營銷渠道論文

1、 山東財經(jīng)大學(xué) 本科畢業(yè)論文本科畢業(yè)論文( (設(shè)計設(shè)計) ) 題目：題目： 家電行業(yè)自建渠道策略分析家電行業(yè)自建渠道策略分析 學(xué)學(xué) 院院 工商管理學(xué)院 專專 業(yè)業(yè) 市場營銷 班班 級級 2008 級營銷二班 學(xué)學(xué) 號號 2008040474 姓姓 名名 張 敏 指導(dǎo)教師指導(dǎo)教師 郭振宗 山東財經(jīng)大學(xué)教務(wù)處制 二一二年五月 山東財經(jīng)大學(xué)學(xué)士學(xué)位論文原創(chuàng)性聲明山東財經(jīng)大學(xué)學(xué)士學(xué)位論文原創(chuàng)性聲明 本人鄭重聲明：所呈交的學(xué)位論文，是本人在導(dǎo)師的指導(dǎo)下進行研究工作 所取得的成果。除文中已經(jīng)注明引用的內(nèi)容外，本論文不含任何其他個人或集 體已經(jīng)發(fā)表或撰寫過的研究成果。對本文的研究做出重要貢獻(xiàn)的個人和集體，

2、均已在論文中作了明確的說明并表示了謝意。本聲明的法律結(jié)果由本人承擔(dān)。 學(xué)位論文作者簽名： 年 月 日 山東財經(jīng)大學(xué)關(guān)于論文使用授權(quán)的說明山東財經(jīng)大學(xué)關(guān)于論文使用授權(quán)的說明 本人完全了解山東財經(jīng)大學(xué)有關(guān)保留、使用學(xué)士學(xué)位論文的規(guī)定，即：學(xué) 校有權(quán)保留、送交論文的復(fù)印件，允許論文被查閱，學(xué)?？梢怨颊撐牡娜?或部分內(nèi)容，可以采用影印或其他復(fù)制手段保存論文。 指導(dǎo)教師簽名： 論文作者簽名： 年 月 日 年 月 日 家電行業(yè)自建渠道策略分析 摘 要 渠道是營銷組合的一個重要策略，渠道是決定企業(yè)走向的重要力量之一，渠道終端是 企業(yè)致勝市場的關(guān)鍵。隨著家電行業(yè)競爭日趨白熱化，家電銷售網(wǎng)絡(luò)也在迅速發(fā)生著變

3、 化。從 2004 年國美與格力之爭后，制造商重新自建渠道趨勢愈演愈烈。眾多的家電廠商 加入到自建渠道的行列中。但目前來看，成功的廠商了了無幾。在專業(yè)化的大賣場渠道 主流的市場環(huán)境中，自建渠道是否是廠商的最佳選擇？自建渠道存在諸多問題，究其原 因，既有外部市場環(huán)境的因素，又有廠商自身的原因。本文先對家電行業(yè)自建渠道動力 的分析，目前自建渠道現(xiàn)狀的描述，發(fā)現(xiàn)自建渠道存在的問題及其原因，通過學(xué)習(xí)格力 成功的經(jīng)驗，得出家電行業(yè)在自建渠道策略上還需要完善，即專賣店渠道目標(biāo)的選擇， 渠道成員的甄選與管理，以及增加專賣店產(chǎn)品項目來提高與顧客交易能力。 關(guān)鍵詞：家電行業(yè)；格力；自建渠道 Analysis o

4、f Appliance Industry Self-built Channel Strategy ABSTRACT Channel is an important strategy of marketing mix.Channel is one of the important forces to decide the enterprise toward,terminal channel is the key to success in business market. As home appliance industry competition turns white-hot with ea

5、ch passing day, home appliances sales network is rapidly changing. From 2004, after Gome and Gree disputed, manufacturer to self-built channels trend. Numerous home appliance manufacturers to join the ranks of the self-built channels. However, successful manufacturers were a little. In the professio

6、nal shopping channel mainstream market environment, if self-built channel is the best choice? Since the channel has many problems,investigate its reason, it also has the external market environment reasons, and the manufacturers own reasons. This paper first analysis channel dynamics of the househol

