夠大，就不可能做到現(xiàn)款現(xiàn)貨。再一個(gè)就是信息流， 信息流方面的內(nèi)容歸結(jié)起來(lái)就是說(shuō)每臺(tái)產(chǎn)品都有條形碼， 不管到哪個(gè)地方去， 都有可追溯性。在

8、國(guó)內(nèi)我們基本上大城市都可以做到人碼、物碼、定單碼三碼合一，但是在國(guó)外還有 很大的問(wèn)題。所謂物流、資金流、信息流，說(shuō)到底都要有很好的客戶網(wǎng)絡(luò)支持，否則不可能流起來(lái)。比方到國(guó) 外去，產(chǎn)品必須到倉(cāng)庫(kù)，原因在于你的客戶網(wǎng)絡(luò)還不支持，如果支持的話可以直接發(fā)到店里去。所以 說(shuō)到家，還是企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。要有產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力和營(yíng)銷的競(jìng)爭(zhēng)力，體現(xiàn)的是系統(tǒng)整體的能力。這是我 們遇到的第一道難題。第二道坎，是從機(jī)遇利潤(rùn)到雙贏利潤(rùn)有的可能剛剛過(guò)了入圍的資格，但進(jìn)入決賽還不行；有的進(jìn)入決賽，但是競(jìng)爭(zhēng)力還不行。如果進(jìn) 到?jīng)Q賽了，那不是目標(biāo)，還有第二道坎就是利潤(rùn)問(wèn)題。因?yàn)檫M(jìn)入決賽不等于你有利潤(rùn)，沒(méi)有利潤(rùn)你賠 錢(qián)進(jìn)去，最后還要退出

9、來(lái)，所以這就要求我們能從機(jī)遇利潤(rùn)到雙贏利潤(rùn)。中國(guó)企業(yè)一開(kāi)始利潤(rùn)都很好，現(xiàn)在利潤(rùn)都非常困難，甚至是全行業(yè)虧損，為什么呢我們一開(kāi)始的 利潤(rùn)是怎么來(lái)的不是靠我們企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)的，是靠改革開(kāi)放的形勢(shì)帶來(lái)的。我們海爾也不例外。但 是現(xiàn)在再進(jìn)入全球化不可能有這么好的機(jī)會(huì)，剩下的就要靠自己。我覺(jué)得今后的利潤(rùn)沒(méi)有機(jī)遇利潤(rùn)，而是雙贏利潤(rùn)，就是你有什么樣好的資源，人家給你什么樣好 的資源，是資源換資源。上游的分供方能否給你優(yōu)質(zhì)資源完全取決于你的資源。像英特爾這種很大的公司，他給你的東西絕對(duì)取決于你自己，你要的量很大，你的發(fā)展前景很好，它給你的產(chǎn)品就很好，而且價(jià)格會(huì)很低。還 有的分供方可以提供他的設(shè)計(jì)專利和資源，但

10、這也取決于你的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。下游企業(yè)是否給你提供最好的位置，完全取決于你的產(chǎn)品是否能比它現(xiàn)在銷售的產(chǎn)品賺得更多。我去歐洲到一個(gè)一個(gè)的連鎖店拜訪他們，我們說(shuō)海爾的產(chǎn)品如何好，人家只是一句話：我這個(gè)商場(chǎng)一 共就四五個(gè)品牌，你可以進(jìn)來(lái)，進(jìn)來(lái)之后，你能超過(guò)哪個(gè)產(chǎn)品你就進(jìn)，超不過(guò)你就別進(jìn)；我現(xiàn)在賣得 最差的產(chǎn)品是什么，他給我的毛利是多少，你能超過(guò)他，我就叫他走掉。所以全球化完全取決于你自 己的競(jìng)爭(zhēng)力。同樣，對(duì)用戶也是一樣。你的產(chǎn)品可不可以變現(xiàn)，取決于用戶能不能掏錢(qián)。用戶能否掏錢(qián)則取決于你的產(chǎn)品能否比其它產(chǎn)品為他帶來(lái)更多的實(shí)惠。第一個(gè)就是性價(jià)比，第二個(gè)就看你的產(chǎn)品能不能給他創(chuàng)造更大的附加值，也就是更大的差異

