最常用的績效考核方法及其優(yōu)缺點(diǎn)匯總

1、最常用的績效考核方法及其優(yōu)缺點(diǎn)匯總一、相對評價(jià)法相對評價(jià)法是在某一團(tuán)體中確定一個(gè)基準(zhǔn)，將團(tuán)體中的個(gè)體與基準(zhǔn)進(jìn)行比較， 從而評出其在團(tuán)體中的相對位置的評價(jià)。采用標(biāo)準(zhǔn)分?jǐn)?shù)進(jìn)行評價(jià)，實(shí)際是表示 考察的對象在總體中處于什么位置，所以這種評價(jià)是一種相對評價(jià)。例如，對 某校統(tǒng)考成績的評價(jià)，通常是以該校所在市（縣）統(tǒng)考的平均水平作為評價(jià)的基 準(zhǔn)，以該校成績在一個(gè)市（縣）中所屬的地位來判斷。優(yōu)點(diǎn)：適應(yīng)性強(qiáng)，應(yīng)用面廣，不管這個(gè)團(tuán)體狀況如何，都可以進(jìn)行比較，都能評出個(gè)體在集體中的相對位置；用建立在對評價(jià)對象群體測評基礎(chǔ)之上的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評價(jià)，發(fā)現(xiàn)其個(gè)別差異， 從而對被評個(gè)體做出較為客觀、公正和確切的判斷；有利于激發(fā)評

2、價(jià)對象的競爭意識。缺點(diǎn)：評選出來的優(yōu)秀者未必就是真正的高水平、高質(zhì)量，未被選上的也不一定水平低、質(zhì)量差，故容易降低客觀標(biāo)準(zhǔn)；評價(jià)的結(jié)果所反映的只是評價(jià)對象在一定范圍內(nèi)的相對位置，不一定反映他們的實(shí)際水平；易忽視教育目標(biāo)的完成情況；易導(dǎo)致激烈的、無休止的競爭，從而挫傷一部分人的積極性。具體方式：（1）序列比較法序列比較法是對按員工工作成績的好壞進(jìn)行排序考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模塊，但是不確定要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。將相同職務(wù)的所有員工在同一考核模塊中進(jìn)行比較，根據(jù)他們的工作狀況排列順序，工作較 好的排名在前，工作較差的排名在后。最后，將每位員工幾個(gè)模塊的排序數(shù)字 相加，就是該員工的

3、考核結(jié)果?？倲?shù)越小，績效考核成績越好。（2）相對比較法相對比較法是對員工進(jìn)行兩兩比較，任何兩位員工都要進(jìn)行一次比較。兩名員工比較之后，相對較好的員工記“1”，相對較差的員工所有的0員工相互比較完畢后，將每個(gè)人的得分相加，總分越高，績效考核的成績越好。（3）強(qiáng)制比例法強(qiáng)制比例法是指根據(jù)被考核者的業(yè)績，將被考核者按一定的比例分為幾類（最好、較好、中等、較差、最差）進(jìn)行考核的方法。絕對評價(jià)法絕對評價(jià)法是在評價(jià)對象的集合之外確定一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，評價(jià)時(shí)把評價(jià)對象與客觀 標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，確定評價(jià)對象達(dá)到目標(biāo)基準(zhǔn)絕對位置的評價(jià)。例如，教學(xué)評價(jià) 的標(biāo)準(zhǔn)，一般是教學(xué)計(jì)劃和教學(xué)大綱，以及由此確立的具體評定指標(biāo)。優(yōu)點(diǎn)：其標(biāo)

4、準(zhǔn)比較客觀，如果評價(jià)是準(zhǔn)確的，那么評價(jià)之后，每個(gè)被評價(jià)者都 可以明確自己與客觀標(biāo)準(zhǔn)的差距，有利于發(fā)揚(yáng)優(yōu)點(diǎn)，克服缺點(diǎn)。同時(shí)，運(yùn)用絕 對評價(jià)法，可直接鑒別各教育目標(biāo)完成情況，明確今后工作的重點(diǎn)。缺點(diǎn)：其客觀標(biāo)準(zhǔn)很難做到客觀，在制定和掌握評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，容易受到評價(jià)者 的教育價(jià)值取向和經(jīng)驗(yàn)的影響。評價(jià)對象由于欠缺橫向的比較，易產(chǎn)生自我滿 足，不利于形成競爭氣氛。絕對評價(jià)在執(zhí)行時(shí)，具體的標(biāo)準(zhǔn)不易被共同認(rèn)同， 也不易把握，或受人為因素的影響，在實(shí)際運(yùn)用時(shí)，則常常與其他評價(jià)法一起 綜合使用。具體方式：（1）目標(biāo)管理法目標(biāo)管理是通過將組織的整體目標(biāo)逐級分解直至個(gè)人目標(biāo)，最后根據(jù)被考 核人完成工作目標(biāo)的情況來進(jìn)行