7、d appliances industry , the description of the status quo of the self-built channels , found the problem on self-built channels and the reasons, by learning the successful experience about Gree, household electrical appliance industry in the self-built channels strategy also need to improve, include

8、 store channel target selection, channel member selection and management, as well as increasing monopoly store product project to improve and customer transaction capabilities. Keywords:Household Electrical Appliance Industry; Gree; Self-built Channels 目錄 一、引言.1 二、家電行業(yè)自建渠道的動力.1 （一）家電連鎖商壟斷一二線市場的刺激.1

9、（二）過高通道費的刺激.1 （三）格力成功的刺激.2 三、家電行業(yè)自建渠道現(xiàn)狀.2 （一）家電行業(yè)自建渠道現(xiàn)狀.2 （二）自建渠道存在的問題及原因分析.2 1.產(chǎn)品單一，品牌影響力不足.3 2.一二線城市難與專業(yè)化渠道抗衡.3 3.缺乏對經(jīng)銷商的有效控制，管理不規(guī)范.3 4.來自其他渠道的威脅.3 四、格力自建渠道成功的經(jīng)驗.3 （一）格力模式簡介.3 （二）格力自建渠道的經(jīng)驗.4 1.技術(shù)創(chuàng)新和品牌號召力.4 2.專賣店提供附加值.5 3.抓住機遇，彌補市場短板.5 五、家電行業(yè)自建渠道策略的完善.5 （一）重設(shè)定渠道目標(biāo)，向三四線市場傾斜.5 （二）延伸產(chǎn)品線，增強專賣店交易能力.6 （三

10、）甄選渠道成員，加強專賣店成員管理.6 六、結(jié)束語.7 參考文獻(xiàn).7 一、引言 自建營銷渠道是企業(yè)的前向一體化(forward in-tegration)戰(zhàn)略,是指通過將公司的經(jīng)營范圍向下 游延伸,獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或加強對它們的控制,以此來擴展公司的經(jīng)營領(lǐng)域。 20 世紀(jì) 80 年代中后期和 20 世紀(jì) 90 年代前期是家電行業(yè)蓬勃發(fā)展的階段，在這段期間，家電企 業(yè)在巨額利潤的推動下迅速實現(xiàn)了規(guī)模擴張。但從 20 世紀(jì) 90 年代中后期開始，由于城市市場趨于飽 和，家電產(chǎn)品供大于求的矛盾日益突出，加之產(chǎn)品同質(zhì)化情況嚴(yán)重特，家電市場競爭日趨白熱化。 在家電市場競爭日趨白熱化的形勢下，家

11、電銷售網(wǎng)絡(luò)也在迅速發(fā)生著變化。家電銷售網(wǎng)絡(luò)經(jīng)歷了 從傳統(tǒng)的百貨商場到家電連鎖專賣店，直到最近幾年自建渠道異軍突起。而家電在電銷和家居商場的 銷售也成為一種趨勢。2004 年國美與格力之爭后，慢慢出現(xiàn)了制造商重新自建渠道的浪潮，各廠家開 始自己的自建渠道之路。 在終端為王的家電行業(yè)的銷售渠道之爭日趨激烈，誰控制了終端誰就擁有了制定渠道規(guī)則的話語 權(quán)。面對家電零售連鎖業(yè)的日益壯大，對于家電產(chǎn)品銷售渠道權(quán)力的增強，廠商之間的矛盾也日益加 劇。本文在介紹我國家電產(chǎn)品自建渠道發(fā)展歷程和現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，探究了自建渠道存在的問題，通過 格力自建渠道成功的案例分析，得出家電行業(yè)在自建渠道方面的完善策略。 二、家

12、電行業(yè)自建渠道的動力 （一）家電連鎖商壟斷一二線市場的刺激 傳統(tǒng)大型家電連鎖賣場占據(jù)了強有力的市場地位，從而削弱了家電制造企業(yè)的話語權(quán)。以國美、 蘇寧、三聯(lián)為代表的家電連鎖對一二級市場的影響日趨重要，2003 年占整個家電零售市場的 65%。由 此可見，這些 家電連鎖賣場對家電產(chǎn)品擁有絕對的話語權(quán)。要想進入這些賣場，就必須遵守賣場制定 的游戲規(guī)則。為此，廠商之間沖突不斷。商務(wù)部頒布了首部家電連鎖業(yè)“行規(guī)”家電專業(yè)店經(jīng) 營規(guī)范 ，并于 2007 年 12 月 1 日起正式實施。 規(guī)范的核心內(nèi)容主要集中在兩個方面，即減少家電 零售行業(yè)過度競爭和進一步協(xié)調(diào)零供關(guān)系?？墒?，家電制造反應(yīng)十分冷淡，因為規(guī)

