企業(yè)績效管理模式變革策劃桉例吳旭峰

1、組織績效與員工績效怎樣結(jié)合?企業(yè)績效管理模式變革策劃案申報(bào)人：吳旭峰一、內(nèi)容概要策劃背景：績效管理是一柄“雙刃劍”，善用之，慎用之，能最大程度地激發(fā)員工熱情，挖掘員工潛力，使其最大限度地為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，持續(xù)促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，但用之不慎卻會(huì)產(chǎn)生極大的隱患。只有將組織績效與員工績效綜 合進(jìn)行考評(píng)，才能在一定程度上有效解決上述問題。我所在的企業(yè)已經(jīng)明確了其三年發(fā)展目標(biāo)，并指出要圍繞提高管理的執(zhí)行力、市場影響力、員工的創(chuàng)造力以及 產(chǎn)品的競爭力四個(gè)方面，開展具體的經(jīng)營與管理工作。同時(shí)，強(qiáng)調(diào)今后的績效管理工作要以創(chuàng)新評(píng)價(jià)體系為核心， 要形成制造過程的工序服從，要?jiǎng)?chuàng)造員工對(duì)企業(yè)以及下級(jí)對(duì)上級(jí)滿意的和諧氛圍。而這

2、勢必要求企業(yè)對(duì)現(xiàn)有的以考 評(píng)為主體的績效管理體系進(jìn)行調(diào)整與完善。策劃思路：在整個(gè)績效管理過程中，將部門績效與員工績效緊密聯(lián)系，讓員工清楚地了解到，只有組織總體績 效獲得提升，員工個(gè)人的業(yè)績才能得到充分肯定；幫助員工樹立依托組織獲得發(fā)展的觀念，迫使員工與組織結(jié)成利 益共同體，以實(shí)現(xiàn)組織與員工的共同發(fā)展。面對(duì)上述課題，筆者認(rèn)為，只有遵循以下原則，才能實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)的考評(píng)體 系向績效管理體系的轉(zhuǎn)變。第一，推行完整的績效管理體系：實(shí)現(xiàn)由績效計(jì)劃、反饋與輔導(dǎo)、績效考評(píng)以及績效激 勵(lì)四個(gè)環(huán)節(jié)組成的績效管理循環(huán)；第二，發(fā)揮績效管理的多種作用：通過切實(shí)的措施與安排，實(shí)現(xiàn)績效管理在戰(zhàn)略 實(shí)現(xiàn)、獎(jiǎng)懲以及組織與員工能力發(fā)

3、展三方面的實(shí)質(zhì)性作用；第三，突出內(nèi)部流程建設(shè)與創(chuàng)新：根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)狀以及 三年發(fā)展目標(biāo)，在平衡記分卡的運(yùn)用上，強(qiáng)調(diào)內(nèi)部流程建設(shè)以及對(duì)創(chuàng)新的要求，理順內(nèi)部流程并有效釋放企業(yè)的核 心競爭能力，將是今后績效管理建設(shè)的核心；第四，引導(dǎo)建設(shè)積極的績效文化：有計(jì)劃地取消所有職責(zé)范圍內(nèi)的重 復(fù)性的單項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)，同時(shí)逐步將部門績效與公司整體績效、個(gè)人績效與部門績效進(jìn)行掛鉤，在企業(yè)范圍內(nèi)培養(yǎng)追求同 一目標(biāo)的團(tuán)隊(duì)精神。案例簡述：績效管理體系應(yīng)該是一個(gè)連續(xù)的閉環(huán)，其主要步驟包括：績效計(jì)劃、績效輔導(dǎo)/反饋、績效評(píng)估以及績效激勵(lì)。我從這四個(gè)步驟出發(fā)，對(duì)企業(yè)的績效管理現(xiàn)狀進(jìn)行分析與問題的診斷。隨后，在此基礎(chǔ)上，堅(jiān)持上述 四項(xiàng)轉(zhuǎn)

