任務(wù)3制定計劃與實行目標(biāo)管理(參考答案

1、任務(wù) 3 制定計劃與實行目標(biāo)管理（參考答案）一、單項選擇題1A6B A 5 C 10AC二、 判斷題1錯6錯錯對錯對4 對9 對5l0三、簡答題1 什么是計劃？計劃工作的特征有哪些？計劃，通常是指人們行動之前預(yù)先擬定的行動內(nèi)容、具體目標(biāo)、采用方法和實施步驟。計劃的特征可以概括為五個方面，即目的性、首位性、普遍性、效率性和創(chuàng)造性。2. 簡述計劃編制的程序。計劃工作的程序一般包括：機會分析、確定目標(biāo)、編制計劃的前提、制定可供選擇的方案、評價各種方案、選擇方案、編制派生計劃、用預(yù)算形式使計劃數(shù)字化等。1）機會分析機會分析的主要內(nèi)容是根據(jù)市場、 競爭、顧客的需求， 組織的長處和短處，對未來可能出現(xiàn)的機

2、會進(jìn)行初步分析， 了解利用這些機會的能力， 弄清組織面臨的主要不確定因素， 分析其發(fā)生的可能性和影響程度，并展望組織可能取得的成果。2）確定目標(biāo)計劃工作的第一步是在機會分析的基礎(chǔ)上為組織及其所屬的下級單位確定計劃工作的目標(biāo)， 即組織在一定時期內(nèi)所要達(dá)到的效果。 恰當(dāng)?shù)卮_定哪些成果應(yīng)首先取得， 即哪些是優(yōu)先目標(biāo)，這是目標(biāo)選擇過程中的重要工作。3）編制計劃的前提即組織將在什么樣的環(huán)境下執(zhí)行計劃。 確計劃工作的前提就是計劃實施時的預(yù)期環(huán)境，定前提條件， 就是要對組織未來的內(nèi)外部環(huán)境和所具備的條件進(jìn)行分析和預(yù)測，弄清計劃執(zhí)行過程中可能存在的有利條件和不利條件。4）制定可供選擇的方案（5）評價各種方案

3、在評價時要從各個方面的客觀性、合理性、有效性、經(jīng)濟性和可操作性等方面來衡量。6）選擇方案選擇方案是計劃工作最關(guān)鍵的一步， 也是抉擇的實質(zhì)性階段。 在選擇最佳方案時， 要注意兩個方面： 一是應(yīng)選出可行性、 滿意性和可能帶來的結(jié)果三者結(jié)合最好的方案； 的投入產(chǎn)出比率，應(yīng)選出投入產(chǎn)出比率盡可能大的方案。二是方案7）編制派生計劃派生計劃就是總計劃下的分計劃。 在完成方案的選擇之后， 計劃工作并沒有結(jié)束，還必須幫助涉及計劃內(nèi)容的各個下屬部門制訂支持總計劃的派生計劃。8）用預(yù)算形式使計劃數(shù)字化預(yù)算實質(zhì)上是資源的分配計劃， 即根據(jù)選擇的方案， 對組織可利用的資源進(jìn)行分配，及到計劃需要那些資源，各需要多少，何

4、時投入以及投入多少等問題。3. 簡述計劃編制常用的方法。（1）滾動計劃法。滾動計劃法是一種定期修訂未來計劃的方法。這種方法是在已編制 出的計劃的基礎(chǔ)上， 每經(jīng)過一段固定的時期 （例如一年或一季度等， 這段固定的時期被稱為 滾動期） 便根據(jù)變化了的環(huán)境條件和計劃的實際執(zhí)行情況，從確保實現(xiàn)計劃目標(biāo)出發(fā)對原計劃進(jìn)行調(diào)整，并逐期向前推移。（2）網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)法。所謂網(wǎng)絡(luò)計劃，是用網(wǎng)絡(luò)圖表達(dá)任務(wù)構(gòu)成、工作順序，并加注 時間參數(shù)的進(jìn)度計劃。（3）投入產(chǎn)出法。投入產(chǎn)出法是利用數(shù)學(xué)的方法對物質(zhì)生產(chǎn)部門之間或產(chǎn)品之間的數(shù) 量依存關(guān)系進(jìn)行科學(xué)分析，并對再生產(chǎn)進(jìn)行綜合平衡的一種方法。（4）運籌學(xué)方法。運籌學(xué)方法是計劃