13、范僅僅是一個推薦 性的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，而非部門規(guī)章，并不具有強制執(zhí)行效力，因此，家電連鎖企業(yè)會在多大程度上照章執(zhí) 行的確是個問題。因壟斷而導(dǎo)致的話語權(quán)問題是家電生產(chǎn)商走上自薦渠道的最重要的原因。 （二）過高通道費的刺激 在終端為王的市場環(huán)境中，誰掌握了終端誰就擁有了話語權(quán)。在大連鎖壟斷市場的情況下，它們 就擁有了攫取更多利潤的能力。以國美和蘇寧為代表的家電連鎖企業(yè)，通過擴大網(wǎng)點規(guī)模和維持對消 費者的低價優(yōu)惠市場策略，不斷提高其渠道終端的市場影響力，來要挾供應(yīng)商加大返利力度和交納更 多的通道費。而國美、蘇寧展開的每一輪的規(guī)?；傎?，表面上為家電廠商帶來更廣闊的市場機會， 實則加重了它們的負(fù)擔(dān)。家電企業(yè)

14、不得不承受“進場費” “過節(jié)費”等壓力，這已成為家電連鎖業(yè)利潤 的一大來源。以國美電器為例，公告顯示，它的其他業(yè)務(wù)利潤伴隨著主營業(yè)務(wù)收入的增長而快速增長， 且增速遠(yuǎn)高于主營業(yè)務(wù)收入的增幅。這些高速增長的其他業(yè)務(wù)利潤實際上主要由進場費用、產(chǎn)品上架 費、促銷費用、廣告費、展臺費、管理費用、上門安裝管理費、代理費收入等構(gòu)成。這些收入歸根結(jié) 底均來源于供應(yīng)商返利及交納的通道費。 據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)顯示，在國美、蘇寧的一二線壟斷市場，家電企業(yè)一個月營業(yè)額的 20%30%全部投入 到國美、蘇寧的渠道，而有些家電自身的毛利率都達(dá)不到 20%；相比之下，如果通過自建的銷售渠道， 只需要租金、人力、物流等成本，如果成本

15、控制好的不會超過營業(yè)額的 10%15%，而網(wǎng)絡(luò)銷售渠道， 家電企業(yè)的成本甚至不會超過 10%。 （三）格力成功的刺激 近幾年，自建渠道的浪潮甚囂塵上，大有超過 2004、2005 年的勢頭。格力的成功證明這一道路的 可行性。2004 年格力與國美決裂，憑借著自身的品牌優(yōu)勢和口碑，格力開始籌建龐大的自建渠道網(wǎng)絡(luò)。 憑借龐大自建渠道，格力空調(diào)已連續(xù)多年保持空調(diào)行業(yè)王者地位。目前，全球格力專賣店超過 15000 家，擁有用戶近 1.7 億，2011 年銷售收入預(yù)計突破 800 億元，而專賣店系統(tǒng)的銷量將占格力空調(diào)總銷 量的 90%。目前在格力的專賣店銷售渠道中，三四級市場專賣店占比超過 56%。格力

16、電器表示今年將繼 續(xù)深耕渠道，依托專賣店的專業(yè)性，新增中央空調(diào)、空氣能熱水器等展示區(qū)，突出展示精品空調(diào)，增 強產(chǎn)品陣容的整體性。在格力的示范效應(yīng)下，家電制造企業(yè)紛紛效仿，掀起了自建渠道的浪潮。海爾、 美的等自建渠道的銷售額在總銷售額的比重也已經(jīng)不小。 三、家電行業(yè)自建渠道現(xiàn)狀 （一）家電行業(yè)自建渠道現(xiàn)狀 面對家電零售連鎖業(yè)的日益壯大，對于家電產(chǎn)品銷售渠道權(quán)力的增強，2006 年前后部分國內(nèi)家電 生產(chǎn)企業(yè)不約而同地開始重新自建銷售渠道。TCL、美的、格蘭仕等知名家電生產(chǎn)企業(yè)紛紛表示要在全 國的三、四級市場發(fā)展自己的專營店，數(shù)量都在數(shù)百家以上。據(jù)統(tǒng)計，到 2010 年，格蘭仕投資 10 億， 在全

