中外合資企業(yè)的跨文化管理

1、中外合資企業(yè)的跨文化管理 文化，涉及了人類(lèi)生活的廣大方面。同時(shí)，文化又是一種積淀物，是一個(gè)大的群體通過(guò)若干代的個(gè)人和群體努力而獲取的。這些共同接受并采用的言行模式和溝通體式，使我們?cè)谀骋惶囟ǖ臅r(shí)間內(nèi)，生活于具有一定技術(shù)技能、受到一定地理環(huán)境限制的社會(huì)之中。 倫理是指人們處理相互關(guān)系時(shí)遵循的各種道德準(zhǔn)則和規(guī)范。倫理準(zhǔn)則與倫理規(guī)范是一個(gè)社會(huì)文化的反映。文化常以一種微妙的方式影響人們的交往行為，并且滲透在各個(gè)方面。人們的行為是由其文化的若干方面決定的，稱(chēng)為“文化傾向”。文化傾向一般涉及七個(gè)方面：世界觀、人性觀、人際關(guān)系、行為方式、思維方式、空間觀和時(shí)間觀。一種文化的傾向決定了其獨(dú)特的感知、語(yǔ)言過(guò)程與

2、非語(yǔ)言過(guò)程的編碼與解碼。只有理解此文化、諳熟其倫理的人才能解讀。 交往中的文化因素 中國(guó)學(xué)者余凱成曾歸納出中國(guó)文化對(duì)中國(guó)商務(wù)與交往行為的影響，以及由此呈現(xiàn)出的七個(gè)關(guān)鍵而敏感的文化因素。它能幫助我們深入了解在本國(guó)文化影響下自身的行為，并提醒海外人士在與中國(guó)本土企業(yè)交往時(shí)應(yīng)予以注意的七個(gè)方面。所有這七個(gè)方面都是互相聯(lián)系的，呈“鉆石型”結(jié)構(gòu)。其中“大 家庭制”處于核心的位置。 “與中國(guó)交往中的文化因素”自然源于“中國(guó)文化的基本文化傾向”。這在余凱成的敘述中沒(méi)能見(jiàn)到充分的闡述。我們將從文化傾向的基本理論出發(fā)，具體導(dǎo)出七個(gè)“與中國(guó)交往的文化因素”，并指出其對(duì)外商在中國(guó)的商務(wù)活動(dòng)的指導(dǎo)意義。 1世界觀愛(ài)國(guó)

3、主義敏感性 (Patriotically Sensitivity) 世界觀是指一種文化對(duì)于諸如上帝、人、自然、宇宙以及其它與存在概念有關(guān)的哲學(xué)問(wèn)題的取向。它反映的是人與自然的關(guān)系人們?nèi)绾慰创@個(gè)世界。人與自然關(guān)系的價(jià)值取向主要有三種：“聽(tīng)命型”、“協(xié)調(diào)型”與“駕馭型”。 在世界觀方面，中國(guó)文化基本屬于居中的協(xié)調(diào)型。這種世界觀反映在人與國(guó)家的關(guān)系上，個(gè)人與國(guó)家也是統(tǒng)一的，中華民族擁有強(qiáng)烈的愛(ài)國(guó)主義凝聚力。 西方人所指的“民族主義敏感性”暗示中國(guó)人狹隘的沙文主義與本民族中心主義。但考慮到中國(guó)的五千年文明史與近一個(gè)半世紀(jì)以來(lái)所受的列強(qiáng)欺侮史，雖然中國(guó)人的這種感情性反應(yīng)也確有一些消極、片面的成分，但其

4、主流仍然是積極的。 外商在中國(guó)開(kāi)展商務(wù)活動(dòng)時(shí)，其產(chǎn)品與言行都不能傷害中國(guó)人民的感情，為了國(guó)家的形象與根本利益，他們最終會(huì)放棄純粹經(jīng)濟(jì)方面的小利益。這一點(diǎn)，從中國(guó)人在加人世界貿(mào)易組織談判中所表現(xiàn)出的民族自尊心與自信心中可見(jiàn)一斑。 2人性觀小生產(chǎn)者心態(tài) (Petty producersmentality) 人性觀是對(duì)人內(nèi)在性格以及人的本性是否可以改變的一個(gè)總的看法。它反映的是人對(duì)自己本質(zhì)的基本看法我是誰(shuí)?人的本性的價(jià)值取向基本也可歸納為三類(lèi)：“性善論”、“性惡論”與“中性論”。 在人性觀方面，中國(guó)的儒家文化基本上是以性善論為前提的，即所謂“人之初，性本善?！钡S著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)在中國(guó)的逐步推行，中性論與

