解決我國(guó)中小企業(yè)績(jī)效考核問(wèn)題的對(duì)策

1、精品word文檔值得下載值得擁有解決我國(guó)中小企業(yè)績(jī)效考核問(wèn)題的對(duì)策一、制定明確而有效的考核標(biāo)準(zhǔn)4.1更新觀念，加強(qiáng)內(nèi)部 管理 在我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)改革日趨深入和我國(guó)加入WTO 以后，中小企業(yè)不僅面臨著國(guó)內(nèi)同行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)；而且越來(lái)越強(qiáng)的感受到跨國(guó)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)壓力。要想生存和發(fā)展，關(guān)鍵問(wèn)題是要認(rèn)清形勢(shì)，更新觀念。首先，一切管理手段、管理方法和管理技術(shù)都不是目的，這些都應(yīng)服務(wù)于一個(gè)目標(biāo)，即提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率和效能。其次，在企業(yè)中，人是最積極、最活躍的因素，因此如何加強(qiáng)人力資源 管理，調(diào)動(dòng)員工的積極性，在當(dāng)今顯得尤為重要。管理是生產(chǎn)力中的軟件，只有通過(guò) 管理 才能將勞動(dòng)者、勞動(dòng)資料和勞動(dòng)對(duì)象這三個(gè)要素合理的組織起

2、 來(lái)，加速生產(chǎn)力的發(fā)展，實(shí)現(xiàn)自身的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益的發(fā)展。4.2為了更好的實(shí)施績(jī)效考核，制定一個(gè)明確而有效的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)是至關(guān)重要的。制定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)遵循以下原則：(1) 績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是具體的、可衡量的；(2) 績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)是為人所知的：考核者和被考核者都應(yīng)該事先清楚、無(wú)歧義的了解績(jī)效標(biāo)準(zhǔn);(3) 績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)是合乎公司發(fā)展目標(biāo)的，每一個(gè)層次、每一個(gè)職級(jí)的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)都是依據(jù)組織目的分解的結(jié)果，而不是另搞一套；(4) 績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)是經(jīng)過(guò)同意制定的：作為評(píng)估的依據(jù)，標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)是管理者和下屬共同制定的，并且經(jīng)過(guò)了雙方同意的、考核的過(guò)程，應(yīng)該是上下級(jí)之間相互交流，協(xié)調(diào)溝通的過(guò)程。即應(yīng)采取雙向溝通型的評(píng)估考核面談指導(dǎo)”通過(guò)

3、考核，要使上級(jí)了解員工的業(yè)績(jī)和要求，有的放矢地進(jìn)行激勵(lì)和指導(dǎo)；通過(guò)考核，要使下級(jí)知道上級(jí)對(duì)自己的評(píng)價(jià)和期望，根據(jù)要 求不斷改進(jìn)和提高自己。只有這樣，績(jī)效考核才能達(dá)到較好的效果。4.3提高績(jī)效考核手段的可操作性要尋求考核的精確性和可操作性之間的合理平衡點(diǎn)，不能顧此失彼，偏重一方。為了避 免平均、趨中的現(xiàn)象，可以對(duì)考核成績(jī)做一種強(qiáng)制分布，比如，同一系統(tǒng)內(nèi)的員工可按一 定的比例分成幾個(gè)等級(jí)；再根據(jù)不同的等級(jí)，采取不同的激勵(lì)措施。要將考核結(jié)果同獎(jiǎng)勵(lì) 晉升、教育 培訓(xùn)、福利待遇，結(jié)合起來(lái)。在績(jī)效考核中還存在其他種種誤差，比如近因誤 差、感情效應(yīng)誤差、暗示效應(yīng)誤差等。因此要求企業(yè)主管要盡快走出績(jī)效考核的誤