17、國建 2000 家專賣店，年內(nèi)實現(xiàn) 1 縣 1 店，目標(biāo)直指三四級市場。其他同行動作聲音也不小。志高 空調(diào)早與創(chuàng)維結(jié)盟。它宣稱今年將在全國開出 5000 家低碳生活館。剛剛重返北京市場的小天鵝，打算 在北京開出 20 家專賣店，明年底達(dá)到 100 家，全國范圍內(nèi)將開到 1000 家；奧克斯預(yù)計，2013 年國內(nèi) 經(jīng)銷商渠道將超過 3000 家。而長虹聲音似乎更大：3 年內(nèi)在全國建 1 萬家專賣連鎖店。但相對海爾， 這些似乎遠(yuǎn)不及。今年 6 月，一直以多渠道并舉的海爾電器以 2.4 億元從海爾集團手中買下青島日日 順電器全部股權(quán)，市場加速下沉。數(shù)據(jù)顯示，截至 2010 年底，海爾在縣級市場已拓展

18、近 6000 家專賣 店、700 家日日順加盟店。在鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，已拓展 2.8 萬個銷售網(wǎng)點，覆蓋全國 80%以上鄉(xiāng)鎮(zhèn)。 國外品牌也不甘寂寞。據(jù)第一財經(jīng)日報透露，2012 年松下空調(diào)將在中國除了進一推動變頻空 調(diào)和智能空調(diào)等高端產(chǎn)品的普及外，還將大幅增加在中國的專賣店門店數(shù)量，至 6800 家。其中，布局 在一二級市場的高級戰(zhàn)略門店將從 2011 年的 300 家增至 650 家，布局在二三級市場的變頻主力店數(shù)量 也將從現(xiàn)在的 500 家增至 1000 家。 由此可見，家電生產(chǎn)企業(yè)正在謀求與家電零售連鎖企業(yè)分庭抗禮的道路。當(dāng)然，很多生產(chǎn)企業(yè)在 自建銷售渠道的同時都表示，自建渠道并不排斥與零售賣場

19、合作。 （二）自建渠道存在的問題及原因分析 自 1997 年起，格力空調(diào)的銷售實現(xiàn)了飛躍式的增長，銷售額從 42 億元增長到 2004 年 13832 億 元，產(chǎn)銷量、市場占有率、利入等指標(biāo)均在行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先，一舉奠定了格力的行業(yè)霸主地位。然而， 2005 年以來，格力空調(diào)的市場地位受到了極大的挑戰(zhàn)，由于與國美、蘇寧等經(jīng)銷商交惡，格力淡出主 流渠道、淡出一線城市已是不爭的事實，在一線城市已遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于海爾、美的與志高等品牌。 1、產(chǎn)品單一，品牌影響力不足 格力只有單一空調(diào)產(chǎn)品，也就意味著盈利點單一，難以支撐專賣店的高昂租賃、運營管理成本。 這是格力自建終端的“硬傷” ，至少短期內(nèi)格力不可能跳出空調(diào)發(fā)

20、展別的家電品類產(chǎn)品線，能做的無非 就是在空調(diào)功能、應(yīng)用環(huán)境和外觀設(shè)計上做一些延伸。同時，格力自建渠道模式要想取得成功，基本 條件就是需要強大的品牌作為支撐，格力的品牌遠(yuǎn)沒有強大到可以與國美、蘇寧等零售品牌叫板的程 度。這也是導(dǎo)致格力在空調(diào)界的影響力在近年來大不如前的原因之一。 2、一二線城市難與專業(yè)化渠道抗衡 在家電渠道向連鎖、專業(yè)化發(fā)展的形勢下，國美、蘇寧等經(jīng)銷商已經(jīng)成為空調(diào)渠道主流。盡管國 美、蘇寧等經(jīng)銷商的渠道模式也存在這樣那樣的問題，但是，毋庸置疑，國美、蘇寧這類經(jīng)銷商以低 價為手段，越來越受到消費者的青睞，擁有相當(dāng)程度的渠道。隨著國美這類的壯大，生產(chǎn)型企業(yè)發(fā)覺 依靠規(guī)范的渠道網(wǎng)絡(luò)比自