4、變原則，并運(yùn)用平衡計(jì)分卡的核心思想，設(shè)計(jì)了一套完整的企業(yè)內(nèi)部績效評(píng)價(jià)管理體系，從而實(shí)現(xiàn)了從傳統(tǒng) 考評(píng)體系向先進(jìn)的績效管理體系建設(shè)的轉(zhuǎn)變，并且實(shí)現(xiàn)了本策劃案所要求達(dá)到的策劃目標(biāo)。二、策劃案例2005年，為徹底改變企業(yè)現(xiàn)行的業(yè)績考評(píng)模式，著手開始設(shè)計(jì)適應(yīng)企業(yè)發(fā)展策略的績效管理體系。首先對(duì)企 業(yè)現(xiàn)行的業(yè)績考評(píng)體系進(jìn)行了診斷和分析，發(fā)現(xiàn)了如下問題：第一步，績效計(jì)劃階段?？冃в?jì)劃是被評(píng)估者和評(píng)估者雙方對(duì)員工應(yīng)該實(shí)現(xiàn)的工作績效進(jìn)行溝通的過程，并將 溝通的結(jié)果落實(shí)為訂立正式書面協(xié)議。即績效計(jì)劃和評(píng)估表，它是雙方在明晰責(zé)、權(quán)、利的基礎(chǔ)上簽訂的一個(gè)內(nèi)部協(xié)議。目前存在的問題是:1、績效計(jì)劃的制訂過程缺乏系統(tǒng)性、科

5、學(xué)性。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略及目標(biāo)無法通過績效管理體系層層傳遞，使得組 織各級(jí)為自己目標(biāo)和利益工作?？冃в?jì)劃的制訂缺乏有效溝通，使得績效指標(biāo)的確定合理性、科學(xué)性下降。績效計(jì) 劃缺乏系統(tǒng)性，就無法實(shí)現(xiàn)通過績效指標(biāo)的層層分解，協(xié)調(diào)各級(jí)組織的行為，得到協(xié)同效益。2、制訂的績效指標(biāo)存在缺陷，應(yīng)用中產(chǎn)生諸多問題。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略及目標(biāo)無法通過績效管理體系準(zhǔn)確地傳遞， 無法實(shí)現(xiàn)組織既定目標(biāo)。不合理的指標(biāo)不僅不能驅(qū)動(dòng)員工朝既定方向前進(jìn)，反而會(huì)打擊積極性、削弱組織凝聚力。3、目前的績效指標(biāo)只統(tǒng)一分解到二級(jí)單位，三級(jí)以下只作備案；相當(dāng)多的員工沒有真正的個(gè)人績效指標(biāo)。企 業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略及目標(biāo)無法通過績效管理體系準(zhǔn)確地傳遞，無法實(shí)現(xiàn)

6、各級(jí)組織協(xié)同作戰(zhàn)，統(tǒng)一行動(dòng)。各部門本位主義孳 生，對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體目標(biāo)和利益關(guān)注度下降，企業(yè)整體效益無法實(shí)現(xiàn)。員工個(gè)人沒有真正納入公司整體績效管理體 系，無法準(zhǔn)確規(guī)范其行為，對(duì)公司整體利益實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生阻礙。4、現(xiàn)有的財(cái)務(wù)類考核指標(biāo)分解過程中所使用的間接成本分?jǐn)偡椒ú豢茖W(xué)，導(dǎo)致考核結(jié)果不能真實(shí)體現(xiàn)實(shí)際狀 況。生產(chǎn)經(jīng)營的成本分?jǐn)偛豢茖W(xué)，產(chǎn)品真實(shí)成本無法測算，銷售定價(jià)無所適從。分廠降本空間無法預(yù)計(jì)，可控性沒 有保障，人力成本波動(dòng)大。針對(duì)績效計(jì)劃階段存在的問題及產(chǎn)生的影響，提出了如下最佳實(shí)踐建議：1、理想的績效計(jì)劃是在確定了企業(yè)經(jīng)營策略、價(jià)值導(dǎo)向及核心成功要素基礎(chǔ)上，通過各級(jí)之間的溝通，獲得 共識(shí)，在理解的

