人力資源部招聘流程圖及分析

1、招聘流程圖用人部門人力資源部行政辦公室人力資源總監(jiān)總裁或執(zhí)行總裁部門增員需求表追加用人計劃人員空缺管線領導面談同意管線領導意見負責人談話負責人談話通過（其他崗位）通過（后勤服務）通過（生產(chǎn)一線）復試通過計劃內yn公司人力資源配置計劃草案選擇招聘渠道整理談話記錄通過通過錄用確認入職日期確認試用期限及薪酬通過通過部長談話整理談話記錄部長談話確定錄用人選初試（筆試/面試）符合任職資格證件屬實初步篩選發(fā)布招聘信息委托招聘網(wǎng)絡招聘現(xiàn)場招聘校園招聘員工推薦廣告招聘審議面談必要中層/特殊面談知會結果同意通過審批面談 招聘流程1、 凡公司招聘人員（新增編人員或編制內缺員）必須由用人部門填寫人員需求申請表，經(jīng)主

2、管領導審核，送人力資源部核對是否符合定編定崗要求，再由人力資源主管報公司總經(jīng)理批準并列入公司招聘計劃。審批流程：用人部門申請主管領導審核人力資源部主管審核總經(jīng)理審批。2、人力資源部主管根據(jù)人員需求申請表擬訂招聘方案和崗位說明，與相適合的媒介統(tǒng)一發(fā)布公開招聘信息或從公司人才庫里選聘合適的人才。 3、聘任各級員工以品德優(yōu)秀、學識、外形、能力、經(jīng)驗、體格適合于所任崗位為原則。 4、日常招聘：應聘人員由人力資源部接待、預約，指導應聘人員填寫求職申請表，調查了解核實應聘人員所提供信息的真實性，初步篩選后，再協(xié)同用人部門復試，最后上報總經(jīng)理批示。 集中招聘：應聘人員由人力資源部初選，再由用人部門、公司領導

3、成立招聘考核組，由考核組集中面試考評，并將集體研究意見報總經(jīng)理批示。 如遇特別優(yōu)秀人才，人力資源部主管可隨時向總經(jīng)理匯報，采用簡易程序，以避免錯失人才。 5、試用人員到職前應到公司人力資源部報到，經(jīng)人力資源部進行企業(yè)文化教育和崗前公司制度培訓合格，并將員工試用通知表送交用人部門后方可上崗。 6、試用人員經(jīng)試用考核合格者(表現(xiàn)優(yōu)秀者可建議縮短試用期)，在試用期滿后由其部門主管及時填報員工轉正審批表，由試用者本人填寫個人評定及個人總結，經(jīng)人力資源部主管審核，呈報公司領導批準后辦理有關轉正員工的手續(xù)。 7、在試用期間，若試用人員表現(xiàn)欠佳者，應由其直屬主管建議延長試用或停止試用，并在員工試用通知表上簽

4、署意見，由試用者本人簽字確認，經(jīng)人力資源部主管審核后辭退。 8、如各部門未按上述規(guī)定流程擅自聘用人員，公司將不予認可，并不予計發(fā)工資。 9、公司一般員工由人力資源部及部門面試合格后，上報總經(jīng)理簽字，批準錄用 ；主管以上員工需人力資源部及部門面試完后，由總經(jīng)理進行最后面試確認方可錄用。在進行薪酬管理時，應結合企業(yè)在冊員工薪酬和各崗位特點平衡考慮，特別是新入職的員工1、新員工起薪的標準 考察以下幾個因素： a、員工的生活費用，如果薪酬不能夠讓員工維持基本的正常生活，員工可定會另謀出路； b、同地區(qū)同行業(yè)的市場行情，如果企業(yè)的起薪低于其他企業(yè)的同等水平，則會增大招聘的難度； c、新員工的實際工作能力

5、也非常重要，在滿足前兩個條件的基礎上，應該盡量的與公司同等能力的老員工持平，考慮到工作年限的差異，可以比老員工低一些。三種員工的起薪確定：a、是普通的職能部門員工，比如行政文員、人事助理等等； b、是企業(yè)非急需的專業(yè)技術人員，包括高級專業(yè)技術人員； c、應屆大?；蛞陨蠈W歷的畢業(yè)生。 這三種員工的起薪根據(jù)企業(yè)的薪酬政策就可以確定。對于能力較強的員工，可以參照當前與其能力相當員工的薪酬確定。許多企業(yè)會考慮以崗位技能工資作為必要的補充，同時對大?；蛞陨蠈W歷的畢業(yè)生入職，也提供一個相應的“學歷等級”工資補貼方式。 2、在對急需崗位的起薪標準問題 某企業(yè)由于需要實施一個項目，企業(yè)急需招聘兩名技術人員。按