21、己自建網(wǎng)絡(luò)要節(jié)省成本，這無疑贏得了部分生產(chǎn)企業(yè)的好感，國美等零售品 牌通過品牌運作越來越得到消費者的認(rèn)可。與此相比，格力自己構(gòu)建渠道的模式在當(dāng)前的競爭環(huán)境下 就顯得缺乏競爭力，格力渠只好退居到二三線城市。 3、缺乏對經(jīng)銷商的有效控制，管理不規(guī)范 區(qū)域銷售公司在促進企業(yè)發(fā)展的同時，由于經(jīng)銷商思想還沒有完全轉(zhuǎn)變過來，在運營過程中出現(xiàn) 了不少問題。格力渠道模式由于其采用和經(jīng)銷商合股并且自身只占小股的模式，大大保障了經(jīng)銷商的 利益，可以最大限度地挖掘經(jīng)銷商的積極性。但同時也必須看到，這樣的模式必然帶來兩個問題，首 先就是經(jīng)銷商不好管理，總公司缺乏有效的控制，格力“湖北兵變”就說明了這一問題，經(jīng)銷公司總

22、 經(jīng)理難免越權(quán)；其次，渠道經(jīng)銷商難免層次不高，盡管格力模式很大程度地保障了經(jīng)銷商的利益，格 力總裁在接受媒體采訪時也特別強調(diào)“必須讓經(jīng)銷商賺錢” ，但是，不可否認(rèn)，能把渠道做得很好的經(jīng) 銷商畢竟是少數(shù)，對此缺少有效控制必然影響公司的發(fā)展。 4、來自其他渠道的威脅 除了自建渠道之外，近兩年來很多家電品牌開始向家居賣場滲透，尤其以冰箱、洗衣機、廚房電 器、空調(diào)等產(chǎn)品最為典型。從整體銷售份額看，在家居賣場當(dāng)中銷售的家電產(chǎn)品比例并不算太高。尤 其近兩年，受房地產(chǎn)市場調(diào)控影響，家居賣場的家電產(chǎn)品整體銷量受限。但從實際效果看，消費者在 購買家電產(chǎn)品時多了一種家居賣場的選擇。家居賣場則商品種類廣泛，購物環(huán)境

23、通常比較寬松，可 “一站式”購物。 最大的威脅可能還是來自電子商務(wù)的迅猛增長。在渠道自建如火如荼之即，據(jù)不完全統(tǒng)計，2010 年中國網(wǎng)絡(luò)購物交易規(guī)模達(dá)到了 4926 億元，同比增長了 98.4%，而在所有商品品類中，家電網(wǎng)購增幅 最快，達(dá)到了 110%。電子商務(wù)的快速發(fā)展讓家電銷售帶來了新途徑和新契機。雖然，家電的網(wǎng)購銷售 額現(xiàn)在只占總銷售額的 1%左右，但由于中國家電市場購買力巨大，因此越來越多的企業(yè)和行業(yè)人士看 好網(wǎng)購市場。電子商務(wù)的最大好處是，最大限度的壓縮了中間環(huán)節(jié)，極大的縮減了家電銷售的中間環(huán) 節(jié)，降低了銷售成本。網(wǎng)購家電也打破了傳統(tǒng)連鎖店的壟斷，在為消費者帶來更價廉的商品的同時，

24、也把更多的主動權(quán)歸還了家電制造企業(yè)。電子商務(wù)的興起，使深受傳統(tǒng)大連鎖壓制的家電企業(yè)以及一 些新興的小廠商看到了希望，他們紛紛“涉網(wǎng)” ，試圖擺脫大連鎖的鉗制，走一條有別于傳統(tǒng)渠道模式 的道路。 四、格力自建渠道成功的經(jīng)驗 （一）格力模式簡介 格力自己籌建的渠道模式，就是廠商股份合作制。格力在每個省選定幾家大的，共同出資參股組 建公司，組成“利益共同體” ，把區(qū)域內(nèi)大的經(jīng)銷商捆綁到格力的戰(zhàn)船上，共同占有區(qū)域市場。其中， 格力只輸出品牌和管理，在銷售分公司中占有少許股份。格力通過淡季貼息返利、年終返利等方式和 經(jīng)銷商合作。同時，由于格力在銷售分公司只占少許股份，銷售公司有充分的經(jīng)營自主權(quán)，可以充分