4、區(qū)，減少人為的考核偏差，建立績(jī)效考核評(píng)估系統(tǒng)，采用一種具有目標(biāo) 管理性質(zhì)的業(yè)績(jī)考核，即將目標(biāo)設(shè)定”和自我管理”結(jié)合起來(lái)組成一個(gè)考評(píng)系統(tǒng)在 職能等級(jí)考核表(兼自我考評(píng)表)中，設(shè)定具體執(zhí)行工作的基準(zhǔn)，先讓本人就各業(yè)務(wù)的執(zhí)行狀況作自我檢查，然后再由主管表示意見(jiàn)的考評(píng)方式。采用”職能開(kāi)發(fā)考核 和”業(yè)績(jī)考核 雙管齊下制度；進(jìn)行 ”多面評(píng)價(jià) 即360度績(jī)效評(píng)估，逐步走向以評(píng)估考核為基礎(chǔ)的能力主義7管理路線。只有這樣才能使績(jī)效考核的功能和作用真正發(fā)揮出來(lái)，從而有系統(tǒng)地進(jìn)行人力資源的開(kāi)發(fā)與 管理工作。鑒于我國(guó)中小企業(yè)存在著企業(yè)規(guī)模小、管理基礎(chǔ)薄弱、企業(yè)獲利不穩(wěn)定等現(xiàn)狀，在建立績(jī)效管理體系時(shí)，必須考慮以上這些具

5、體情況。（二）、構(gòu)建良好的績(jī)效考核體系1.建立包括組織績(jī)效、部門績(jī)效和員工績(jī)效三個(gè)層次的完整的績(jī)效考核體 系。根據(jù)組織績(jī)效的整體性、未來(lái)性的發(fā)展性的三個(gè)特點(diǎn)，按照公正、嚴(yán)格、 溝通和前瞻的原則，來(lái)設(shè)計(jì) 組織績(jī)效指標(biāo)考核體系。結(jié)合部門考核和員工考核 構(gòu)建企業(yè)完整的績(jī)效考核體系。同時(shí)把部門績(jī)效和員工績(jī)效有機(jī)地掛起鉤來(lái)。具體操作分兩個(gè)步驟：（1 ）以“百分制”記分匯總考 核結(jié)果，根據(jù)部門最終考 核得分從高往低排定名次，按以下控制比例將部門績(jī)效歸入4個(gè)考 核等級(jí)。先進(jìn)部門約占10%，良好部門約占30%，合格部門約占50%，基本合格部門約占 10% O然后利用“調(diào)節(jié)系數(shù)”將部門績(jī)效與員工績(jī)效緊密聯(lián)系：?jiǎn)T

6、工最終績(jī)效 考核得分=員工績(jī)效 考核得分x部門績(jī)效“調(diào)節(jié)系數(shù)” 。（2）部門績(jī)效“調(diào)節(jié)系 數(shù)”的確定。先進(jìn)部門：部門 負(fù)責(zé)人的“調(diào)節(jié)系數(shù)”為1.8，其他人員的“調(diào) 節(jié)系數(shù)”為1.5;良好部門：部門負(fù)責(zé)人的“調(diào) 節(jié)系數(shù)”為1.5,其他人員的“調(diào) 節(jié)系數(shù)”為1.2;合格部門：部門負(fù)責(zé)人和員工的“調(diào)節(jié)系數(shù)”均為1;基本合格部門：部門負(fù)責(zé)人的“調(diào)節(jié) 系數(shù)”為0.6,其他人員的“調(diào)節(jié)系數(shù)”為0.8 o這樣就把部門績(jī)效與員工績(jī)效有效地結(jié)合起來(lái)，從而提高員工的協(xié)作精神和 團(tuán)隊(duì)意識(shí)。2科學(xué)地進(jìn)行工作分析。工作分析是人力資源管理活動(dòng)的重要內(nèi)容，也是績(jī) 效管理不可 或缺的前提，它可以確定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，然后把員工實(shí)際的

7、工作績(jī)效與 理想的工作績(jī)效進(jìn)行比較 從而進(jìn)行績(jī)效考核。企業(yè)應(yīng)進(jìn)行認(rèn)真的工作分析和調(diào)查，了解每一個(gè)崗位的工作任務(wù)、工作目標(biāo)、 工作條件、上下級(jí)的關(guān)系、對(duì)內(nèi)對(duì)外的聯(lián)系、任職資格等因素。在實(shí)際操作中， 可靈活選用問(wèn)卷調(diào)查 法、面談法、工作日志法、實(shí)地觀察法等方法取得具體的 資料。崗位的職責(zé)應(yīng)為部門職責(zé)的分解，部門職責(zé)是界定崗位職責(zé)的基礎(chǔ)，因此界定崗位職責(zé)的第一步是界定部門的職責(zé)。再將部門職責(zé)分解到部門的各個(gè)崗位，明確各崗位之間的分工關(guān)系，建立崗位說(shuō)明書(shū)。3. 明確定義合理的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，選擇搭配合理的考核方法。績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的確定是 整個(gè)考核過(guò) 程中的重要一環(huán)。工作分析明確了該做的事情，而績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)說(shuō)明其 必須