6、照正常的起薪標準，該企業(yè)已經(jīng)找到了一名適合的，而另一名遲遲不能招到。如果這時有一位應聘者與前面那名技術人員的各方面能力相近，但起薪卻要求高出50%以上。該企業(yè)是否同意應聘者的起薪要求呢？相應分析：a、如果答應了起薪要求，勢必會讓其他員工產(chǎn)生不滿。雖然很多企業(yè)實行了薪酬保密制度，但紙里并不能永遠包住火。如果這種作風形成一股勢力，最終妥協(xié)的辦法可能是提高相應員工的薪酬標準。b、如果不答應起薪要求，則會失去這名技術人員，給企業(yè)造成的損失會比這位員工的薪酬數(shù)額可能會多得多。 有效思路和方法a、處理這類問題，可考慮采用工資加獎金的辦法。企業(yè)可以許諾的方式為：如果按要求完成了項目，可以給這兩名技術人員發(fā)放

7、相應的獎金。b、不同的是，第二位技術人員的獎金可以提前支取，每月支取的獎金額度是他的起薪要求數(shù)額與第一位的起薪數(shù)額之差。c、如此方法，即可以滿足第二位技術人員的薪酬要求，也不會因為起薪問題而對其他員工的波動。但應從財務角度做好相應核算工作。提示一般新員工薪酬起點，都會以當期企業(yè)薪酬管理體系所對應的級別或崗位“對號入座”，但某些特殊崗位或新增加的職位，應結合薪酬調查的評估采取中點以上的水平。怎樣確定企業(yè)招聘是否有效？ 招聘是否有效主要體現(xiàn)在以下四方面：一、看是否能及時招到所需人員以滿足企業(yè)需要；二、看是否能以最少的投入招到合適人才；三、看所錄用人員是否真與預想的一致、適合公司和崗位的要求（而不是

8、面試時覺得不錯，一經(jīng)試用才發(fā)現(xiàn)這不行那不行）；四、看“危險期”（一般指進公司后的六個月）內的離職率。那么，如何才能在單位投入下實現(xiàn)招聘效益的最大化呢？一、界定清晰可行的“選人標準”。標準要求是具體的、可衡量的，以作為招聘部門考察人、面試人、篩選人、錄用人的標桿。因為人才不是越優(yōu)秀越好，只有合適的才是最好的。（一）企業(yè)需要什么樣的人？是“軟”素質，這由企業(yè)文化決定。即選人是德才兼?zhèn)?、以德為先還是以才為先？是強調個性突出還是團隊合作？是開拓型還是穩(wěn)健型？等等，這側重于考察應聘者的興趣、態(tài)度、個性等。（二）崗位需要什么樣的人？是“硬”條件，通過職務分析明確該崗位的人需要具備的學歷、年齡、技能、體能等

9、。這側重于考察應聘者的能力、素質等。只有掌握了標準，招聘人員才能做到心中有數(shù)，才能用心中的這把“尺”去衡量每一位應聘者。否則稀里糊涂，根本沒有辦法從眾多的應聘者中挑出企業(yè)所需要的人，更嚴重的是經(jīng)過“層層篩選”出來的優(yōu)秀的人選在試用一段時間后發(fā)現(xiàn)竟然并不適合本企業(yè)，從而造成企業(yè)財力和精力的極大浪費。二、招聘企業(yè)應走出“賣方市場”，樹立“雙向選擇”的現(xiàn)代人才流動觀念，與應聘者特別是重點應聘者（潛在的未來雇員）平等地、客觀地交流，雙向考察，看彼此是否真正適合。 時常聽招聘企業(yè)抱怨人才市場虛假簡歷、假文憑滿天飛，但反過來看看招聘企業(yè)，是否也在發(fā)布虛假信息？這是不容置疑的事實。一些企業(yè)為了樹立企業(yè)形象，

10、吸引應聘者，常會故意美化、夸大企業(yè)，對企業(yè)存在的問題避而不談，以致應聘者過分相信招聘企業(yè)的宣傳而對企業(yè)滿懷期望。這樣的人一旦進入企業(yè)，發(fā)現(xiàn)企業(yè)實際上并沒有原先設想的那樣好，就會產(chǎn)生失落、上當受騙的感覺，挫傷工作積極性。 因此，企業(yè)在招聘時應把發(fā)展前景、發(fā)展現(xiàn)狀、存在的問題等（涉及企業(yè)商業(yè)秘密的當然要保密）實事求是地向應聘者做客觀的介紹，以職業(yè)顧問的身份站在應聘者的角度分析其到本企業(yè)工作的利弊及發(fā)展機會、實際工作中可能遇到的種種困難，供應聘者權衡。只有這樣，才能招到對本企業(yè)感興趣的人，同時把應聘者因前后反差大而離職的比例降到最低程度。三、研究并制定有針對性的招聘策略。企業(yè)選人是講求“實用性”還是

11、為后期發(fā)展儲備人才？不同的目的有不同的招聘策略。前者要求主要針對社會上有工作經(jīng)驗的人開展，要求應聘者有工作經(jīng)驗、上崗后經(jīng)過短期的工作熟悉即能勝任工作；后者可以針對高校應屆畢業(yè)生開展，著眼于應聘者的發(fā)展?jié)摿?，看?jīng)過幾年的培養(yǎng)，是否可以在將來用人的時候發(fā)揮作用。 外部招聘和內部培養(yǎng)各有利弊，如何處理外部招聘和內部培養(yǎng)的關系，也是企業(yè)招聘的一個策略。 四、招聘人員要有高度的負責精神，既對企業(yè)負責、也對應聘者負責，樹立“優(yōu)秀合適，招進一名不合適的人才是對資源的極大浪費”的觀念。 在現(xiàn)實工作中，用人部門常常會提出很急迫的用人需求，致使一些招聘人員為了滿足用人部門的要求、為了完成招聘任務而招人，常使招聘質