5、考核的一種績效考核方式。在開始工作之前， 考核人和被考核人應(yīng)該對需要完成的工作內(nèi)容、時(shí)間期限、考核的標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一 致。在時(shí)間期限結(jié)束時(shí)，考核人根據(jù)被考核人的工作狀況及原先制定的考核標(biāo) 準(zhǔn)來進(jìn)行考核。（2 ）關(guān)鍵績效指標(biāo)法關(guān)鍵績效指標(biāo)法是以企業(yè)年度目標(biāo)為依據(jù)，通過對員工工作績效特征的分 析，據(jù)此確定反映企業(yè)、部門和員工個(gè)人一定期限內(nèi)綜合業(yè)績的關(guān)鍵性量化指 標(biāo)，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行績效考核。（3）等級評估法等級評估法根據(jù)工作分析，將被考核崗位的工作內(nèi)容劃分為相互獨(dú)立的幾 個(gè)模塊，在每個(gè)模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。 同時(shí)，將標(biāo)準(zhǔn)分為幾個(gè)等級選項(xiàng)，如“優(yōu)、良、合格、不合格”等，考

6、核人根 據(jù)被考核人的實(shí)際工作表現(xiàn)，對每個(gè)模塊的完成情況進(jìn)行評估?？偝煽儽銥樵?員工的考核成績。（4）平衡記分卡平衡記分卡從企業(yè)的財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程、學(xué)習(xí)和成長四個(gè)角度進(jìn) 行評價(jià)，并根據(jù)戰(zhàn)略的要求給予各指標(biāo)不同的權(quán)重，實(shí)現(xiàn)對企業(yè)的綜合測評， 從而使得管理者能整體把握和控制企業(yè)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。三、描述法描述法可以通過對本企業(yè)組織在未來某一時(shí)期的有關(guān)因素的變化進(jìn)行描述或 假設(shè)。從描述、假設(shè)、分析和綜合中對將來人力資源的需求預(yù)測規(guī)劃。但是， 這種方法對于長期的預(yù)測有一定的困難，因?yàn)闀r(shí)間跨度越長，對環(huán)境變化的各 種不確定因素就更難以進(jìn)行描述和假設(shè)。描述法的第一階段是認(rèn)真選取標(biāo)準(zhǔn)工作崗位。

7、第一步應(yīng)采用評分法，將工 作分為56個(gè)基本因素，再將這些因素一一分解為子因素，如下表：為了便于評價(jià)每個(gè)崗位，這種方法把這些因素分為四個(gè)等級（一般的、好 的、優(yōu)秀的、極出色的）。評定小組對全部標(biāo)準(zhǔn)工作按這四個(gè)等級打分，也就 相當(dāng)于對每一種工作崗位做了描述。這樣就提供了標(biāo)準(zhǔn)工作崗位的初步等級。 通過這個(gè)過程，因素和等級的定義逐漸被確定下來。然后，再對測評因素給予 更多實(shí)用技巧見bsn荷蘭商學(xué)院v信;bsnasia權(quán)重。這種工作第一次是用成對比較法排列崗位完成的。從某種意義上講，這種方法是對使用配比比較法來決定權(quán)數(shù)的評分法的簡化。特點(diǎn)：描述法的主要特點(diǎn)是用簡單的因素來評分，并且強(qiáng)調(diào)職工代表充分參與每

8、個(gè)階段的重要性，極大的調(diào)動(dòng)了廣大職工的積極性和參與意識。具體方式：（1）全視角考核法全視角考核法（360考核法），即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進(jìn)行考核的一種考核方法。通過這種多維度的評價(jià)，綜合不同評價(jià)者的意見，則可以得出一個(gè)全面、公正的評價(jià)。（2）重要事件法重要事件是指考核人在平時(shí)注意收集被考核人的“重要事件”，這里的“重要事件”是指那些會(huì)對部門的整體工作績效產(chǎn)生積極或消極的重要影響的 事件，對這些表現(xiàn)要形成書面記錄，根據(jù)這些書面記錄進(jìn)行整理和分析，最終 形成考核結(jié)果?？冃Ф抗芾矸ㄕ窃诓煌臅r(shí)期和不同的工作狀況下，通過對數(shù)據(jù)的科學(xué)處理，及時(shí)、準(zhǔn)確地考核，協(xié)調(diào)落實(shí)收入、能力、分配

