本人的戰(zhàn)略性績(jī)效考核與激勵(lì)性薪酬設(shè)計(jì)心得體會(huì)

1、戰(zhàn)略性績(jī)效考核與激勵(lì)性薪酬設(shè)計(jì)培訓(xùn)筆記及心得體會(huì)2011年 8月 2日戰(zhàn)略性績(jī)效考核與激勵(lì)性薪酬設(shè)計(jì)培訓(xùn)筆記及心得體會(huì)根據(jù)公司安排，我們一行六人于 7月19日至 21日在西寧參加了為期三天的 戰(zhàn)略性績(jī)效考核與激勵(lì)性薪酬設(shè)計(jì) 的培訓(xùn)，經(jīng)過(guò)此次系統(tǒng)學(xué)習(xí)， 我受益匪淺， 現(xiàn)將有關(guān)學(xué)習(xí)內(nèi)容及心得整理如下：一、 戰(zhàn)略性人力資源管理人力資源為企業(yè)最重要的資源， 是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的源泉。 戰(zhàn)略性人力資源 管理體系的構(gòu)成是以實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)為最終目的， 做到“金錢(qián)留人、 事業(yè)留心、 文化留魂”，達(dá)到“人盡其才、物盡其力” 。（一）戰(zhàn)略性人力資源管理體系的構(gòu)成戰(zhàn)略性人力資源管理體系由戰(zhàn)略層、 管控層、 執(zhí)行層構(gòu)

2、成。 其中戰(zhàn)略層起到 定目標(biāo)、決策的作用；管控層是各管理職能部門(mén)；執(zhí)行層是績(jī)效考核的目標(biāo)。在 此體系中， 我們要根據(jù)公司戰(zhàn)略設(shè)定組織機(jī)構(gòu)確定任務(wù)目標(biāo)， 做好人力資源戰(zhàn)略 規(guī)劃，進(jìn)行崗位設(shè)定和崗位分析， 作出崗位說(shuō)明書(shū)， 并以此進(jìn)行薪酬方案設(shè)計(jì)和 績(jī)效考核，達(dá)到最終實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的目的。（二）企業(yè)規(guī)范化過(guò)程中面臨的 10 大挑戰(zhàn)1、人本身的復(fù)雜性及易變性 人的需求是多樣化的，并隨著條件的變化而變化，所謂“眾口難調(diào)” 。人力 資源管理就是管理人的需求、欲望，因此就要根據(jù)需求的狀況進(jìn)行設(shè)計(jì)、變化， 克服經(jīng)驗(yàn)主義，要根據(jù)不同的崗位、 不同層次的人群設(shè)計(jì)出符合其需求的管理方 案，不搞“一刀裁”，不搞“

3、大鍋飯”，不一成不變。2、角度不同，帶來(lái)沖突這主要是個(gè)人利益出發(fā)點(diǎn)不同帶來(lái)的利益沖突， 或?qū)δ稠?xiàng)事物的認(rèn)識(shí)不同帶 來(lái)的理念沖突，以及其他原因造成的各項(xiàng)沖突。我們要具體情況具體分析，盡量做到求同存異，靈活的使用“情、理、法” ， 即“以情動(dòng)人、以理服人、以法治人” 。3、理念轉(zhuǎn)變的時(shí)間跨度這主要是思想認(rèn)識(shí)上的問(wèn)題經(jīng)驗(yàn)主義， 他們不愿意變化， 在思維及行為 上有慣性， 對(duì)變革等存在不確定性的擔(dān)心， 同時(shí)他們也擔(dān)心既存利益的得失， 也 可能時(shí)知識(shí)、能力的欠缺。為此，我們必須要加以引導(dǎo)，幫助分析，作出系統(tǒng)的、可行性的方案獲取認(rèn) 同。4、人才的全面短缺和高級(jí)人才的嚴(yán)重匱乏為解決此問(wèn)題， 我們必須對(duì)公司的