5、工作的最全面的分析方法之一。運籌學(xué)是一種分 析的、實驗的和定量的科學(xué)方法， 用于研究在物質(zhì)條件已定的情況下， 為了達(dá)到一定的目的， 如何統(tǒng)籌兼顧整個活動所有各個環(huán)節(jié)之間的關(guān)系，為選擇一個最好的方案提出數(shù)量上的依 據(jù)，以便能為最經(jīng)濟、最有效地使用人、財、物作出綜合性的合理安排，取得最好的效果。4舉例說明計劃的層次體系。以及例如當(dāng)一家航空公司計劃購買一批新飛機時， 這個計劃系統(tǒng)中同時存在著很多的輔助計 劃，如聘用和培訓(xùn)各種各樣人員的計劃、 采購和安置零部件計劃、 制定維修設(shè)施計劃， 廣告、 籌集資金和辦理保險計劃等各種計劃。 這個計劃就構(gòu)成了一個計劃體系， 在這個體系 中，還可以根據(jù)計劃執(zhí)行的重要

6、性分為各個層次。5. 計劃大體可分為哪幾類？（1）根據(jù)時間的長短劃分；按計劃期的長短，我們可以把計劃分為長期計劃、中期計 劃和短期計劃。人們習(xí)慣于把 5年以上的計劃稱為長期計劃； 1年以上、 5年以內(nèi)的計劃稱 為中期計劃；時間跨度在 1 年以內(nèi)的稱為短期計劃。 （ 2）根據(jù)職能標(biāo)準(zhǔn)劃分； 根據(jù)職能標(biāo)準(zhǔn) 來分類，可以將計劃分為業(yè)務(wù)計劃、 財務(wù)計劃和人事計劃等。 （ 3）根據(jù)對企業(yè)經(jīng)營影響范圍和影響程度劃分； 根據(jù)對企業(yè)經(jīng)營影響范圍和影響程度可分為戰(zhàn)略性計劃和戰(zhàn)術(shù)性計劃。根據(jù)問題的重復(fù)性程度劃分； 根據(jù)計劃設(shè)計問題的重復(fù)性程度可分為程序性計劃和非程序性我們可以將計劃分為計劃。（5）根據(jù)計劃內(nèi)容的明

7、確程度劃分；根據(jù)計劃內(nèi)容的是否明確， 具體性計劃和指導(dǎo)性計劃。6. 何為滾動計劃法？其優(yōu)缺點包括那些方面？滾動計劃法是一種定期修訂未來計劃的方法。這種方法是在已編制出的計劃的基礎(chǔ)上，每經(jīng)過一段固定的時期 （例如一年或一季度等， 這段固定的時期被稱為滾動期） 便根據(jù)變化 了的環(huán)境條件和計劃的實際執(zhí)行情況， 從確保實現(xiàn)計劃目標(biāo)出發(fā)對原計劃進(jìn)行調(diào)整， 并逐期向前推移。由于這種方法是在每次調(diào)整時，都要根據(jù)前期計劃執(zhí)行情況和客觀條件的變化，將計劃向前延伸一段時間，使計劃不斷滾動、延伸，所以稱為滾動計劃法。采用滾動式計劃方法， 就可以根據(jù)境條件變化和實際完成情況， 定期地對計劃進(jìn)行修訂，使組織始終有一個為

8、切合實際的長期計劃作指導(dǎo)，并使長期計劃能夠始終與短期計劃緊密地接在一起。在編制計劃時，可采取“近具體、遠(yuǎn)概略”的方法，對近期計劃制定得盡量具體 些，以便于計劃的實施； 對遠(yuǎn)期計劃只規(guī)定出大概的要求，使職工明確奮斗的方向。滾動計 劃法的缺點是計劃編制的工作量較大，要同時編制若干期的計劃。7什么是目標(biāo)和目標(biāo)管理？ 目標(biāo)是根據(jù)組織的宗旨而提出的組織在一定的時期內(nèi)要達(dá)到的預(yù)期成果。 我們可以將目 標(biāo)管理的概念概括為： 組織的最高領(lǐng)導(dǎo)層與各級管理人員共同參與制定出一定時期內(nèi)經(jīng)營活 動所要達(dá)到的各項工作目標(biāo)， 然后層層落實， 要求下屬各部門主管人員以至每個員工根據(jù)上 級制定的目標(biāo)制定出自己工作的目標(biāo)和相應(yīng)