7、基礎(chǔ)上緊緊圍繞公司的發(fā)展目標(biāo)，自上而下逐層進(jìn)行分解、設(shè)計(jì)和選擇。2、先進(jìn)的績效指標(biāo)庫應(yīng)該更多關(guān)注企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營、客戶服務(wù)、組織及員工的學(xué)習(xí)成長等要素，而不僅僅是財(cái)務(wù)類要素?？茖W(xué)的績效指標(biāo)至少要符合以下幾個(gè)原則：具體的、可衡量的、可實(shí)現(xiàn)的、具有挑戰(zhàn)性的、 有時(shí)間性的;此外，還應(yīng)該考慮體系一致性、客觀公正性、綜合平衡性、職位特色性等原則。同時(shí)，企業(yè)管理層需要定期對(duì)績效 管理的目標(biāo)和指標(biāo)進(jìn)行定期審視，針對(duì)公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的修訂和企業(yè)發(fā)展中存在的問題作出相應(yīng)調(diào)整。3、先進(jìn)的績效管理體系是在確定了企業(yè)層績效計(jì)劃以后，自上而下、層層分解，直到每個(gè)員工的。各級(jí)員工 和直接上級(jí)之間進(jìn)行充分溝通，明確關(guān)鍵績效指標(biāo)

8、、工作目標(biāo)及相應(yīng)的權(quán)重，設(shè)定每個(gè)關(guān)鍵績效指標(biāo)的目標(biāo)值及挑 戰(zhàn)值，并以此作為決定被評(píng)估人浮動(dòng)薪酬、獎(jiǎng)懲、升遷的基礎(chǔ)。績效計(jì)劃還幫助員工設(shè)定能力發(fā)展計(jì)劃，以保證員 工績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。4、 目前許多領(lǐng)先企業(yè)采用ABC作業(yè)成本管理法作為績效管理的重要方法。ABC的數(shù)字可以作為績效評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)，讓所有人了解當(dāng)他們的觀念、作業(yè)改變，就會(huì)替產(chǎn)品節(jié)省許多成本時(shí)，自然公司的績效就會(huì)提升。第二步，績效輔導(dǎo)/反饋階段。經(jīng)理或管理人員就員工的工作進(jìn)展提供連續(xù)性的輔助和指導(dǎo)，在經(jīng)理與員工之 間應(yīng)該有不間斷的溝通和反饋，以明確正確的工作態(tài)度和行為，了解工作的進(jìn)展。目前存在的問題是：績效輔導(dǎo)工作不充分， 缺乏對(duì)有疑義的結(jié)果進(jìn)

9、行申訴的渠道。績效輔導(dǎo)的缺乏，使得績效管理被績效考評(píng)代替，無法真正實(shí)現(xiàn)績效管理的最終目的?？冃Ч芾肀缓唵卫斫鉃楠?jiǎng)金發(fā)放，這并不能使得員工與組織目標(biāo)一致，行為一 致，而且員工缺乏不斷提高能力和知識(shí)的動(dòng)力。針對(duì)績效輔導(dǎo)/反饋階段存在的問題及產(chǎn)生的影響，提出了如下最佳實(shí)踐建議:在制訂了績效計(jì)劃以后，管理者與員工就需要在工作中不斷溝通，通過正式或非正式的方式，督促、激勵(lì)和推動(dòng)員工實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)。有效的輔導(dǎo)應(yīng)該是：隨著目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程，輔導(dǎo)溝通是連續(xù)的；明確并加強(qiáng)對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的期望值；激勵(lì)員工，對(duì)員工施加推動(dòng)力（推動(dòng)力是指一種連續(xù)的需求或通常沒有意識(shí)到的關(guān)注）；從員工獲得反饋并直接參與；針對(duì)結(jié)果目標(biāo)和行為目標(biāo)

10、。第三步，績效評(píng)估階段。管理人員和員工需要討論：對(duì)比于工作目標(biāo)和職位要求，該員工的實(shí)際工作業(yè)績和能力表現(xiàn)。一個(gè)正式的績效評(píng)估應(yīng)該在管理者與員工間進(jìn)行。目前存在的問題是：1、整個(gè)企業(yè)范圍內(nèi)缺乏對(duì)員工績效進(jìn)行評(píng)價(jià)的科學(xué)、一貫的體系與辦法。員工考核的客觀性、公正性得不到 保證，使得績效考評(píng)的作用不能為廣大員工所深入理解和接受；員工評(píng)價(jià)體系的缺位在某種程度上導(dǎo)致了員工評(píng)價(jià) 中平均主義行為的泛濫；年度員工績效評(píng)估傾向流于形式；員工的能力未能得到公司充分的承認(rèn)以及相應(yīng)的激勵(lì)， 不利關(guān)鍵員工的識(shí)別與保留2、部門績效評(píng)估的公開性、公平性以及公正性有待加強(qiáng)?？冃гu(píng)估缺乏考核者與被考核者的互動(dòng)，考核變成 了某種形