4、戰(zhàn)略目標(biāo)有明確的認(rèn)識(shí)， 因此才能有針對(duì) 性的設(shè)置崗位， 并根據(jù)崗位說(shuō)明書(shū)作出符合崗位要求的素質(zhì)模型， 或通過(guò)針對(duì)性 的人才招聘或通過(guò)員工培訓(xùn)、員工開(kāi)發(fā)選拔等，獲取企業(yè)所需的人才。5、對(duì)新生代員工管理的不適應(yīng)隨著社會(huì)的發(fā)展， 80 后、 90后逐漸成為企業(yè)主力軍或后備力量，但由于其 成長(zhǎng)環(huán)境與目前處于領(lǐng)導(dǎo)層地 70、60 甚至 50 后截然不同， 這就造成管理中對(duì)其 性格獨(dú)立、率性而為、浮躁、承受力差等等狀況不適應(yīng)，這樣勢(shì)必會(huì)影響工作。為此，我們要了解狀況、 分析原因并有針對(duì)性的解決， 創(chuàng)造適合他們優(yōu)點(diǎn)發(fā) 展的環(huán)境，激發(fā)工作主動(dòng)性、積極性。在此環(huán)節(jié)中，我深有體會(huì)，財(cái)務(wù)部這幾年一直有 80 后新員

5、工進(jìn)入，與之交 往、工作磨合中，喜憂參半。我既發(fā)現(xiàn)了他們具有接受新事物快、有進(jìn)取心等種 種優(yōu)點(diǎn)，也發(fā)現(xiàn)了他們的浮躁、 思考不夠深入等缺點(diǎn)， 原先一直以為是其工作經(jīng) 驗(yàn)不足的原因， 僅通過(guò)談心、 傳幫帶等手段予以磨合， 但在工作上一直按照自己 的工作習(xí)慣和標(biāo)準(zhǔn)去要求他們， 忽視了他們與我不同生長(zhǎng)環(huán)境造成的不同的特點(diǎn) 和價(jià)值觀，從而忽視了對(duì)他們成長(zhǎng)環(huán)境的營(yíng)造。通過(guò)此次學(xué)習(xí)， 我深刻反思， 我覺(jué)得可以在以后的工作中， 在權(quán)限范圍內(nèi)給 予他們合適的工作環(huán)境，引導(dǎo)他們發(fā)揮自身的優(yōu)點(diǎn)，比如創(chuàng)造性、競(jìng)爭(zhēng)性，但同 時(shí)要通過(guò)培訓(xùn)學(xué)習(xí)、 傳幫帶等手段克服其浮躁等缺點(diǎn)， 幫助他們盡快成長(zhǎng)。 同時(shí) 延伸到公司層面，

6、應(yīng)加強(qiáng)團(tuán)組織的作用， 將青年員工組織起來(lái)， 利用空閑時(shí)間搞 些活動(dòng)，如興趣班、比賽、游戲、創(chuàng)刊等等，讓他們有種在學(xué)校參加各種社團(tuán)的 感覺(jué)，這樣一是提供了一個(gè)互相交流的平臺(tái)， 增強(qiáng)凝聚力； 二是讓他們感到公司 對(duì)他們的關(guān)心， 增強(qiáng)向心力；三是提供一個(gè)他們自由發(fā)揮的環(huán)境， 從中發(fā)現(xiàn)人才； 四是能夠約束學(xué)習(xí)，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)和知識(shí)水平的提高。為此，公司要引起重視， 要為他們提供場(chǎng)地、 適當(dāng)?shù)幕顒?dòng)資金， 要提供相應(yīng)的人員引導(dǎo)管理， 還要對(duì)他們 提出的合理化建議、發(fā)明創(chuàng)造等予以采納和獎(jiǎng)勵(lì)。6、對(duì)知識(shí)型員工的管理 此類(lèi)員工自主意識(shí)很強(qiáng)，缺乏組織觀念，個(gè)人傾向嚴(yán)重，缺乏企業(yè)忠誠(chéng)度， 他們更多的是對(duì)職業(yè)的忠誠(chéng)，而