5、性惡論的市場(chǎng)面越來(lái)越大。性善論認(rèn)為人本質(zhì)上是善良的，社會(huì)重人治而輕法制。 有過(guò)涉外經(jīng)歷的人士都有一個(gè)共同感嘆：在外國(guó)，人與人之間表現(xiàn)出的首先是信任，然而，在中國(guó)表現(xiàn)出的首先是懷疑。此種“知人、知面、不知心”的提防心理與“小生產(chǎn)者”的文化劣根性有關(guān)。 小生產(chǎn)者主要指農(nóng)民，中國(guó)迄今仍有八億農(nóng)民。中國(guó)歷來(lái)以農(nóng)立國(guó)，農(nóng)民為人口的主要成分。由于中國(guó)農(nóng)民長(zhǎng)期與自然經(jīng)濟(jì)相聯(lián)系，他們思想上存在著保守、自私、氣窄、量小、缺乏遠(yuǎn)見(jiàn)等消極的一面。這種影響在當(dāng)今中國(guó)文化中的作用不宜忽視。 3人際關(guān)系大家庭制(Patriarchal System) 人際關(guān)系涉及一個(gè)人對(duì)別人應(yīng)負(fù)的責(zé)任以及一個(gè)人對(duì)別人的幸福應(yīng)不應(yīng)該承擔(dān)義

6、務(wù)。它反映的問(wèn)題是我如何與他們發(fā)生關(guān)系。在人際關(guān)系方面的價(jià)值取向主要有“個(gè)人主義”、“集體主義”與“等級(jí)主義”三種變化。 在人際關(guān)系方面，中國(guó)社會(huì)始終都是集體主義文化占統(tǒng)治地位的。中國(guó)傳統(tǒng)儒家文化的的修身、齊家、治國(guó)、平天下之術(shù)，推崇的就是以大家庭為核心的治理模式。 大家庭制的基本管理理念是以整個(gè)組織為一個(gè)大家庭，大家都為同一理想與目標(biāo)而奮斗、獻(xiàn)身。這個(gè)大家庭自然也要照顧和保護(hù)其每一個(gè)成員。這一理念便衍生出人人聽(tīng)命、依附和歸屬于自己的組織(大家庭)，而組織則對(duì)每一成員一生的工作與生活的各方面負(fù)責(zé)的體制。 外商在中國(guó)的合資企業(yè)的企業(yè)文化應(yīng)充分顧及到大量中方員工的大家庭意識(shí)。現(xiàn)在一些明智的在華外商

7、老總也學(xué)會(huì)了在平時(shí)關(guān)心員工，每逢節(jié)假日還親自駕車(chē)與員工一道外出旅游，這種親民的形象往往會(huì)獲得員工們的青睞。 4行為方式關(guān)系導(dǎo)向 (Politics-orientation) 行為方式指的是人們行為的價(jià)值取向，它并不涉及行動(dòng)的主動(dòng)或被動(dòng)狀態(tài)，而是指行動(dòng)的目的和重點(diǎn)。 在行為方式方面，中華民族是勤勞的民族，屬于工作型。但隨著人們生活水平的逐步提高，中國(guó)人現(xiàn)在越來(lái)越講究起了“工作生活質(zhì)量”。但是，無(wú)論是工作還是休閑，中國(guó)人都表露出慣于利用“關(guān)系”的行為方式特點(diǎn)。他們找工作、看醫(yī)生、尋旅行社都要首先看看有沒(méi)有“關(guān)系”。 這里的“關(guān)系”是指?jìng)€(gè)人的社會(huì)關(guān)系與交友網(wǎng)絡(luò)。中國(guó)人十分看重非正式渠道的關(guān)系，并以此