11、式上的審查與判決，績效考核推動(dòng)持續(xù)改進(jìn)的功能未能充分發(fā)揮；員工對(duì)績效評(píng)估公平性以及公正性的質(zhì) 疑極大的削弱了績效考核的權(quán)威性與指導(dǎo)性，長此以往受損害的不只是員工的積極性，嚴(yán)重的還會(huì)阻礙到公司政令 的暢通。針對(duì)績效評(píng)估階段存在的問題及產(chǎn)生的影響，提出了如下最佳實(shí)踐建議：1、在企業(yè)范圍內(nèi)確立統(tǒng)一的員工考核體系，該體系主要采用客觀事實(shí)為依據(jù)，定期對(duì)員工在過去一段時(shí)間內(nèi)的工作業(yè)績與表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估；管理人員周期性地審核員工的工作計(jì)劃，確定該員工在何種程度上達(dá)到工作目標(biāo)；評(píng) 估面談應(yīng)該為員工創(chuàng)造一個(gè)機(jī)會(huì)去共同討論員工的短期和長期的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)。2、對(duì)包括績效評(píng)估依據(jù)以及結(jié)果在內(nèi)的全部績效管理體系在企業(yè)范圍內(nèi)

12、進(jìn)行廣泛的宣傳，使每一個(gè)員工都認(rèn)識(shí)到績效管理的作用以及與自身密切相關(guān)的績效指標(biāo)的計(jì)算以及實(shí)績；考核者與被考核者就考核結(jié)果進(jìn)行持續(xù)的溝通，考核者應(yīng)該幫助被考核者找出工作中的不足并提出改進(jìn)建議的指導(dǎo)；保證考核結(jié)果的合理性與公正性，樹立考 核的權(quán)威性。第四步，績效激勵(lì)階段。基于績效評(píng)估的結(jié)果， 如何運(yùn)用于員工的激勵(lì)和員工的能力發(fā)展。目前存在的問題是:1、員工的績效工資與崗位工資基本不存在指導(dǎo)性的比例關(guān)系。對(duì)主體廠員工的激勵(lì)主要通過以降本增效提成 為核心的績效工資的方式，在未來降本空間逐步壓縮的情況下這種做法是無法持久進(jìn)行下去的，屆時(shí)如何保持對(duì)員 工的激勵(lì)將成為擺在各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)面前的嚴(yán)峻課題；崗薪與績效工

13、資分離，使公司不易控制工資發(fā)放總量，可能導(dǎo)致公 司人力資源成本的不斷上升；部門內(nèi)部績效工資發(fā)放平均主義的存在弱化了績效考核的激勵(lì)作用。2、 績效評(píng)估結(jié)果在員工收入中過多地表現(xiàn)為負(fù)激勵(lì)的形式。負(fù)激勵(lì)促使被考核對(duì)象進(jìn)行本位主義的利益籌算，而這種籌算的結(jié)果可能對(duì)正激勵(lì)的作用形成了一定的干擾；與負(fù)激勵(lì)緊密相關(guān)的專業(yè)化考核指標(biāo)存在的臨時(shí)性與不可預(yù)見性在某種程度上削弱了績效考核指標(biāo)體系的嚴(yán)肅性；負(fù)激勵(lì)的存在割裂了整個(gè)績效考核體系的完整性。3、績效評(píng)估的結(jié)果與員工培訓(xùn)計(jì)劃的制定、員工的發(fā)展與晉升沒有形成有機(jī)的聯(lián)系。對(duì)員工的激勵(lì)主要依靠 收入激勵(lì)單一形式，投入甚大而效果有限；未能針對(duì)員工的能力短板制定有針對(duì)性