7、且作為知識(shí)載體，他們一般會(huì)通過(guò)流動(dòng)增值。此類(lèi)員工在公司技術(shù)等部門(mén)體現(xiàn)特點(diǎn)較為明顯， 技術(shù)部歷年來(lái)進(jìn)出員工較多 足以說(shuō)明此類(lèi)問(wèn)題。財(cái)務(wù)部也曾遇到過(guò)特點(diǎn)比較顯著的員工。學(xué)習(xí)中對(duì)此類(lèi)員工的管理， 要求將其內(nèi)在需求與組織目標(biāo)相統(tǒng)一， 解決企業(yè) 忠誠(chéng)與職業(yè)忠誠(chéng)之間的矛盾， 設(shè)置專(zhuān)業(yè)知識(shí)通道， 滿足其需求； 同時(shí)建立能力管 理加職位管理雙重的任職和評(píng)價(jià)體系； 要求把績(jī)效考核作為一個(gè)管理過(guò)程而不是 一個(gè)事后的評(píng)估； 對(duì)待他們不再是簡(jiǎn)單的命令和服從； 建立知識(shí)管理體系， 使隱 形知識(shí)顯性化；并采取多種激勵(lì)措施。我理解為第一是讓員工感到企業(yè)對(duì)他的在乎， 對(duì)其專(zhuān)業(yè)的尊重， 適合知識(shí)性 發(fā)展的，提供研究平臺(tái)；適合在

8、知識(shí)基礎(chǔ)上管理的， 提供其職務(wù)上升平臺(tái)； 第二， 日?？?jī)效考核是對(duì)其的督促， 不是事后簡(jiǎn)單的結(jié)論， 是幫助他們找缺點(diǎn)促發(fā)展的 舉措，考核的指標(biāo)設(shè)計(jì)應(yīng)有認(rèn)同感； 第三，能夠形成知識(shí)流程， 建立操作手冊(cè)的， 堅(jiān)決建立，將其知識(shí)流程化，弱化其控制力，從而建立起標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程（ SOP）。 我覺(jué)得，崗位操作手冊(cè)很有必要， 大多數(shù)技術(shù)崗位均可以實(shí)現(xiàn)， 比如會(huì)計(jì)、修理、 質(zhì)檢等，設(shè)計(jì)也能部分實(shí)現(xiàn)，將該崗位中的工作流程，所有可能出現(xiàn)的問(wèn)題，一 次次補(bǔ)充完善，這樣，后來(lái)者可以很方便、很快的適應(yīng)該崗位，這樣缺少的將不 再是技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)， 僅是實(shí)踐。 標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程建立后可有效防范人才短缺問(wèn)題， 降 低人力成本， 也能

9、有效的保障產(chǎn)品質(zhì)量和工作效率等， 做到簡(jiǎn)單、有效、自動(dòng)化。這一類(lèi)員工的特點(diǎn)， 也提醒我們企業(yè)與員工之間定位的轉(zhuǎn)變： 要把員工看做 是企業(yè)的客戶，展開(kāi)針對(duì)性的影響，體現(xiàn)以人為本，要“像學(xué)校一樣培養(yǎng)人、像 家庭一樣關(guān)心人，像軍隊(duì)一樣要求人” 。7、執(zhí)行力的缺失 具體表現(xiàn)在執(zhí)行目標(biāo)上，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略僅在領(lǐng)導(dǎo)心中，其他人員被動(dòng)跟隨； 在執(zhí)行保障上， 有了較完善的組織架構(gòu)， 但部門(mén)職責(zé)和崗位界定不清晰， 崗位說(shuō) 明書(shū)等基礎(chǔ)工作缺失； 在執(zhí)行方法上生產(chǎn)管理流程較為完善， 但日常管理流程不 系統(tǒng)、不規(guī)范，員工對(duì)流程不熟悉，造成日常管理缺乏依據(jù)，特別是部門(mén)之間的 協(xié)調(diào)；執(zhí)行力度上缺少激勵(lì)性的機(jī)制和強(qiáng)有力的約束機(jī)