8、達(dá)到的程度。二者結(jié) 合起來(lái)才能把對(duì)員工的要求解釋清楚。根據(jù)不同的績(jī) 效標(biāo)準(zhǔn)，科學(xué)地搭配績(jī)效考核方法。4. 合理地選擇考核者和考核信息。在選定考核人員時(shí)，要遵循以下一些原則：一 是考核 者要有代表性。根據(jù)360度考核法，對(duì)員工考評(píng)需要有各方面的代表參 加。如應(yīng)有上級(jí)、同 級(jí)、下級(jí)和客戶代表。這樣才能比較客觀地對(duì)其績(jī)效進(jìn)行 全方位、立體化的評(píng)價(jià)。二是選定 的參評(píng)人員必須具有良好的品德修養(yǎng)，豐富的工作閱歷和廣博的理論知識(shí)，能以高度負(fù)責(zé)的精神和一絲不茍的態(tài)度去對(duì)待考評(píng)工作，避免摻雜個(gè)人好惡，以偏概全，并要在考評(píng)工作方面經(jīng)過(guò)一定的專門訓(xùn)練，以保證考評(píng)工作規(guī)范化，避免因考評(píng)人員的工作作風(fēng)，素質(zhì)高低直接影響

9、考評(píng)效果。三是考核人員各方所占的權(quán)重要恰當(dāng)。 在評(píng)價(jià)的過(guò)程中，員工的 頂頭上司 所占的權(quán)重是最大的，假如員工有幾個(gè)上司，綜合幾個(gè)上司的意見(jiàn)可 以改進(jìn)員工的績(jī)效考核 質(zhì)量。員工同事可以觀察到其上司無(wú)法觀察到的某些方 面，經(jīng)研究表明，同時(shí)評(píng)價(jià)對(duì)員工的發(fā)展計(jì)劃制定很有效。員工的下級(jí)直接了 解其實(shí)際工作情況、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、組織協(xié)調(diào)能力，有助于被考核者個(gè)人的發(fā)展，但要提防他自我評(píng)價(jià)過(guò)高。360度績(jī)效考核法中還有來(lái)自于客 戶的評(píng)價(jià)。員工績(jī)效的信息應(yīng)該是多方面的，很多評(píng)價(jià)者往往在信息不全的情況下做出 考核結(jié)果?？己艘话銖某煽?jī)、工作態(tài)度、工作適應(yīng)性和能力四個(gè)方面獲取信息。 成績(jī)包括質(zhì)量、數(shù)量、教育、指導(dǎo)和創(chuàng)新、改

10、善等因素。工作態(tài)度評(píng)價(jià)有紀(jì)律性、協(xié)調(diào)性、積極性和責(zé)任感等四方 面的內(nèi)容。工作適應(yīng)性則根據(jù)學(xué)習(xí)效果原 理，主要有工作成績(jī)的改善和人際關(guān)系等。對(duì)于能力評(píng)價(jià)者需要從知識(shí)、技能、 理解、判斷、決斷、應(yīng)用、規(guī)劃、開(kāi)發(fā)、表達(dá)、交際協(xié)調(diào)、指導(dǎo)監(jiān)督等方面獲取信息。根據(jù)不同的崗位，需要有不同的側(cè)重，獲取的信息需要與標(biāo)準(zhǔn)相符 合。5. 明確合理的考核頻度。設(shè)定的考核頻度因工作性質(zhì)不同而異，對(duì)于大多數(shù)工作，如對(duì) 熟練的流水線操作工或組織中常規(guī)工作的管理人員，評(píng)估間隔為三 個(gè)月或一個(gè)月。對(duì)于項(xiàng)目 制工作來(lái)講，一般在一項(xiàng)目結(jié)束以后進(jìn)行績(jī)效評(píng)估或 期中、期末評(píng)估兩次。對(duì)于培訓(xùn)期的員 工，績(jī)效考評(píng)的間隔時(shí)間相對(duì)較短，以 便