14、的培訓(xùn)計(jì)劃，不利于員工能力的 發(fā)展組織最需要的能力的獲取；員工職業(yè)生涯滿意度不高，缺乏努力的方向。針對(duì)績效激勵(lì)階段存在的問題及產(chǎn)生的影響，提出了如下最佳實(shí)踐建議：1、企業(yè)應(yīng)針對(duì)不同的崗位制定固定工資與績效工資的確定的比例關(guān)系，其中績效工資部分根據(jù)每期績效評(píng)估 結(jié)果進(jìn)行浮動(dòng)；企業(yè)應(yīng)確定工資發(fā)放的總額，進(jìn)行工資發(fā)放總量控制。2、專業(yè)化考核的內(nèi)容應(yīng)納入統(tǒng)一的績效考核指標(biāo)體系中，企業(yè)根據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)一的激勵(lì)；進(jìn)行負(fù)面反饋 時(shí)應(yīng)該著眼于積極的方面，使用基于事實(shí)的描述性語言，同時(shí)要提供建設(shè)性的改進(jìn)建議。3、根據(jù)業(yè)績評(píng)價(jià)的結(jié)果，管理者應(yīng)與員工共同確定將來的發(fā)展目標(biāo)和能力改進(jìn)計(jì)劃，并作為下一個(gè)考核周期 的考

15、核標(biāo)準(zhǔn)，通常情況下，相應(yīng)的培訓(xùn)計(jì)劃，也應(yīng)建立在此基礎(chǔ)上；相關(guān)的人員提升和職位調(diào)整，與業(yè)績結(jié)果有著 高度的關(guān)聯(lián)。經(jīng)過上述的診斷與分析，我設(shè)計(jì)了績效管理模式變革的“四項(xiàng)“原則，即推行完整的績效管理體系、發(fā)揮績效 管理的多種作用、突出內(nèi)部流程建設(shè)與創(chuàng)新、引導(dǎo)建設(shè)積極的績效文化。并在這一原則的指引下，全面運(yùn)用推行以 平衡計(jì)分卡為核心的績效管理模式。平衡計(jì)分卡猶如飛機(jī)駕駛艙中的一組儀表盤，能夠隨時(shí)為飛行員提供各類飛行數(shù)據(jù)，方便飛行員作出綜合性的預(yù)判，并及時(shí)采取正確的應(yīng)對(duì)措施。一般地，戰(zhàn)略與員工日常行動(dòng)總是存在著不同程度的鴻溝，戰(zhàn)略也因此在執(zhí)行 過程中被不同程度地稀釋，而平衡記分卡及其所要求的行動(dòng)計(jì)劃，因

16、強(qiáng)調(diào)了將組織戰(zhàn)略在組織中進(jìn)行層層分解，并 制定相應(yīng)的行動(dòng)計(jì)劃，而有效地彌補(bǔ)了這一鴻溝，在平衡記分卡的財(cái)務(wù)、客戶/市場、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新四維圖中，這種前置與后置關(guān)系典型地呈“Z字形結(jié)構(gòu)。在為企業(yè)設(shè)計(jì)平衡記分卡的過程中，將遵循以下的方法與步驟，以幫助明確，真正支持并驅(qū)動(dòng)其綜合發(fā)展戰(zhàn)略 的以平衡記分卡為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略規(guī)劃地圖及以績效指標(biāo)體系：加強(qiáng)對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的理解t確定企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)鍵成功因素t確定與關(guān)鍵成功因素相匹配的指標(biāo)t確定企業(yè)關(guān)鍵流程及相應(yīng)指標(biāo)t建立價(jià)值樹，明確指標(biāo)因果關(guān)系 t確定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃地圖 T形成企業(yè)層面的平衡記分卡t分解企業(yè)層面平衡記分卡至二級(jí)單位。通過上述方案的策劃，為企業(yè)實(shí)施績效

17、管理模式的變革和突破奠定了基礎(chǔ)。但作為策劃人，還應(yīng)充分考慮到策 劃方案實(shí)施的潛在風(fēng)險(xiǎn)，并做好充足的應(yīng)對(duì)準(zhǔn)備?？冃Ч芾碜兏锷婕捌髽I(yè)戰(zhàn)略與運(yùn)營的各個(gè)層面，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)需要對(duì) 這場變革未來所要面臨的困難和挑戰(zhàn)具有清醒的認(rèn)識(shí)。首先在溝通方面，需要對(duì)公司層面進(jìn)行至上而下的充分的、反復(fù)的溝通，并形成各相關(guān)子戰(zhàn)略，需要在公司內(nèi) 部反復(fù)進(jìn)行績效管理與績效考評(píng)區(qū)別的溝通與宣傳，需要反復(fù)在公司內(nèi)部講解并宣傳平衡記分卡，加深理解。其次在觀念方面，績效管理不僅是人力資源部的工作而是所有直線經(jīng)理的職責(zé)，部分員工片面地認(rèn)為企業(yè)或本部門不適宜運(yùn)用平衡記分卡，部分部門擔(dān)心其在內(nèi)部進(jìn)行獎(jiǎng)金分配的權(quán)利被削弱。再次在技術(shù)方面，績效考核