25、 調(diào)動經(jīng)銷商的積極性。 “捆綁經(jīng)銷商”,即捆綁經(jīng)銷商成立銷售子公司，這種模式被稱為“格力模式” 。 2004 年 3 月格力全線退出國美電器。至此，格力開始另起爐灶自建渠道。到目前為止，格力專賣 店已達(dá)到 10000 多家，其營業(yè)收入的 80%來自自有專賣店體系。 格力近 8 年業(yè)績增長數(shù)據(jù) 表 4-1 年度銷售收入 2004 年138.32 億元 2005 年182.48 億元 2006 年238.03 億元 2007 年380.41 億元 2008 年422.00 億元 2009 年426.37 億元 2010 年608.07 億元 2011 年835.95 億元 上述數(shù)據(jù)是從格力歷年的年

26、報數(shù)據(jù)整理出來，光從數(shù)據(jù)上我們不難看出，格力不但沒有輸?shù)粑磥恚?反而在業(yè)績上呈現(xiàn)倍數(shù)增長。從 2004 年到 2011 年 8 年中，格力的業(yè)績整整增長了 6 倍。格力用數(shù)字 說明了它的成功。 格力的渠道模式，就是格力模式。首先，弱化對像國美、蘇寧這種全國性連鎖零售寡頭的銷售依 賴，降低其在渠道銷售的比重；其次，強化與各區(qū)域主力經(jīng)銷商的利益捆綁關(guān)系，以廠商聯(lián)合體的形 式提高經(jīng)銷商的積極性；再次，利用加盟經(jīng)銷商資金構(gòu)建終端零售品牌店網(wǎng)絡(luò)，由專賣店渠道體系來 承擔(dān)主要分銷量。 （二）格力自建渠道的經(jīng)驗 1.技術(shù)創(chuàng)新和品牌號召力 格力空調(diào)從之前的定頻到現(xiàn)在變頻，別看產(chǎn)品價格在走高，可格力靠的就是以技

27、術(shù)創(chuàng)新占領(lǐng)市場， 也正是掌握了產(chǎn)品的的核心技術(shù)，才贏得了消費者對品牌的肯定。如今的顧客消費更為理性，產(chǎn)品的 差異化能夠吸引更多的消費者。 據(jù)了解，2011 年，格力率先向市場發(fā)布了運用 1 赫茲變頻技術(shù)的空調(diào)產(chǎn)品，在 1 赫茲低頻狀態(tài)下 運轉(zhuǎn)時，制冷輸入功率僅 45 瓦，只相當(dāng)于一只燈泡的耗電量。該產(chǎn)品的推出將格力推向了變頻空調(diào)市 場第一的位置，據(jù)“產(chǎn)業(yè)在線”發(fā)布的數(shù)據(jù)，2011 年 1-11 月，格力變頻空調(diào)累計銷量突破 1079 萬套， 同比增長高達(dá) 195.78%，穩(wěn)居國內(nèi)變頻空調(diào)第一。對核心科技的掌握奠定了格力在一二級市場乃至全 球市場領(lǐng)跑的基礎(chǔ)。 2.專賣店提供附加值 格力單一專賣店

28、最終能夠盈利的關(guān)鍵取決于那些不去國美、蘇寧這些家電大賣場而主動進格力這 種專賣店的流量。而專賣店提供的附加服務(wù)就是吸引顧客流量的一大成功點。格力專賣店不僅是“專 賣”更是在售后服務(wù)上“專業(yè)” ，并引進“4S”店的概念加以宣傳。格力專賣店的重點是加大附加 值這項服務(wù)，讓更多的消費者知道，格力靠的不僅是產(chǎn)品品質(zhì)，其附加值的價值可以讓消費者獲得 更大的實惠。 周到的服務(wù)才能讓顧客更信任。格力電器總裁董明珠這樣一句話：“沒有售后服務(wù)才是最好的服 務(wù)。 ”其實， “沒有售后服務(wù)”并非不設(shè)置這項服務(wù)，而是旨在敦促格力專賣店，在客戶從選擇到安裝 及維護的整個服務(wù)過程中，都必須貫穿精益求精的理念。專賣店出于自