8、作為其自身發(fā)展的社會(huì)資本。其中雖有較多的消極因素，但在目前的現(xiàn)實(shí)中利用關(guān)系以促進(jìn)商務(wù)交往，則是存在的現(xiàn)實(shí)。 外商在中國(guó)的商務(wù)活動(dòng)的成功有賴(lài)于與中國(guó)客戶(hù)、伙伴乃至政府的關(guān)系程度，企業(yè)的社會(huì)形象與公共關(guān)系在中國(guó)特別值得關(guān)注。 5思維模式務(wù)虛先于務(wù)實(shí) (Principles First) 思維模式指的是人們的思維習(xí)慣或思維程序、推理的方式和解決問(wèn)題的途徑等，它主要包括“曲線(xiàn)思維”、“直線(xiàn)思維”與“折線(xiàn)思維”三種。 在思維方式方面，中華民族的思維是典型的曲線(xiàn)思維。傳統(tǒng)上以中國(guó)文 化為代表的東方哲學(xué)，在方法論上一直是以整體性思維為特點(diǎn)。這種東方式的思維邏輯，是一種曲線(xiàn)式的形象思維和定性思維。先考慮一般原

9、則上的共識(shí)之建立，再降至具體細(xì)節(jié)層次。 這種與西方文化的差異在許多方面表現(xiàn)出來(lái)。例如，中國(guó)人的姓名，是代表全家族的姓氏在前，然后才是個(gè)人的名字；說(shuō)到日期時(shí)，是按年、月、日順序排列；中國(guó)人在信封上寫(xiě)收信者地址，是先國(guó)名，接著是省、市、區(qū)名，然后是街道、門(mén)號(hào)和室號(hào)，由大及小。 中國(guó)人的這種思維方法，反映到具體的商務(wù)方法與習(xí)慣上，就成了先務(wù)虛、再務(wù)實(shí)的解決問(wèn)題的程序。即一事當(dāng)前，應(yīng)先就解決它的指導(dǎo)原則展開(kāi)討論以達(dá)成共識(shí)，然后以此去指導(dǎo)具體解決問(wèn)題方案的制定。這使極缺耐心而又喜單刀直人式談判風(fēng)格的外商覺(jué)得別扭，認(rèn)為這種從上帝創(chuàng)世紀(jì)談起的冗長(zhǎng)的、泛泛的原則探討是“廢話(huà)與空談”，是兜圈子，回避對(duì)實(shí)質(zhì)問(wèn)題明

10、確表達(dá)，“反映了東方人的圓滑與世故。”其實(shí)，中國(guó)人的這種思維方式有其優(yōu)勢(shì)，完全不談原則就直接進(jìn)入事務(wù)性的談判比較容易失控。 6空間觀禮貌(Polite ness) 一種文化的空間觀念，不僅包括人們之間的空間距離，也涉及其心理距離?？煞譃椤半[秘”、“公開(kāi)”與“半公開(kāi)”三種情況。 在空間觀念方面，中國(guó)人采取的是“不即不離”的第三種。儒家文化的一種核心價(jià)值觀就是“中庸之道，過(guò)猶不及”。 中華民族是禮儀之邦，中國(guó)人在交往中主張“克己復(fù)禮”、“利尚往來(lái)”，因而倡導(dǎo)中庸、含蓄、謙讓?zhuān)舶櫦白约杭皩?duì)方的面子的含義。 外商在中國(guó)的商務(wù)活動(dòng)要充分注重中國(guó)商務(wù)中的文化禮儀。中國(guó)人友好但不善擁抱，中國(guó)人雖有不

11、同意見(jiàn)但他們不善說(shuō)“不”。 7時(shí)間觀耐心(Patience) 一種文化的時(shí)間觀念，是其對(duì)“過(guò)去”、“現(xiàn)在”、“未來(lái)”及對(duì)時(shí)間重視與否的哲學(xué)。 在時(shí)間觀念方面，中國(guó)人絕對(duì)不是現(xiàn)在導(dǎo)向的，他們是過(guò)去與未來(lái)導(dǎo)向的混合體：他們擁有五千年的文明史，所以他們特別尊重傳統(tǒng)。但他們處在發(fā)展之中，同時(shí)又注重長(zhǎng)期，他們節(jié)約、節(jié)儉、儲(chǔ)備，即是為著今后的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。 所以，中國(guó)人在改革開(kāi)放年代提倡“時(shí)間就是金錢(qián)”的同時(shí)，會(huì)存在著無(wú)休止的“內(nèi)耗”。由于上述諸多因素的互動(dòng)關(guān)系，加上傳統(tǒng)的工作與溝通的低效，致使在中國(guó)辦事還必須有良好的耐心，因此還要求擁有把事辦成的堅(jiān)韌性。 雖然中國(guó)政府在外商審批等環(huán)節(jié)提高了效率，但外商在中國(guó)