9、的保證措施， 形成一個目標(biāo)體系， 并把目標(biāo)完成 情況作為各部門或個人考核依據(jù)的一套管理方法。8目標(biāo)管理的實施步驟是怎樣的？組織總目標(biāo)設(shè)定中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是什么？由于各個組織活動的性質(zhì)不同，目標(biāo)管理的程序可以不盡相同。但一般來說，可以分為以下四個階段。 （1）確定目標(biāo)體系； （2） 總目標(biāo)設(shè)定中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是目標(biāo)體系的確定。實施目標(biāo)；（3）過程檢查；（4）評價結(jié)果。組織9. 簡述目標(biāo)管理的優(yōu)點和缺點。目標(biāo)管理的優(yōu)點主要體現(xiàn)在以下幾個方面：1）有利于提高管理水平。 （ 2）有利于調(diào)動員工的積極性、創(chuàng)造性和增強責(zé)任感。 （ 3）有利于實現(xiàn)有效控制。 （ 4）有利于暴露組織機構(gòu)中的缺陷。目標(biāo)管理的缺點主要體

10、現(xiàn)在以下幾個方面：1）適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)不易確定。 （2） 不靈活性。3）過分強調(diào)短期目標(biāo)。 （ 4）管理人員難以轉(zhuǎn)變角色。10. 有不少管理人員不喜歡在工作中制訂計劃，有各種各樣的理由。最常聽到的是“計 劃趕不上變化” ，這種認(rèn)識正確嗎？為什么？不正確。計劃趕不上變化指的是如今企業(yè)的管理環(huán)境的不確定性因素（ uncertainty ）增強。如政治、政府政策、總體經(jīng)濟、社會、自然、產(chǎn)業(yè)競爭以及企業(yè)自身的研發(fā)、運營等 行為的不確定性。 比如戰(zhàn)爭、 經(jīng)濟危機、 自然災(zāi)害甚至一次流行的疾病都可能對企業(yè)形成沖靈活性原則是指在擊。所以對企業(yè)來講， 做任何計劃都要遵循靈活性原則和改變航道原則。也就是說在實施過程中

11、計劃中制定派生計劃， 這樣可以減少由突發(fā)事件帶來的損失， 要求在制定計劃時必須留有余 地；而改變航道原則是指要使計劃本身在執(zhí)行過程中具有應(yīng)變能力，可根據(jù)當(dāng)時實際情況進(jìn)行檢查和修正, ”企業(yè)的目的和任務(wù)必須11. 管理大師德魯克說： “企業(yè)的目的必須在企業(yè)本身之外” 轉(zhuǎn)化為目標(biāo)” 。談?wù)勀銓@兩句話的理解。主要從組織發(fā)展的遠(yuǎn)景目標(biāo)來考慮，企業(yè)在選擇目標(biāo)時必須從長計議不能只考慮企業(yè)目前的情況。具體略。案例分析（一）格雷格的目標(biāo)與控制1. 誰應(yīng)該對目標(biāo)未實現(xiàn)負(fù)責(zé)？格雷格廠長應(yīng)負(fù)責(zé)2.格雷格廠長犯了什么樣的錯誤？他制定的新目標(biāo)能否實現(xiàn)？制定目標(biāo)要考慮目標(biāo)的層次性及目標(biāo)的可接受性。格雷格廠長的目標(biāo)是一個

12、總目標(biāo)， 格雷格并未對目標(biāo)進(jìn)行分解， 或者為實現(xiàn)目標(biāo)而制定更具體的計劃， 也沒有對實現(xiàn)該目標(biāo)的 難度加以考查。 1 年多來，目標(biāo)未實現(xiàn)，他不從自身方面出發(fā)找原因，知識嚴(yán)肅地批評了自 己的下屬，這樣做是不對的。如果這種情況得不到改變，新的目標(biāo)還是不能實現(xiàn)。3.怎樣才能實現(xiàn)格雷格廠長的目標(biāo)？首先，從實際出發(fā)，考查實現(xiàn)目標(biāo)的阻力，從排除阻力開始逐項實現(xiàn)目標(biāo)；其次，要考慮目標(biāo)的可實現(xiàn)性； 最后， 要認(rèn)識到實現(xiàn)目標(biāo)不是哪一個具體負(fù)責(zé)人的事，而需要全體人 員的通力合作。二）如何更好地執(zhí)行計劃1. 為什么總裁舒瓦普有計劃卻難以執(zhí)行？效率專家艾維利的方法的關(guān)鍵在哪里？計劃工作的內(nèi)容不僅要制訂目標(biāo)，還包括原因、