11、使員工及時(shí)獲得反饋和指導(dǎo)。此外，績(jī)效評(píng)估的間隔期，因評(píng)估目的不同也應(yīng)有所不同。例如考評(píng)的目的是更好的溝通上下左右的關(guān)系，提高工作效率，則間隔期限應(yīng)當(dāng)短。6. 建立明確的員工職業(yè)生涯規(guī)劃。職業(yè)生涯規(guī)劃是一個(gè)持續(xù)不斷的探索過(guò) 程，在此過(guò)程中，每個(gè)人都根據(jù)自己的天資、能力、動(dòng)機(jī)、需要、態(tài)度和價(jià)值 觀，逐漸形成較為明晰的與 職業(yè)有關(guān)的自我概念，最終成為一個(gè)占主導(dǎo)地位的 職業(yè)定位。7. 建立有效的績(jī)效管理溝通和績(jī)效反饋機(jī)制。不能溝通的經(jīng)理不可能擁有一個(gè)高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)，再完美的考核制度都有無(wú)法彌補(bǔ)經(jīng)理和員工缺乏溝通帶來(lái)的 消極影響。良好的績(jī)效溝 通能及時(shí)排除障礙，最大限度地提高績(jī)效。溝通應(yīng)該 貫穿于績(jī)效考核

12、的整個(gè)過(guò)程。考核者在 開(kāi)始制定績(jī)效計(jì)劃時(shí)就應(yīng)該與員工進(jìn)行 充分的協(xié)商，在整個(gè)考核流程中始終與被考核者保持聯(lián)系，考核的結(jié)果要及時(shí)反饋，并指出不足以及改進(jìn)意見(jiàn)，被考核者可以陳述意見(jiàn)，提出自己的困難以及需要上司解決的問(wèn)題。在這一方面，科龍公司的成功經(jīng)驗(yàn)值得借鑒。根據(jù)每月、每季、每半年或每 年的績(jī)效考 核結(jié)果，以正式的書(shū)面報(bào)告來(lái)公布結(jié)果。對(duì)于團(tuán)隊(duì)中表現(xiàn)最好的 20%和最差的20%通過(guò)績(jī)效面 談(Appraisal In terview)方式來(lái)溝通。通過(guò)績(jī)效面 談使優(yōu)秀者繼續(xù)保持良好的績(jī)效，并為 進(jìn)一步發(fā)展提供指導(dǎo)；對(duì)于表現(xiàn)不佳者， 以績(jī)效面談的方式對(duì)其提醒、分析、知道或是警告。對(duì)于那些績(jī)效表現(xiàn)變化顯著

13、的員工也要進(jìn)行績(jī)效面談，以便確切了解變化的原因從而采取 針對(duì)性的措施。（三）有效設(shè)計(jì)實(shí)施中小企業(yè)績(jī)效考核體系的步驟：1較明確的組織架構(gòu)和崗位職責(zé)中小企業(yè)發(fā)展到一定階段以后（參考數(shù)據(jù)：一般貿(mào)易型企業(yè)10人以上了，產(chǎn)值300萬(wàn)以上；生產(chǎn)型企業(yè)人數(shù)50人以上，產(chǎn)值500萬(wàn)以上），要梳理出較為明確的組織結(jié)構(gòu)，同時(shí)明確各部門、崗位的工作職 責(zé)。不是說(shuō)再小的企業(yè)就不需要組織結(jié)構(gòu)和崗位職責(zé)，而是當(dāng)老總覺(jué)得員工相互扯皮現(xiàn)象增多， 效率降低，一個(gè)人管不過(guò)來(lái)時(shí)，就需要相對(duì)明確的組織結(jié)構(gòu)和崗位職責(zé)。設(shè)計(jì)好一個(gè)人做什么事將是設(shè)計(jì)考核指標(biāo)的 基礎(chǔ)。當(dāng)然，組織結(jié)構(gòu)和崗位職責(zé)的梳理要隨著企業(yè)的發(fā)展規(guī)模不斷進(jìn)行完善，是一個(gè)動(dòng)