29、身利益的考慮，能夠舍得化成 本，下力氣把服務(wù)搞好。周到細(xì)致的服務(wù)，使專賣店很容易在當(dāng)?shù)貥淞⒖诒?。加上格力的品牌保障?他們基本上達(dá)到雙贏的效果。 3.抓住機遇，彌補市場短板 蘇寧、國美等大賣場基本掌握了一、二線城市的話語權(quán)，留給家電生產(chǎn)企業(yè)的渠道發(fā)展空間已經(jīng) 非常小。隨著三四級市場城市化進程的加快，為空調(diào)產(chǎn)品的加速普及奠定了基礎(chǔ)，特別是家電下鄉(xiāng)將 成為空調(diào)產(chǎn)品市場和渠道下沉的重要產(chǎn)業(yè)發(fā)展機遇。三、四級市場電器消費總額占到全國的 47%，連 鎖的份額幾乎為零，市場容量巨大。2011 年“空調(diào)家電下鄉(xiāng)”成績單公布，在剛剛過去的一年，格力 空調(diào)在家電下鄉(xiāng)中銷量和銷售額再次排在行業(yè)首位，摘取年度桂冠。

30、面對優(yōu)異的下鄉(xiāng)成績單，業(yè)內(nèi)分 析，格力空調(diào)之所以能在家電下鄉(xiāng)中大幅領(lǐng)先同行業(yè)對手，主要得益于格力多年來深入三四級市場的 寬泛而靈活的渠道體系，以及強大的產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新實力。 據(jù)不完全統(tǒng)計，目前格力依托 28 家區(qū)域銷售公司，在全國擁有 3 萬個銷售網(wǎng)點，其中包括 1.5 萬 家專賣店，專業(yè)售后服務(wù)人員 3 萬多人，網(wǎng)點遍及全國大中小城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)農(nóng)村。格力就是抓住農(nóng)村如 此龐大的消費能力，如此巨大的消費潛力在三四線城市迅速擴張，觸角甚至已經(jīng)到達(dá)縣。格力的銷售 渠道是最完善的，憑借渠道優(yōu)勢領(lǐng)跑農(nóng)村市場。 五、家電行業(yè)自建渠道策略的完善 （一）重設(shè)定渠道目標(biāo)，向三四線市場傾斜 在二級市場話語權(quán)基本被大連

31、鎖企業(yè)壟斷，國美、蘇寧等經(jīng)銷商已經(jīng)成為空調(diào)渠道主流的情況下， 在一二級市場上廣建專賣店明顯是不明智的。繼續(xù)尋求與大賣場的合作回去的更大的優(yōu)勢。近幾年， 格力與大賣場的合作越來越頻繁，合作數(shù)額也越來越大。2010 年 6 月，北京國美同 18 家內(nèi)外資空調(diào) 廠家簽署了 18 億元采購大單，并宣布啟動為期 11 天的“空調(diào)節(jié)” ，其中格力空調(diào)采購金額達(dá)到 2.7 億 元，僅次于海爾空調(diào)的簽約金額。另外，格力的專賣店大多布局在家電大商場、大連鎖賣場周邊。在 商圈的大賣場周邊直接開店，實際是給自己的店帶來了商機。比起這些大商超大連鎖，專賣店專業(yè)的 服務(wù)優(yōu)勢體現(xiàn)得非常明顯。 在三四線市場，格力應(yīng)繼續(xù)憑借