9、關(guān)系。四、目標(biāo)績效考核法目標(biāo)績效考核是自上而下進(jìn)行總目標(biāo)的分解和責(zé)任落實(shí)過程，相應(yīng)的，績效考 核也應(yīng)服從總目標(biāo)和分目標(biāo)的完成。因此，作為部門和職位的KPI考核，也應(yīng)從部門對公司整體進(jìn)行支持、部門員工對部門進(jìn)行支持的立足點(diǎn)出發(fā)。同時(shí)公 司的領(lǐng)導(dǎo)者和部門的領(lǐng)導(dǎo)者也應(yīng)對下屬的績效考核負(fù)責(zé)，不能向下屬推卸責(zé)任。 績效考核區(qū)分了部門考核指標(biāo)和個(gè)人考核指標(biāo)，也能夠從機(jī)制上確保上級能夠 更多實(shí)用技巧見bsn荷蘭商學(xué)院v信;bsnasia積極關(guān)心和指導(dǎo)下級完成工作任務(wù) 考核指標(biāo)的SMART原則S：（Specific）明確的、具體的，指標(biāo)要清晰、明確，讓考核者與 被考核者能夠準(zhǔn)確的理解目標(biāo)；M : （ Meas

10、urable ）可量化的。一家企業(yè)要量化老板、量化企業(yè)、量化組織架構(gòu)。目標(biāo)、考核指標(biāo)更要量化，比較好、還不錯(cuò)這種詞都不具備可 量化性，將導(dǎo)致標(biāo)準(zhǔn)的模糊，一定是要數(shù)字化的。沒有數(shù)字化的指標(biāo)，是不能 隨意考核的，一考核就容易出現(xiàn)誤差；A: （ Attainable ）可實(shí)現(xiàn)的，目標(biāo)、考核指標(biāo)，都必須是付出努力能夠?qū)崿F(xiàn)的，既不過高也不偏低。比如對銷售經(jīng)理的考核，去年銷售收入2000萬，今年要求1.5億，也不給予任何支持，這就是一個(gè)完全不具備可實(shí)現(xiàn)性的 指標(biāo)。指標(biāo)的目標(biāo)值設(shè)定應(yīng)是結(jié)合個(gè)人的情況、崗位的情況、過往歷史的情況 來設(shè)定的；R：（ Releva nt）實(shí)際性的、現(xiàn)實(shí)性的，而不是假設(shè)性的?，F(xiàn)實(shí)性

11、的定義是具備現(xiàn)有的資源，且存在客觀性、實(shí)實(shí)在在的；T: （ Time bound ）有時(shí)限性的，目標(biāo)、指標(biāo)都是要有時(shí)限性，要在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成，時(shí)間一到，就要看結(jié)果。如要求2000萬的銷售額，單單這么要求是沒有意義的，必須規(guī)定在多長時(shí)間內(nèi)完成2000萬的銷售額，這樣才有意義。常見的指標(biāo)銷售額（銷售收入）生產(chǎn)成本（次品率、產(chǎn)品成本、生產(chǎn)員工產(chǎn)值、生產(chǎn)成本降低率）采購成本（原材料成本、設(shè)備成本、進(jìn)貨成本）管理成本（運(yùn)營成本 更多實(shí)用技巧見bsn荷蘭商學(xué)院v信;bsnasia節(jié)約率）營銷成本（費(fèi)銷比）人員工資成本（人才達(dá)成率、人才培訓(xùn)率、工作 飽和度、工資效益比）稅務(wù)成本（節(jié)稅率、稅銷比）商業(yè)模式建

12、設(shè)（商業(yè)模式 的量化、標(biāo)準(zhǔn)化、有形化）生產(chǎn)系統(tǒng)建設(shè)（生產(chǎn)流程、標(biāo)準(zhǔn)的制定、頒布、培 訓(xùn)、實(shí)施、修訂）組織系統(tǒng)建設(shè)（組織系統(tǒng)的方案制定、頒布、培訓(xùn)、實(shí)施、 修訂、評估）業(yè)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)（業(yè)務(wù)流程的制定、頒布、培訓(xùn)、實(shí)施、修訂）財(cái) 務(wù)體系建設(shè)（財(cái)務(wù)流程、規(guī)章制度的制定、頒布、培訓(xùn)、實(shí)施、修訂）流程體 系建設(shè)（運(yùn)營流程的制定、頒布、培訓(xùn)、實(shí)施、修訂）績效考核方法的特征縱 觀企業(yè)五花八門的績效考核方法（或稱績效工資分配方案等），可以歸為以下 八大共同特征：（1）緊密擁抱型：績效考核與獎(jiǎng)金發(fā)放高度融合在一個(gè)方案中，很難拆分；（2）關(guān)系專一型：一個(gè)指標(biāo)一份錢，多個(gè)指標(biāo)多份錢的表現(xiàn)形式；（3）輕計(jì)劃重考核型：指