12、量不高，看起來是招到了人，但招進來后卻發(fā)現(xiàn)根本不適合企業(yè)，然后再重新招聘，使招聘陷入“招人辭人招人”的惡性循環(huán)中，招聘部門永遠在救火而又永遠撲不了火。為了扭轉這個被動局面，招聘部門應該主動地參與企業(yè)和部門的人力資源規(guī)劃、深入一線了解人員流動去向，隨時掌握企業(yè)在各階段的用人需求，以采取合適的招聘策略，及時為企業(yè)輸送所需人才。五、推動用人部門密切參與招聘過程。 在傳統(tǒng)觀念中，招聘是人事部門的事，用人部門只管提出用人需求。實際上，只有用人部門對自己需要什么樣的人最清楚，而且招進來的人的素質和能力直接關系到部門的工作成效，因此，招聘部門要不斷地向用人部門灌輸招聘理念、培訓招聘技巧，推動其主動參與招聘全

13、過程人力資源規(guī)劃、招聘需求制定、面試、錄用等。用人部門對招聘的配合、支持程度，決定了招聘的成敗。寶潔前任首席執(zhí)行官說“在公司內部，我看不到比招聘更重要的事了”，招聘不只是人力資源部的工作，而是上至ceo，下至部門主管所有人的工作。 六、有效地利用應聘登記表。 事先設計一張科學合理的應聘登記表，讓應聘者填寫企業(yè)需要特別關注的項目，通過面試前審查應聘者填寫的資料，招聘企業(yè)可以淘汰一大部分明顯不符合企業(yè)要求的人員，篩選出意向對象邀請參加面試。這樣可以避免招聘企業(yè)做無用功，集中精力面試重點對象。七、拓寬招聘渠道，保證有充足的應聘信息來源。 根據(jù)企業(yè)所在行業(yè)、所招聘崗位特點、目標應聘者的特征等，采用不同

14、的招聘渠道，如中高級管理人才可內部提拔、委托獵頭物色或參加高層次人才招聘會、軟件開發(fā)人員適宜網(wǎng)絡招聘、操作工人適合在勞動力市場招聘等，提高招聘的針對性。同時，還可以采用內部員工推薦的形式（當然對內部員工推薦人員的錄用與否，最終要通過公平競爭、由用人部門和招聘部門決定），減少招聘的盲目性。實踐表明，“應聘者參加面試者錄用”之間，有效比例約為10%至30%，只有廣開門路，才不至于使招聘部門無米下鍋。八、對面試篩選進行科學規(guī)劃。 俗話說“不打無準備的戰(zhàn)”，面試也一樣，招聘部門要事先對面試過程進行科學規(guī)劃。 （一）通過長期的反復的招聘實踐，摸索出適合本企業(yè)特點的招聘工作流程、招聘要求等，并將之標準化、

15、程序化，以便于規(guī)范地操作。 （二）面試環(huán)境要求相對獨立、封閉，以確保面試過程不會被工作、外來人員、電話等打擾，保證面試效果，也體現(xiàn)了對應聘者的重視和尊重。 （三）面試氣氛視招聘崗位的不同隨機調整。一般情況下，對普通的應聘者，招聘企業(yè)應該營造寬松的、和諧的氣氛，使應聘者能正常地發(fā)揮出其真正的實力。當然，如果“在緊張氣氛下或壓力下的反應”本身就是企業(yè)需要考察的一項要素，則可以人為地故意制造一些緊張氣氛，以咄咄逼人的、追根究底的提問，測試應聘者的反應。 （四）科學地設置面試問題，在應聘者的回答中捕捉企業(yè)所需要的信息。不能自認為有豐富的面試經(jīng)驗而隨機提問，結果待面試完了才發(fā)現(xiàn)還有的問題沒問、還沒掌握必要的信息，沒達到預期的面試目的。 （五）對面試者進行必要的面試技巧培訓，提高面試的效果。（六）根據(jù)所招聘崗位的特點，在面試中有選擇地應用一些科學的測評工具，如心理測試、氣質和性格測評、案例分析、情景模擬、團隊討論等。這些測評得到的結果不能作為最后錄用與否的絕對依據(jù)，但可作為錄用決策的參考信息。九、面試結束后，建立必要的人才信息儲備。 招聘實踐中，常會發(fā)現(xiàn)一些條件不錯且適合企業(yè)需要的人才，因為崗位編制、企業(yè)階段發(fā)展計劃等因素限制無法現(xiàn)時錄用，但確定在將來某個時期需要這方面的人才。作為招聘部門，就應將這類人才的信息納入企業(yè)的人才信息庫（包括個人資