12、辦事記住“一切都需要時(shí)間”是沒(méi)錯(cuò)的。在大多數(shù)情況下，你的中國(guó)談判對(duì)手如果不向中國(guó)有關(guān)部門(mén)請(qǐng)示是無(wú)權(quán)決定問(wèn)題的。 文化倫理與交易費(fèi)用 對(duì)跨國(guó)公司來(lái)說(shuō)，文化差異是極其重要而又繁瑣的變量。因經(jīng)營(yíng)者不了解東道國(guó)的商務(wù)倫理而翻船的事件最為多見(jiàn)。對(duì)此國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)大師警告人們：“在不了解對(duì)方文化觀或是道德觀的前提下就進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)是十分危險(xiǎn)的舉動(dòng)。凡是跨國(guó)公司大的失敗都是因?yàn)楹雎粤宋幕町愃兄碌慕Y(jié)果?！?中國(guó)改革開(kāi)放的政策效應(yīng)及經(jīng)濟(jì)發(fā)展的示范效應(yīng)吸引了大量國(guó)際跨國(guó)公司到中國(guó)從事投資、貿(mào)易等營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)。中國(guó)已連續(xù)多年成為僅次于美國(guó)的第二大投資東道國(guó)。許多跨國(guó)公司固然都已在中國(guó)取得了巨大成功，但是跨國(guó)公司往往需要

13、克服不少困難才能取得這些成就，文化差異與商務(wù)倫理便是其中最常見(jiàn)也最持久的一種。中國(guó)文化是很特殊的文化。許多外國(guó)投資者感到中國(guó)來(lái)可能要支付更大的文化與倫理溝通費(fèi)用。 正如原中美合資天津奧的斯電梯公司的一位美方代表所言，“中國(guó)伙伴在談判桌上表現(xiàn)出與我們不同的文化價(jià)值觀念，中國(guó)人對(duì)合同或協(xié)議的看法，對(duì)合作伙伴選擇的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)知識(shí)和軟件的看法等等，都與我們不同，談判有時(shí)會(huì)因此陷入困境。”對(duì)此，美國(guó)一位資深企業(yè)家甚至斷言：“如果能有效地克服文化障礙，美國(guó)對(duì)華投資、貿(mào)易量可以比現(xiàn)在增加兩倍?！?從交易費(fèi)用的角度來(lái)看，和任何企業(yè)一樣，跨國(guó)公司要在東道國(guó)從事商務(wù)活動(dòng)均需要下列成本：進(jìn)入市場(chǎng)的信息成本、談判費(fèi)用、

14、締約成本、履約成本和仲裁成本。然而，有效的跨文化溝通可以大大節(jié)約國(guó)際交易的費(fèi)用。 文化給國(guó)際投資提出的挑戰(zhàn)是雙重的：文化間的相似性給制定具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)和廣度經(jīng)濟(jì)效應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)化的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略帶來(lái)了希望；另一方面，文化的差異性又要求商務(wù)人員去考察、適應(yīng)，并提高顧客導(dǎo)向的重要性。但不管在任何情況下，在東道國(guó)中國(guó)人看來(lái)，他們秉持的文化和價(jià)值觀所創(chuàng)造的社會(huì)準(zhǔn)則是重要的，遵循這種準(zhǔn)則，人們的交易費(fèi)用總是最低的。因?yàn)椋鐣?huì)準(zhǔn)則的連續(xù)性十分重要，最好維持它，社會(huì)關(guān)系對(duì)經(jīng)濟(jì)過(guò)程具有協(xié)調(diào)機(jī)制。因此，在文化沖突面前，理解、適應(yīng)、融合是最佳的選擇。 但與此同時(shí)，商務(wù)和倫理文化的相互作用還是雙向的。從人類(lèi)生態(tài)學(xué)的觀點(diǎn)來(lái)看，