13、標(biāo)下達(dá)時(shí)估算成分過大甚至“拍腦袋”，考核 時(shí)造勢、加壓轟轟烈烈；（4）強(qiáng)業(yè)務(wù)弱職能型：考核方案主要針對銷售、生產(chǎn)等業(yè)務(wù)部門，職能 部門往往形式化；（5）指標(biāo)業(yè)務(wù)化型：指標(biāo)聚焦在銷售、成本、產(chǎn)值等業(yè)務(wù)類，管理指標(biāo)由于量化困難而較少；（6）指標(biāo)量化悖論型：為了科學(xué)公平而將指標(biāo)盡量量化，但又由于量化繁雜而趨向簡單可行；（7）重算帳輕分析型：很多績效考核方案的目的是算清獎(jiǎng)金，而對于出 現(xiàn)的問題缺乏分析；(8) 激勵(lì)缺乏多元化型：考核結(jié)果應(yīng)用單一，培訓(xùn)、晉升、福利的多種 激勵(lì)與考核關(guān)系不大；其中，輕計(jì)劃重考核型、強(qiáng)業(yè)務(wù)弱職能型、指標(biāo)業(yè)務(wù)化型、指標(biāo)量化悖論 型體現(xiàn)在績效的管理技術(shù)層面；緊密擁抱型、關(guān)系專一

14、型、重算帳輕分析型、 激勵(lì)缺乏多元化型則體現(xiàn)的是管理導(dǎo)向問題?？冃Ъ夹g(shù)在大學(xué)中就是教育技術(shù)，是以提高教與學(xué)的質(zhì)量為重心，所以， 在工作當(dāng)中，績效的考核一定要與經(jīng)濟(jì)效益聯(lián)系起來。績效考核的計(jì)分方法常 用的考核指標(biāo)的計(jì)分方法有五種：層差法、減分法、比率法、非此即彼法和說 明法。1、層差法層差法是將考核結(jié)果分為幾個(gè)層次，實(shí)際執(zhí)行結(jié)果落在哪個(gè)層次內(nèi)，該層 次所對應(yīng)的分?jǐn)?shù)即為考核的分?jǐn)?shù)。例如：人員招聘周期=用人單位提出用人申請經(jīng)確認(rèn)的時(shí)間到員工入職到 位的時(shí)間段。如果設(shè)定的最低完成時(shí)間為30日，期望完成時(shí)間為25日。招聘周期指標(biāo) 在考核中所占有的權(quán)重為15%，即15分，假設(shè)計(jì)分方式可以分為三種：A、25

15、日以內(nèi)完成，得15分；B、2530日之間完成，得10分；C、30日以后完成，得0分；2、減分法減分法是針對標(biāo)準(zhǔn)分進(jìn)行減扣而不進(jìn)行加分的方法。在執(zhí)行指標(biāo)過程中當(dāng) 發(fā)現(xiàn)有異常情況時(shí)，就按照一定的標(biāo)準(zhǔn)扣分，如果沒有異常則得到滿分。更多實(shí)用技巧見BSN荷蘭商學(xué)院v信;bsnasia3、比率法比率法就是用指標(biāo)的實(shí)際完成值除以計(jì)劃值（或標(biāo)準(zhǔn)值），計(jì)算出百分比，然后乘以指標(biāo)的權(quán)重分?jǐn)?shù)，得到該指標(biāo)的實(shí)際考核分?jǐn)?shù)。計(jì)算公式：A/B*100%*相應(yīng)的分?jǐn)?shù)。（A為實(shí)際完成值，B為計(jì)劃值或者標(biāo)準(zhǔn)值）例如：人力資源部的招聘計(jì)劃完成率=實(shí)際招聘人數(shù)/計(jì)劃招聘人數(shù)如果招聘計(jì)劃完成率在本季度中占有 20%的權(quán)重，即20分，所得的分?jǐn)?shù)為：招聘計(jì)劃完成率*204、非此即彼法非此即彼法是指結(jié)果只有幾個(gè)可能性，不存在中間狀態(tài)。例如：信息部是負(fù)責(zé)公司一級流程發(fā)布計(jì)劃達(dá)成率。假如季度指標(biāo)中所占的權(quán)重為10%，即10分，由于每個(gè)部門的流程不會(huì)很多，人力資源部門也許只有8個(gè)流程，財(cái)務(wù)部門也許只有7個(gè)流程，故信息 部所統(tǒng)計(jì)的每個(gè)季度完成的流程數(shù)量不會(huì)很高，所以該指標(biāo)的最低要求為100%，計(jì)算時(shí)，只