32、自己的渠道優(yōu)勢領(lǐng)跑農(nóng)村市場。2011 年，格力空調(diào)在家電下鄉(xiāng)中 銷量和銷售額再次排在行業(yè)首位，經(jīng)過“家電下鄉(xiāng)”政策的激活和培育，農(nóng)村空調(diào)市場的潛力進一步 被發(fā)掘出來，龐大的三四級市場將是未來家電消費新的藍(lán)海。2012 年也就將成為“家電下鄉(xiāng)”政策的 收官之年。失去政策拉動，空調(diào)市場又重新回到了真槍實戰(zhàn)之中，這反而有利于格力產(chǎn)品市場份額的 提高，因為在充分市場競爭下，格力本身擁有的渠道、技術(shù)成本優(yōu)勢和品牌價值可以充分發(fā)揮出來。 （二）延伸產(chǎn)品線，增強專賣店交易能力 產(chǎn)品組合的寬度越大，與顧客直接交易的能力越強。廠家不斷延伸產(chǎn)品線，增加產(chǎn)品項目，消費 者在專賣店可供選擇的空間就越大，對消費者的吸引

33、力也就越大，從而專賣店與消費者交易的能力就 會增強。家電賣場之所以吸引顧客就是因為它聚集了眾多品牌的產(chǎn)品，消費者選擇的余地很大，這一 點是專賣店不可比擬的。家電作為一種耐用品，消費者在購買過程中普遍存在貨比三家的心里。進入 任何一家國美、蘇寧的專賣店，基本都能看到海爾、格力、海信、等所有知名品牌的空調(diào)產(chǎn)品。 對于空調(diào)市場不是很了解的消費者來說，家電賣場的品牌產(chǎn)品很多，在這里可以讓自己購買到更為心 儀的產(chǎn)品。 正是基于消費者的心里和選擇的多樣性，專賣店的產(chǎn)品種類上越是豐富越有吸引性。格力，作為 自建渠道成功的典范，目前已經(jīng)擁有超過一萬家的專賣店。它也存在產(chǎn)品線過短的問題。在產(chǎn)品品牌 選擇的便利性

34、上，專賣店基本上不能跟賣場相提并論。專賣店是單品類，它能提供的產(chǎn)品十分有限， 而賣場基本上會包含目前市場上所有的主流品牌，對消費者而言，可選擇余地要大許多。不過這種便 利性也不是絕對的，通過延伸產(chǎn)品線，增加產(chǎn)品項目，單個品牌在款型擁有更多選擇，專賣店則會略 勝一籌。在家電賣場，由于柜臺面積的限制，一般一個品牌只擺放幾款時興的產(chǎn)品，這相對于一個品 牌動輒幾十種款型來說，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，因此在家電賣場，很多品牌只能通過宣傳圖冊向消費者展示產(chǎn)品， 而對于圖片展示，很多消費者并不能感到滿足，當(dāng)然一般也就不會未看產(chǎn)品就決定購買。而在專賣店， 因為是一個品牌獨有，因此該品牌的產(chǎn)品款型展示非常詳細(xì)，使得消費者能夠

35、充分了解該品牌的系列 產(chǎn)品。 （三）甄選渠道成員，加強專賣店成員管理 渠道，是企業(yè)與消費者之間的橋梁，企業(yè)的產(chǎn)品能否及時、順暢地被消費者購買、使用，渠道的 作用非常關(guān)鍵。特別是專賣店渠道，它不僅是企業(yè)產(chǎn)品分銷的一個通道，而且直接代表著企業(yè)的品牌 形象。專賣店要開設(shè)好、管理好、運營好，不是一件容易的事情，涉及的問題方方面面。 家電廠家在選擇專賣店，加強其管理要從以下幾個方面考慮。首先是選址。選址是開設(shè)專賣店的 第一要務(wù)。選址與企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營和發(fā)展?jié)摿γ芮邢嚓P(guān)。沒有好的位置，專賣店就先天不足，靠后天 努力很難彌補。選址要考慮兩個要素，客流和發(fā)展?jié)摿?。所以專賣店的位置要選在繁華的商圈，或者 就設(shè)在能夠輻射有消費潛力的小區(qū)周圍。 其次，專賣店的形象。專賣店的形象代表著廠家的品牌和企業(yè)形象。在這方面，格力做得很成功。 格力總部對于形象店的裝修資金、樣機鋪貨、展示物料等都是百分之百支持的，這就大大地減輕了經(jīng) 銷商開店初期和前期運營壓力，專賣店也能夠以一個最好的形象展示給顧客，促進銷售的提升。 第三是管理。專賣店雖小，各類人員都要配備齊全。人員的管理，銷售運營的管理是廠家管理的 重點。從銷售到售后需要一個非常流暢的管理流程，形