15、商務(wù)與文化的互動(dòng)，不僅反映了不斷變化的文化，同時(shí)反過(guò)來(lái)也改變了文化，創(chuàng)造出了新的商務(wù)文化。一些在華成功的合資企業(yè)均創(chuàng)造出了融合中外的富有跨文化特色的新型的企業(yè)文化。“麥道公司在上?！本褪且?例。 沖突與摩擦：麥道公司在上海 經(jīng)國(guó)家外經(jīng)貿(mào)部批準(zhǔn)，上海飛機(jī)制造廠(chǎng)于1985年3月與座落于美國(guó)加利福尼亞長(zhǎng)灘的麥道公司簽定了協(xié)議書(shū)。協(xié)議規(guī)定：雙方合作，在上海裝配生產(chǎn)具有80年代水平的MD-82飛機(jī)。同時(shí)，美方向中方提供先進(jìn)的管理技術(shù)，幫助中方把工廠(chǎng)全面改進(jìn)成現(xiàn)代化的航空企業(yè)。但是，這種合作并不是一蹴而就的，從作者撰寫(xiě)本文時(shí)所做的采訪(fǎng)及案例調(diào)研看，中美雙方在文化方面的沖突和摩擦隨處可見(jiàn)。 1麥道的圣經(jīng)：方

16、針與程序 中方工程技術(shù)人員1979年初在麥道公司考察，取得了一些訓(xùn)練教材、人員的素質(zhì)要求等資料。當(dāng)時(shí)，據(jù)美方個(gè)別人員介紹，還有“方針與程序”這樣一套文件。當(dāng)中方人員索要時(shí)，美方回答：“那是公司的圣經(jīng)，目前還不能給?！?這套“圣經(jīng)”實(shí)際上是公司管理的指令性文件系統(tǒng)，包括兩大部分：一是方針，二是管理程序。這兩者都是公司有效經(jīng)營(yíng)所不可缺少的支柱。其中，方針部分不多，大頭在于管理程序。它分為三個(gè)層次：公司一級(jí)的簡(jiǎn)稱(chēng)“CP”，是全公司貫徹方針必須遵守的工作程序；下面一層是“SP”，是一個(gè)貫徹公；再下司方針或公司程序所必須遵守的工作程序，也可稱(chēng)為“標(biāo)準(zhǔn)工作法”一層工作程序是“OI”，是辦公桌、鉗臺(tái)等現(xiàn)場(chǎng)一

17、級(jí)的工作程序。從工作類(lèi)別來(lái)說(shuō)，它分為三個(gè)類(lèi)別，第一類(lèi)是總的管理程序，第二類(lèi)是項(xiàng)目或課題管理程序，第三類(lèi)是合同方面的程序。每個(gè)層次類(lèi)別的編號(hào)相同，因此，一看便可知道該程序的類(lèi)別。多年來(lái)，麥道公司就是靠這套方針與程序管理生產(chǎn)。麥道公司的管理方法的最大特點(diǎn)，是各項(xiàng)工作的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、程序化和系統(tǒng)化。有些工作標(biāo)準(zhǔn)、程序，實(shí)際上就是麥道公司管理的法規(guī)。而麥道公司的主管部門(mén)美國(guó)聯(lián)邦航空局(FAA)對(duì)程序的執(zhí)行也是嚴(yán)格督促、檢查，在聯(lián)邦航空局的81202A指令第二章 23節(jié)中規(guī)定：一個(gè)生產(chǎn)許可證持有者，有責(zé)任保持質(zhì)量控制系統(tǒng)與頒發(fā)生產(chǎn)許可證時(shí)批準(zhǔn)的資料和程序相符。 從文明形態(tài)來(lái)說(shuō)，美國(guó)屬于工商業(yè)文明，其特

18、點(diǎn)是人口不斷流動(dòng)，無(wú)法建立穩(wěn)固持久的社會(huì)關(guān)系。因此，人們只能用不以人際關(guān)系為轉(zhuǎn)移的契約，作為保障生存的有效手段。正因?yàn)槿绱?，美?guó)人的法律意識(shí)是根深蒂固的。在美國(guó)，治國(guó)靠的是基本國(guó)策、法律，自然，治廠(chǎng)也就是要靠規(guī)章制度。于是，麥道公司也就有了他們的程序。而中國(guó)的管理，無(wú)論是機(jī)關(guān)、學(xué)校，還是工廠(chǎng)、商店，在一定程度上實(shí)行的都是人治，而這往往干擾了組織行為的有序進(jìn)行，弊端很大。在一次與職工代表的對(duì)話(huà)會(huì)上，上飛廠(chǎng)廠(chǎng)長(zhǎng)談到了對(duì)全廠(chǎng)中層干部普查評(píng)議的結(jié)果，大多數(shù)干部都是信得過(guò)的，但也的確有一些干部好壞不分、獎(jiǎng)懲不明、好人主義。一位麥道負(fù)責(zé)培訓(xùn)和審計(jì)的專(zhuān)家談到。再者，因自己在上飛廠(chǎng)工作三年的感受時(shí)，就呼吁“要