10、制； 在執(zhí)行方向上考核是 部門(mén)自發(fā)的， 缺乏人力資源部門(mén)地統(tǒng)籌安排， 考核指標(biāo)僅注重業(yè)務(wù)績(jī)效， 與公司 長(zhǎng)期戰(zhàn)略不符；執(zhí)行基礎(chǔ)上，勝任力測(cè)評(píng)缺失，部分人員素質(zhì)與崗位不匹配，失 去執(zhí)行基礎(chǔ)；薪酬待遇不高、 人際關(guān)系妨礙制度執(zhí)行或領(lǐng)導(dǎo)不帶頭執(zhí)行且干預(yù)執(zhí)這些東西令人振聾發(fā)聵。 在執(zhí)行力的學(xué)習(xí)中， 也曾提醒過(guò)此類(lèi)問(wèn)題， 公司的 戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)， 首先領(lǐng)導(dǎo)是第一執(zhí)行力， 個(gè)人戰(zhàn)略應(yīng)與企業(yè)戰(zhàn)略一致， 打造起 公司戰(zhàn)略實(shí)施系統(tǒng)、管控系統(tǒng)，形成制度化實(shí)行的體系。實(shí)際上我覺(jué)得， 這個(gè)問(wèn)題的揭示是最重要的， 也是我們最需要的， 這個(gè)問(wèn)題 的解決實(shí)際上貫穿在整個(gè)學(xué)習(xí)過(guò)程中， 實(shí)際工作中的問(wèn)題也不是某一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)或一 個(gè)

11、辦法就能解決的， 這是一個(gè)系統(tǒng)的過(guò)程。 但首先， 領(lǐng)導(dǎo)是第一推動(dòng)力這是十分 明確和必要的，在這個(gè)前提下，可以逐漸打造起系統(tǒng)的各個(gè)層次的管控、考核、 激勵(lì)系統(tǒng)， 最終將個(gè)人執(zhí)行力轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織執(zhí)行力， 形成體系制度化， 從而保持組 織的健康運(yùn)行。這個(gè)系統(tǒng)的打造， 要被公司領(lǐng)導(dǎo)全力推動(dòng)， 要從基礎(chǔ)工作崗位說(shuō)明書(shū)做 起，要對(duì)各部門(mén)明確崗位職責(zé)和任務(wù)，要建立起符合公司實(shí)際的考核激勵(lì)系統(tǒng)。8、各級(jí)管理者錯(cuò)誤的認(rèn)為人力資源管理只是人力資源部門(mén)的事情 事實(shí)上，人力資源管理應(yīng)該是全員參與。高層管理者、人力資源部、各直線 部門(mén)都應(yīng)該承擔(dān)人力資源管理的職責(zé)。 部門(mén)經(jīng)理應(yīng)對(duì)本部門(mén)工作進(jìn)行分析， 協(xié)助 撰寫(xiě)崗位說(shuō)明書(shū)，

12、同時(shí)為更好的完成公司戰(zhàn)略提出自己的用人計(jì)劃， 并按照公司 的考核目標(biāo)對(duì)本部門(mén)員工進(jìn)行考核， 并協(xié)助人力資源部門(mén)對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)， 進(jìn)行 合理的薪酬設(shè)計(jì)等等。在這方面，公司操作中有部分脫節(jié)， 主要是定額部門(mén)過(guò)多的去爭(zhēng)取本部門(mén)的 工資利益， 卻缺少對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施， 忽視了薪酬設(shè)計(jì)是為了實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略 目標(biāo)這一核心意義； 而其他部門(mén)更是忽視了對(duì)本部門(mén)員工的培訓(xùn)、 需求等等， 使 員工缺少向心力、凝聚力，缺乏對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的認(rèn)識(shí)，只能被動(dòng)工作。9、處理好人力資源管理中的 10 大平衡關(guān)系（1）職業(yè)經(jīng)理人與創(chuàng)業(yè)者的平衡（用人與待遇問(wèn)題） ；（2）超前的理念與人力資源推進(jìn)的滯后；（3）人力資源開(kāi)發(fā)與人力