11、化。如果做不到，就很難換來(lái)利潤(rùn)。第三道坎，是從單一文化轉(zhuǎn)變到多元文化有雙贏能力才能獲取利潤(rùn)，也才有了真正在市場(chǎng)上發(fā)展的后勁。但雙贏能力取決于你比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 更多更快地創(chuàng)造需求。但這一切又取決于遍布全球的人的競(jìng)爭(zhēng)力，因此就有一個(gè)企業(yè)文化的問(wèn)題：怎 么樣從單一文化到多元文化海爾能夠發(fā)展到今天，很大一方面就是我們的企業(yè)文化被大家認(rèn)同了但是我們?cè)瓉?lái)的企業(yè)文化是植根于中國(guó)傳統(tǒng)文化當(dāng)中的， 而且面對(duì)的是中國(guó)員工， 大家有共同語(yǔ) 言。比如“三綱”，就是我們文化的基礎(chǔ)。第一條就是“明明德”，現(xiàn)在中國(guó)很多企業(yè)都缺少一個(gè)氛 圍：就是透明的人際關(guān)系， 所有人的提拔都靠競(jìng)爭(zhēng)， 所有東西都是公開(kāi)透明的。 現(xiàn)在很多企業(yè)做不

12、好， 就是因?yàn)橛行团?。但開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)所有的都是靠公開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)，人們心情很舒暢地工作。第二條是“親 民”，每個(gè)人都要有創(chuàng)新。第三條是“止于至善”，目標(biāo)無(wú)止境。我們以這三條制定了海爾不同的發(fā) 展戰(zhàn)略、海爾的精神，也保證了海爾能夠在國(guó)內(nèi)得到員工的認(rèn)同。但是到國(guó)際上又有不同，文化的差異很大。比方到歐美，休閑就是不可侵犯的。我們一開(kāi)始到美 國(guó)去，李肇星部長(zhǎng)給我們很大的支持，到今天為止，我們的空調(diào)在美國(guó)銷售很快，短短幾年從1 億美元達(dá)到 5 億美元。但是在發(fā)展過(guò)程中，文化的沖擊也越來(lái)越大，這種融合非常困難。我們到日本去， 他們對(duì)你很恭敬， 但是日本人沒(méi)法接受海爾的文化， 因?yàn)槿毡緜鹘y(tǒng)的“年功序列”工資制度與

13、海爾的 “徹底的成果主義”文化有沖突。所以，我們現(xiàn)在制定了新的企業(yè)精神和工作作風(fēng)，其目的就是適應(yīng)全球化品牌戰(zhàn)略發(fā)展。企業(yè)精神就是“創(chuàng)造資源，美譽(yù)全球”。這和原來(lái)的企業(yè)精神最大的不同，一個(gè)是強(qiáng)調(diào)以中國(guó)為 據(jù)點(diǎn)，向全世界輻射；新的企業(yè)精神就是強(qiáng)調(diào)全球化，美譽(yù)全球。但是要做到這一點(diǎn)，它的前提就是 要?jiǎng)?chuàng)造優(yōu)質(zhì)的資源以換取美譽(yù)的資源。 杜拉克有句話叫做“創(chuàng)新就是創(chuàng)造一種資源”。 代工費(fèi)與品牌 售價(jià)的巨大差價(jià)就是他創(chuàng)造的資源。而世界名牌要靠創(chuàng)新來(lái)創(chuàng)造，不是一朝一夕能做到的。另外我們新的工作作風(fēng)是“人單合一、速?zèng)Q速勝”。原來(lái)我們主要是強(qiáng)調(diào)速度，在市場(chǎng)機(jī)遇多、 市場(chǎng)空間大的形勢(shì)下，速度是第一位的。但今天不僅要有速度，還要有速度與精準(zhǔn)的統(tǒng)一，因?yàn)榄h(huán)境 變了。人單合一就是要解決速度與精準(zhǔn)統(tǒng)一的問(wèn)題?！皢巍笔鞘袌?chǎng)第一競(jìng)爭(zhēng)力，人與之合一就要服從這個(gè)要求，在事先確定的、而不是上級(jí)下達(dá)的市場(chǎng)空間里以最快的速度捕捉商機(jī)，產(chǎn)生快于對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng) 力。人單合一就是要解決內(nèi)部管理和外部市場(chǎng)拓展兩張皮的問(wèn)題。管理歷程的各階段，中國(guó)企業(yè)未經(jīng)歷過(guò)。歷程可以壓縮，但不能跨越。人單合一就是在以外部市場(chǎng)目標(biāo)為中心強(qiáng)化內(nèi)部的管理。人單合一可以讓不同文化背景的人都可以接受。因?yàn)檫@是最起碼的職業(yè)道德。 這個(gè)創(chuàng)新的發(fā)展模式被許多國(guó)際商學(xué)院和管理界人士看好，但均認(rèn)為實(shí)施很難。何時(shí)看山還是山？綜上所述，