19、建立公平與道德”為不是按照程序管理，所以上飛廠(chǎng)以前通行的是發(fā)“紅頭文件”、開(kāi)會(huì)、搞突擊。過(guò)去，上飛廠(chǎng)就是采用這種方法研制出了“運(yùn)十”飛機(jī)，而這耗去了一年的時(shí)間，當(dāng)然，以拼的方式搞一架是可以的，但是搞多架就很難說(shuō)了。 在中美合作生產(chǎn)MD-82飛機(jī)項(xiàng)目的合同簽訂以后，上飛廠(chǎng)開(kāi)始引進(jìn)麥道程序。為了保證質(zhì)量控制系統(tǒng)的建立，麥道公司專(zhuān)門(mén)為中國(guó)項(xiàng)目編制了質(zhì)量保證手冊(cè)第5卷和質(zhì)量工作程序，其中就有中國(guó)項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)工作法(PSP)。麥道公司的方針與程序共有500多項(xiàng)，根據(jù)中國(guó)的國(guó)情，中國(guó)項(xiàng)目的標(biāo)準(zhǔn)法暫定為 89項(xiàng)，以后逐漸擴(kuò)大。因?yàn)榫幎顺绦?，廠(chǎng)部的紅頭文件逐漸減少了，三分之二已被程序替代。 2兩種化心態(tài) “美國(guó)

20、是在馬背上建立起來(lái)的國(guó)家，充滿(mǎn)進(jìn)取精神；而中國(guó)則洋溢著溫情脈脈的家庭氣息?！丙湹拦局袊?guó)計(jì)劃管理主任的感悟是耐人尋味的。 美國(guó)是一個(gè)新移民隨處可見(jiàn)的國(guó)家，移民們的社會(huì)等級(jí)變化無(wú)常。在這里，從來(lái)沒(méi)有東方的專(zhuān)制君王，也沒(méi)有世襲貴族，所以生活在這塊土地上的人就特別自由自在，不受任何權(quán)威與傳統(tǒng)觀念的支配。這種社會(huì)歷史背景，培養(yǎng)了美國(guó)人強(qiáng)烈的創(chuàng)造意識(shí)和競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。美國(guó)人有句名言，就是：“允許失敗，但不允許不創(chuàng)新?！?麥道管理的指導(dǎo)思想就是創(chuàng)新。至今為止，麥道公司每四年就要進(jìn)行一次“創(chuàng)造性的破壞”，再繼續(xù)探尋新的方法，開(kāi)辟新的途徑。麥道公司對(duì)敢于創(chuàng)新的人，總是進(jìn)行嘉勉。上飛廠(chǎng)一車(chē)間有位工人改進(jìn)了一個(gè)工藝裝置

21、，美方副總裁得知后，就親自送給他一個(gè)禮品。美方經(jīng)理說(shuō)：“美國(guó)如有人提出對(duì)一事進(jìn)行改變，別人就會(huì)鼓勵(lì)。而在中國(guó)，旁人就會(huì)問(wèn)，為什幺要改變呢?”從上海麥道總工程師那里，又了解到一個(gè)很有趣的現(xiàn)象，那就是麥道公司編定的程序，每一部分都有號(hào)碼，而號(hào)碼所代表的那部分文件是活頁(yè)的，隨時(shí)可以修訂、掉換。而大多數(shù)中國(guó)企業(yè)則往往喜歡裝訂成冊(cè)，而且一用就是好幾年，盡管有些部分需要改動(dòng)或淘汰，仍然不能觸動(dòng)。中國(guó)人只知道沿用而不知道創(chuàng)新。 美國(guó)人的文化心態(tài)是屬于積極進(jìn)取的，這除了創(chuàng)新意識(shí)之外，很突出的就是競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。在美國(guó)，沒(méi)有平均主義和大鍋飯，什幺都要靠個(gè)人能力。對(duì)于平均主義，美方經(jīng)理提到過(guò)這樣一個(gè)現(xiàn)象。四個(gè)人在一起，