13、資源成本；（4）價(jià)值評(píng)價(jià)體系與傳統(tǒng)職級(jí)系統(tǒng)（能力與貢獻(xiàn)還是資歷） ；（5）組織的迅速變革與組織的穩(wěn)定性；（6）科學(xué)性與藝術(shù)性 （環(huán)境依賴性 ）；（7）最先進(jìn)，最適合（環(huán)境依賴性） ；（8）放眼長(zhǎng)遠(yuǎn)、兼顧現(xiàn)實(shí)，還是立足現(xiàn)實(shí)、逐步改進(jìn)？（9）量身定做與削足適履（10）人力資源管理系統(tǒng)和其他系統(tǒng)相平衡（信息化、財(cái)務(wù)、現(xiàn)場(chǎng)管理、成 本控制）在我們公司中，我覺(jué)得主要應(yīng)該考慮（ 2）、（ 4）、（5）的問(wèn)題，因?yàn)橹挥袑?公司領(lǐng)導(dǎo)的理念， 通過(guò)人力資源系統(tǒng)的建設(shè)， 完全貫徹到部門(mén)經(jīng)理、 員工的理念 中，其他的東西才有貫徹實(shí)施的可能； 在人力資源建設(shè)中， 除考慮老員工的感受， 更要考慮到企業(yè)所需能力者地感受，

14、做到既要有“能者上、弱者下”的競(jìng)爭(zhēng)淘汰 機(jī)制，又要有考慮技術(shù)變革等因素造成的老員工能力下降的問(wèn)題， 做到有人情味。在變革中，我們要摸底排查， 不做大框框，要將各項(xiàng)指標(biāo)考慮到每一個(gè)崗位， 考慮到每個(gè)層次，避免冒進(jìn)，保持組織的穩(wěn)定。10、眾多企業(yè)的急功近利主要是體系建設(shè)的急功近利、 不愿意系統(tǒng)實(shí)施人才梯隊(duì)建設(shè)、 忽視企業(yè)文化 員工理念的改變、熱衷于拿來(lái)主義。這些只會(huì)導(dǎo)致情況的惡化。我覺(jué)得體系建設(shè)沒(méi)有最先進(jìn)，只有最適合。這 10 大挑戰(zhàn)，我之所以花費(fèi)大量文墨去描述， 是因?yàn)槿肆Y源系統(tǒng)的建設(shè)， 中面臨的困難和問(wèn)題我們不一定能夠清醒的認(rèn)識(shí)。這些問(wèn)題， 在我們公司中均有面對(duì)， 而且也有如學(xué)習(xí)中提到的解決

15、措施， 如 解決人才問(wèn)題我們制定的高薪留人， 作業(yè)指導(dǎo)手冊(cè)， 后備人才庫(kù)的建設(shè)等等， 但 沒(méi)能根本解決問(wèn)題，人才仍有流失，部門(mén)間協(xié)調(diào)仍有困難。我覺(jué)得，第一，公司的戰(zhàn)略目標(biāo)未能普及、貫徹，普通員工根本不知曉；第 二，管控層未能貫徹實(shí)施戰(zhàn)略層的意圖， 既未上傳下達(dá)， 又局限于部門(mén)利益或機(jī) 械執(zhí)行命令或臨時(shí)抱佛腳；第三，部門(mén)職能和崗位職責(zé)不明確，未形成制度，成 為部門(mén)間扯皮理由；第四，對(duì)員工未能區(qū)別對(duì)待，員工缺少訴求的通道，缺少上 升發(fā)揮的環(huán)境和空間，仍有“大鍋飯”的影子；第五，各項(xiàng)激勵(lì)、考核措施流于 形式，結(jié)果未能切實(shí)落實(shí)，造成制度缺乏公信力，從而沒(méi)有執(zhí)行力；第六，缺少 鮮明的企業(yè)文化，缺少團(tuán)結(jié)一