13、人員、時間、地點、手段等?？偛檬?瓦普沒有列出執(zhí)行計劃的具體時間、 地點等， 當(dāng)然難以執(zhí)行， 而效率專家艾維利恰恰抓住了 這些關(guān)鍵，即即時、即地要實現(xiàn)的目標(biāo)是什么，馬上完成這些緊急計劃。2. 效率專家艾維利認(rèn)為“ 即使只做完一件事，那也不要緊，因為你總在做最重要的 事 ”。你認(rèn)為制定計劃光是做最重要的事夠嗎？效率專家艾維利的做法說明制定計劃應(yīng)遵循重點原則，切忌眉毛胡子一把抓，否則難 以有效地制定、執(zhí)行計劃。除重點原則外，我們在制定計劃時還應(yīng)遵循統(tǒng)籌、連鎖、發(fā)展、 便于控制和經(jīng)濟原則。 如果一味地強調(diào)重要，就一直盯著做，而事實上難以完成或荒廢了 太多時間與精力，則得不償失。3.效率專家艾維利執(zhí)行

14、計劃的方法使這個不為人知的小鋼鐵公司成為世界最大鋼鐵公司之一。為什么計劃能有這么大的作用？計劃作為管理的首要職能，是組織實施的綱要，為控制提供標(biāo)準(zhǔn)，領(lǐng)導(dǎo)在計劃實施中 確保計劃取得成功。 計劃的作用主要表現(xiàn)在： 彌補不肯定性和變化帶來的問題； 有利于管理 人員把注意力集中于目標(biāo)；有利于提高組織的工作效率；有利于有效地進(jìn)行控制。三）宏遠(yuǎn)實業(yè)發(fā)展有限公司的發(fā)展之路1. 你如何評價宏遠(yuǎn)公司？如何評價顧總？宏遠(yuǎn)公司在發(fā)展過程中缺乏長遠(yuǎn)的計劃，在過去的發(fā)展中，由于改革開放帶來的各種 機遇，宏遠(yuǎn)公司的發(fā)展非常迅速， 但是在公司擴大規(guī)模以后， 各種問題就接踵而至了。 首先， 該公司缺乏完善的管理制度和管理體系

15、， 公司的主要職位都是家里的人擔(dān)任， 管理全靠經(jīng)驗。這在公司發(fā)展初期也許沒有問題，但是當(dāng)公司發(fā)展擴大后就出現(xiàn)了管理層無法勝任的問題。其次， 公司沒有整體的目標(biāo)和計劃， 這樣導(dǎo)致了公司在發(fā)展過程中的盲目性， 一旦發(fā)生問題 就會措手不及。 第三，公司發(fā)展前景缺乏規(guī)劃，雖有很多機會，卻沒有根據(jù)自身的實際情況 選擇確定的目標(biāo)從而制定計劃去實現(xiàn)。顧總是個善于思考的人，他能發(fā)現(xiàn)公司存在的問題，但是缺乏現(xiàn)代管理思維及能力。由于缺乏系統(tǒng)的管理培訓(xùn)的學(xué)習(xí)過程， 顧總對公司的發(fā)展前途和規(guī)劃無法把握， 同時也不能 夠勝任逐漸擴大的公司業(yè)務(wù)的管理。2. 宏遠(yuǎn)公司是否應(yīng)制訂短、中、長期計劃？為什么？應(yīng)該。任何一個企業(yè)都應(yīng)制定短、中、長期計劃。制訂計劃是一項重要的管理工作， 計劃做得好， 對組織的工作將起到事半功倍的作用， 對組織的經(jīng)營管理活動起著直接的指導(dǎo) 作用。制定計劃就同時確定了明確的目標(biāo)