22、老板給其中一個(gè)人一支鋼筆，在中國(guó)，其它三個(gè)就會(huì)感到尷尬，而在美國(guó)，其余三人會(huì)覺(jué)得很自然。對(duì)于中國(guó)分配獎(jiǎng)金的方法，美國(guó)人感到很奇怪，因?yàn)楠?jiǎng)金人人有份。目前，上飛廠(chǎng)已實(shí)施了根據(jù)不同工作崗位的勞動(dòng)強(qiáng)度、技術(shù)要求發(fā)放獎(jiǎng)金的方法。在美國(guó)，如雇員勞動(dòng)態(tài)度不端正或不能勝任自己的工作，就會(huì)被炒魷魚(yú)。而在中國(guó)，這批人卻可以無(wú)憂(yōu)無(wú)慮地吃大鍋飯?，F(xiàn)在，上飛廠(chǎng)也采取了一定的措施，他們努力打破大鍋飯，富余人員，除換崗培訓(xùn)外，就發(fā)展第三產(chǎn)業(yè)或?qū)嵭小皬S(chǎng)內(nèi)待業(yè)”、“待退休”的制度，這是一個(gè)良好的開(kāi)端。 3兩種思維方式 從思維方式來(lái)說(shuō)，中國(guó)人一般重視直覺(jué)、內(nèi)省，重先驗(yàn)理性與倫理精神。這種理性與實(shí)踐相脫離的思維方式，導(dǎo)致了中國(guó)人

23、重整體、輕個(gè)體，喜歡作定性研究，不善于作定量分析。而西方人則比較注重實(shí)證經(jīng)驗(yàn)、邏輯推理，善于作定量化的分析。這兩種思維方式的差異，在麥道公司和上飛廠(chǎng)的管理方式中也有體現(xiàn)。 美國(guó)人對(duì)任何事情都有條分縷析的習(xí)慣，這在企業(yè)管理中則表現(xiàn)為很強(qiáng)的分工意識(shí)。比如說(shuō)美國(guó)麥道公司的分公司美國(guó)道格拉斯飛機(jī)制造公司制造部的機(jī)構(gòu)設(shè)置，就體現(xiàn)了分工明確、精簡(jiǎn)高效的特點(diǎn)。制造部下屬4個(gè)部門(mén)，制造工程部負(fù)責(zé)工藝技術(shù)準(zhǔn)備工作，設(shè)施部負(fù)責(zé)生產(chǎn)設(shè)施保障，制造支持部負(fù)責(zé)零件、工裝、工具、材料、資料的配套供應(yīng)，生產(chǎn)部負(fù)責(zé)組織現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)任務(wù)的完成。這樣，制造部副總裁只要從工程部拿到圖紙資料，從器材部拿到器材，就可以依靠下屬四個(gè)部組織任

24、務(wù)的完成。如果與工程部、質(zhì)保部、器材部有了矛盾，到執(zhí)行副總裁那里就可以解決。 上飛廠(chǎng)原有組織機(jī)構(gòu)內(nèi)權(quán)力線(xiàn)(指揮環(huán)節(jié))不明。照美國(guó)的管理方式，誰(shuí)負(fù)責(zé)哪項(xiàng)工作，都有十分明確的概念。在多數(shù)情況下，負(fù)責(zé)的主管人員均能獲得必要的授權(quán)。而上飛廠(chǎng)管理部門(mén)的相互關(guān)系十分復(fù)雜，要區(qū)分責(zé)任和權(quán)力是很困難的。 美國(guó)人這種講究精確的精神，在工作過(guò)程中也表現(xiàn)得很突出。比如說(shuō)，麥道公司對(duì)文件的歸檔、工藝流程的處理、計(jì)劃的安排都十分精確，用強(qiáng)總的話(huà)來(lái)說(shuō)，就是大貓鉆大洞、小貓鉆小洞。比如說(shuō)，麥道公司將6200小時(shí)作為一架飛機(jī)的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)，主管人員是通過(guò)完成多少標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)來(lái)了解工程進(jìn)展?fàn)顩r的。而上飛廠(chǎng)以前則沒(méi)有這種習(xí)慣，只是有個(gè)大