16、心、積極向上的氣氛。如果我們有針對(duì)性的解決以上不足， 局面至少能夠得到改善。 突破點(diǎn)應(yīng)該在 于將原有考核分析，去蕪存菁，然后嚴(yán)格貫徹；對(duì)現(xiàn)有制度，嚴(yán)格執(zhí)行，提升執(zhí) 行力。只有培養(yǎng)起對(duì)制度的敬畏心之后，再考慮其他較好。實(shí)施戰(zhàn)略性績(jī)效考核（一）我對(duì)績(jī)效管理的理解績(jī)效管理有五大目的： 1、戰(zhàn)略落地； 2、更好地履行職責(zé)、完成任務(wù)； 3、 更好地執(zhí)行企業(yè)的流程； 4、能力的提升； 5、行為糾偏。最終是績(jī)效的全面持續(xù) 提升，讓員工與企業(yè)共同發(fā)展，讓大多數(shù)人受益。實(shí)行績(jī)效管理最終形成的成果是： 1、建立實(shí)施辦法、細(xì)則或制度； 2、建立 合適的指標(biāo)體系，確立績(jī)效合同； 3、相關(guān)配套表格完善。我的理解是績(jī)效管

17、理就是為實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)， 將各崗位職責(zé)細(xì)化， 用制 度、辦法約束、激勵(lì)員工；指標(biāo)和考核的方向在于公司的目標(biāo)在何方，就考核什 么，我們重視什么，就考核什么；同時(shí)在考核中注意糾偏，達(dá)到企業(yè)發(fā)展和員工 能力提升的作用?？?jī)效管理的實(shí)施， 首先要根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)確定績(jī)效計(jì)劃， 依此實(shí)施， 并在 實(shí)施過(guò)程和目標(biāo)管理中予以考評(píng)， 通過(guò)考評(píng)結(jié)果，對(duì)發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題有針對(duì)性的解決， 這就是績(jī)效管理循環(huán)。 績(jī)效管理不僅是考核， 更是幫助與提升， 也是為員工營(yíng)造 一個(gè)上升的環(huán)境。（二）成功績(jī)效管理的“ 1-2-3 ”法則1、績(jī)效管理，指標(biāo)是核心，既有過(guò)程考核，又有結(jié)果考核；既有短期考核， 又有長(zhǎng)期考核。2、進(jìn)行績(jī)效考

18、核，必須做到兩個(gè)前提，一是建立戰(zhàn)略目標(biāo)體系；二是確定 職責(zé)，分配任務(wù)，實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)流程。3、實(shí)行績(jī)效考核的關(guān)鍵第一是公司領(lǐng)導(dǎo)是第一責(zé)任人；第二各級(jí)經(jīng)理是績(jī) 效管理的主體；第三人力資源部門(mén)要成為績(jī)效管理的專(zhuān)家，起碼是行家。這“ 1-2-3 ”法則中，我們往往重視指標(biāo)這個(gè)核心，而忽視了其他方面。其 實(shí)指標(biāo)分為三層：總經(jīng)理指標(biāo)（承載了公司的戰(zhàn)略目標(biāo)） 、部門(mén)經(jīng)理指標(biāo)和崗位 指標(biāo)，這三層指標(biāo)的關(guān)系就是其他法則的要求。指標(biāo)要發(fā)揮作用，考核結(jié)果的落實(shí)必須堅(jiān)決的執(zhí)行。在我們過(guò)去的考核中， 往往注重“考”，忽視了“核”，考而不核、不落實(shí)，考就失去了意義。指標(biāo)是被 考核對(duì)象努力的方向、 行動(dòng)的指南， 也是上級(jí)