18、所需的大量數(shù)據(jù)仍舊依賴于手工收集和整理，影響了數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)的及時(shí)性、完整性與準(zhǔn)確性。最后在成本管理方面， 傳統(tǒng)的間接成本分?jǐn)偟牟粶?zhǔn)確，制約了新產(chǎn)品的研發(fā)、 生產(chǎn)與銷售，標(biāo)準(zhǔn)成本制定緩慢,且準(zhǔn)確度仍是問題，建議今后逐步推進(jìn)實(shí)施ABC作業(yè)成本法。針對(duì)上述四方面存在的潛在風(fēng)險(xiǎn)，建議企業(yè)在推進(jìn)績效改革時(shí)重點(diǎn)關(guān)注以下工作：1、持續(xù)進(jìn)行流程優(yōu)化，并對(duì)相關(guān)流程績效指標(biāo)進(jìn)行更新調(diào)整；2、運(yùn)用平衡計(jì)分卡理念，逐步建立并完善員工個(gè)人績效考核指標(biāo)體系，最終完成從企業(yè)戰(zhàn)略到員工行為的完整“績效-行為”鏈；3、逐步推進(jìn)作業(yè)成本法的實(shí)施，推動(dòng)企業(yè)成本管理水平的不斷提高；4、加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部對(duì)平衡記分卡的宣傳、溝通及培訓(xùn)；5、加強(qiáng)

19、企業(yè)在技術(shù)上的投入，提高企業(yè)信息系統(tǒng)對(duì)績效管理的支持程度。鑒于企業(yè)歷史條件及現(xiàn)狀的制約，績效管理模式變革不宜一步到位。為此，我為企業(yè)設(shè)計(jì)了分三步走的績效管理變革步驟及內(nèi)容：第一步（2005年）：明確企業(yè)層面平衡記分卡，為核心單位建立平衡記分卡，改變以財(cái)務(wù)類指標(biāo)為主的單一考核辦法；對(duì)其它單位，借用平衡記分卡理念，豐富考核指標(biāo)，加大考核力度，通過設(shè)定權(quán)重，明確各單位績效與公司績效完成情況進(jìn)行捆綁并核算獎(jiǎng)金總額的原則。第二步（2006年）：為所有企業(yè)高層分別建立對(duì)應(yīng)其崗位職責(zé)的平衡記分卡，為關(guān)鍵員工建立個(gè)人平衡記分卡，為所有崗位明確目標(biāo)獎(jiǎng)金與固定工資的比例關(guān)系，并在此基礎(chǔ)上重新確立各單位及企業(yè)獎(jiǎng)金總額。同時(shí)，取消所有單項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)以及負(fù)激勵(lì)，在二級(jí)單位以內(nèi)初步建立起績效管理環(huán)節(jié)中的反饋與輔導(dǎo)功能。第三步（2007 年）:建立全員績效合同制，全面建立起績效反饋與輔導(dǎo)機(jī)制。在績效合同中，引入有關(guān)組織及員工能力發(fā)展的指標(biāo)，嘗試將績效與員工及組織能力發(fā)展的認(rèn)定進(jìn)行結(jié)合，初步建立績效與長期激勵(lì)之間的關(guān)系， 設(shè)計(jì)高管及關(guān)鍵員工的長期激勵(lì)方案。上述企業(yè)績效管理變革策劃案，經(jīng)過激勵(lì)的評(píng)審和討論，獲得了企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)和關(guān)鍵職能部門領(lǐng)導(dǎo)的肯定，該方案也在2005年、2006年付諸于實(shí)施，并分別達(dá)到了各階段的目標(biāo)。三、策劃體會(huì)績效管理是人力資源管理的核