25、概估計(jì)，如一架運(yùn)十飛機(jī)就是用現(xiàn)場(chǎng)指揮的方式制造，整整耗去了一年的時(shí)間，麥道公司在生產(chǎn)管理中，對(duì)車(chē)間的溫度、濕度都有精確的要求，而我們則習(xí)慣“毛估估”，大約差不多就可以了。 4美國(guó)的民族哲學(xué)：實(shí)用主義 實(shí)用主義是美國(guó)的民族哲學(xué)。美國(guó)民族熱衷于實(shí)際效用，而不關(guān)心崇高的理想，這都可以從實(shí)用主義中找到合理解釋。 這種精神也體現(xiàn)在麥道管理中。上飛廠(chǎng)廠(chǎng)長(zhǎng)和MD-82項(xiàng)目辦公室主任認(rèn)為，麥道公司現(xiàn)在十分注重研究明治維新時(shí)代的歷史，通過(guò)了解日本現(xiàn)代化的整個(gè)進(jìn)程來(lái)從中吸取有益的經(jīng)驗(yàn)。他們發(fā)現(xiàn)日本企業(yè)管理的一個(gè)巨大特點(diǎn)就是團(tuán)體精神。這種團(tuán)體精神表現(xiàn)為，傳統(tǒng)的家族意識(shí)，轉(zhuǎn)化為現(xiàn)代“公司”的集團(tuán)意識(shí)；傳統(tǒng)的效忠精神，

26、轉(zhuǎn)化為對(duì)公司的忠誠(chéng)；集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)法則轉(zhuǎn)化為公司的通力合作和強(qiáng)烈的對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。而這些對(duì)日本在國(guó)際間的競(jìng)爭(zhēng)起了重要的作用。 麥道公司深受啟發(fā)，因此，也積極培植公司的企業(yè)文化，增強(qiáng)公司的凝聚力。目前，麥道公司在每個(gè)季度都發(fā)布一冊(cè)題為精神的小冊(cè)子，其中第一頁(yè)就是總裁的講話(huà)，中心內(nèi)容就是宣講企業(yè)的基本信念、基本道德。公司還每周出一期廠(chǎng)報(bào)，用以表?yè)P(yáng)好人好事。本來(lái)，在美國(guó)企業(yè)中企業(yè)與職工的關(guān)系是嚴(yán)格的雇傭關(guān)系，企業(yè)可以任意解雇工人。 目前麥道還有這種制度，但已經(jīng)基本上不解雇工人，與日本的終身雇傭有些接近，而平時(shí)對(duì)工人也總是給予應(yīng)得的榮譽(yù)和待遇。如定期給職工頒發(fā)榮譽(yù)證書(shū)、送工人出國(guó)深造、組織工人旅游等。麥道公司

27、現(xiàn)在也有“自然工作小組”，這種小組由10名左右成員組成，其中有工長(zhǎng)、工會(huì)成員、普通工人等。“自然工作小組”定期舉行活動(dòng)，將工作中的心得、困難、要求、設(shè)想告訴管理人員。 從組織形態(tài)上來(lái)看，自然工作小組屬于“非正式組織”。所謂非正式組織就是企業(yè)成員在共同工作的過(guò)程中，由于抱有共同的思想感情而形成的非正式團(tuán)體。這些團(tuán)體有自然形成的規(guī)范或慣例。有時(shí)候，正式組織不能解決的事，通過(guò)非正式組織往往能得到解決。事實(shí)上，這種“自然工作小組”就是借鑒日本的質(zhì)量管理小組(QC小組)而設(shè)立的。 當(dāng)然，中國(guó)也有很好的經(jīng)驗(yàn)被美國(guó)人采用了。美方專(zhuān)家說(shuō)：“任何到中國(guó)來(lái)參與項(xiàng)目的人都可以學(xué)到許多經(jīng)驗(yàn)，就像做事情可以有多種方法一樣，有時(shí)候，我們覺(jué)得他們的方法同我們的一樣好?！蹦壳埃湹拦緦W(xué)習(xí)中國(guó)的管理，也有了廠(chǎng)長(zhǎng)接待日，也有了“黨委書(shū)記”他們稱(chēng)之為“協(xié)調(diào)員”。廠(chǎng)長(zhǎng)接待日可以做到上情下達(dá)、下情上達(dá)，協(xié)調(diào)員能夠協(xié)調(diào)處