19、駕馭下屬最有效的工具。 我們只有 把公司的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化成“人人頭上有指標(biāo)” ，做到目標(biāo)分解自上而下，才能達(dá) 到自下而上的目標(biāo)達(dá)成。反思我們的考核指標(biāo)，除了領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)和部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)外，普通員工根本無(wú)指標(biāo)， 且還或多或少存在多、泛、難考核等問(wèn)題。我認(rèn)為指標(biāo)不能過(guò)多，不能生怕不全面，把所有事項(xiàng)都拿過(guò)來(lái)考核，應(yīng)重視 什么便考核什么，干什么便考核什么；指標(biāo)應(yīng)有指向，不能全而泛，使部門(mén)無(wú)工 作重點(diǎn)，工作量加大不說(shuō)還影響考評(píng)效果；指標(biāo)應(yīng)根據(jù)考核對(duì)象不同如公司領(lǐng)導(dǎo)、 部門(mén)經(jīng)理、普通員工，考核對(duì)象性質(zhì)不同如銷(xiāo)售人員、技術(shù)人員、采購(gòu)人員、生 產(chǎn)人員、管理人員等等合理設(shè)置，有結(jié)果考核、有過(guò)程考核，設(shè)計(jì)盡量避免主觀 因素，

20、可量化，指標(biāo)制定不能過(guò)高也不能太低，考核結(jié)果應(yīng)呈正態(tài)分布；對(duì)獲取 的考核結(jié)果，應(yīng)落實(shí)到位，除與錢(qián)掛鉤外，還應(yīng)與其他如職位變化、榮譽(yù)等關(guān)聯(lián)； 考核不能只考核部門(mén)，也不能只考核個(gè)人，要根據(jù)不同情況設(shè)置，如成果的實(shí)現(xiàn) 主要依賴于個(gè)人，則考核到人，如主要依賴于團(tuán)隊(duì)協(xié)作，就考核到部門(mén)，不能一 概而論，應(yīng)區(qū)別對(duì)待；考核不能照搬老一套，不知變通，應(yīng)根據(jù)情況及時(shí)調(diào)整； 考核前、考核中、考核后，我們都應(yīng)注意理念的貫徹，企業(yè)文化的建設(shè)，要注重 全員培訓(xùn)，注重好的工作方法的推廣應(yīng)用，同時(shí)為優(yōu)秀員工建立起展示的平臺(tái)?？己酥笜?biāo)應(yīng)與公司戰(zhàn)略一致，公司發(fā)展在追求什么，就側(cè)重什么。如追求利 潤(rùn)，就側(cè)重于成本、費(fèi)用等的減少；如追求市場(chǎng)份額，就側(cè)重于收入、生產(chǎn)量等?？己俗钪匾氖强?jī)效的記錄必須隨時(shí)做，這是做到客觀考核的保證；要做到 隨時(shí)分析，對(duì)發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題及時(shí)解決，調(diào)整。考核不是為了考評(píng)，而是為了促進(jìn)和 提高。應(yīng)注意建立公開(kāi)、開(kāi)放、充分溝通的績(jī)效管理體系，要強(qiáng)調(diào)全員參與，績(jī) 效目標(biāo)不能一成不變，要持續(xù)改進(jìn)。三、激勵(lì)性薪酬方案做好薪酬方案，一定要確定薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬水平。薪酬結(jié)構(gòu)即各種不同薪酬形式的比例。如基本工資、工齡工資、績(jī)效工資等 等；薪酬水平即薪酬數(shù)值在市場(chǎng)、在同行業(yè)中所處的水平。薪酬水平應(yīng)根據(jù)不同崗位做比較，要對(duì)支撐企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的崗位做適當(dāng)傾 斜，這就是效率工資理論。要求我們對(duì)企業(yè)高度