14、態(tài)的過(guò)程。2、考核指標(biāo)要盡量精”考核指標(biāo)的設(shè)定一方面來(lái)自于崗位的工作職責(zé)，另一方面來(lái)自于公司的整體工作任務(wù)。我的意見(jiàn)是：指標(biāo)設(shè)定既要有過(guò)程指標(biāo)、也要有結(jié)果指標(biāo)，這二項(xiàng)總分設(shè)定為100分，對(duì)工作的態(tài)度和能力的考核采用另外加減分的方法（優(yōu)秀的事跡、改善建議加分；配合度不佳，推脫責(zé)任減分）。總的考核指標(biāo)一般不要超過(guò)6個(gè)，對(duì)當(dāng)月實(shí)在不能確定的任務(wù)可以用上級(jí)臨時(shí)交代的任務(wù)描述，但分?jǐn)?shù)不能超過(guò)20分。3、考核人考核要準(zhǔn)”準(zhǔn)”：一方面指的是考核的方法要準(zhǔn)，考核的評(píng)分方法在設(shè)計(jì)月度考核指標(biāo)時(shí)就要設(shè)定明確，有些是采用比值法，有些項(xiàng)目就要采用否決法（沒(méi)通過(guò)就零分），憑個(gè)人主觀打分的比率應(yīng)少于20分；另一方面指的是

15、收集的考核信息的要準(zhǔn)，考核指標(biāo)的信息應(yīng)該在半小時(shí)內(nèi)能準(zhǔn)確收集到。準(zhǔn)確與否是考核有效的關(guān)鍵。當(dāng)然管理者的一聽(tīng)、二看、三感覺(jué)也非常重要，畢竟在工作中的了解最為真實(shí)、貼切。4、考核結(jié)果使用要快”一旦考核結(jié)果經(jīng)雙方確定后， 考核成績(jī)當(dāng)月就要體現(xiàn)在員工的浮動(dòng)薪酬中，同時(shí)上級(jí)對(duì)考核人的考核面談要讓下屬體會(huì)到您對(duì)考核結(jié)果的關(guān)注。同時(shí)考核成績(jī)半年、一年的匯總可以和員工培訓(xùn)、晉升、年終獎(jiǎng) 金掛鉤起來(lái)。最大程度去激勵(lì)員工創(chuàng)造更好的工作業(yè)績(jī)。5、對(duì)考核流程的過(guò)程要監(jiān)督指導(dǎo)前文有提到，績(jī)效考核有時(shí)會(huì)變成一部分管理者“人情”的工具，引用一句明言：“任何事情失去監(jiān)督就會(huì)產(chǎn)生腐??！”尤其在考核實(shí)行初期，人力資源 精品 wo

16、rd 文檔 值得下載 值得擁有部門要對(duì)職能部門的考核起到指導(dǎo)、支持、監(jiān)督的作用，在績(jī)效考核的各關(guān)鍵環(huán)節(jié)中，人力資源部門要對(duì)考核方法和指標(biāo)的設(shè)定起指導(dǎo)作用,對(duì)考核的信息進(jìn)行審核，對(duì)考核的結(jié)果要監(jiān)督。這樣才能使考核形成正面的PDCA!環(huán)，幫助員工發(fā)現(xiàn)不足，提出改進(jìn)意見(jiàn)，最終提升工作業(yè)績(jī)的作用。（四）、績(jī)效考核的重點(diǎn)1、考核目的須明確?？?jī)效考核并不是走形式、趕時(shí)髦，也不是為了重獎(jiǎng)重罰，而是為了調(diào)動(dòng)全體員工的 積極性，激發(fā)員工的潛力，推動(dòng)他們有效地完成本職工作，從而持續(xù)實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。沒(méi)有考核就等于沒(méi)的 制度，不與分配銜接，就等于沒(méi)有考核；考核是管理的導(dǎo)向，考核不是為了扣錢，而是為了告訴員工怎 樣做對(duì)，

17、考核過(guò)程本身就是培訓(xùn)?？?jī)效考核是管理者用來(lái)確保員工的工作過(guò)程和工作結(jié)果與企業(yè)目標(biāo)保持一致的手段和過(guò)程，即通過(guò)績(jī)效考 核將員工工作活動(dòng)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系在一起，使員工的行為符合企業(yè)要求，不斷改進(jìn)員工的工作績(jī)效， 通過(guò)提高員工的個(gè)人績(jī)效來(lái)提升企業(yè)的整體績(jī)效。2、基礎(chǔ)工作要扎實(shí)。要進(jìn)行考核，必須做好基礎(chǔ)工作。首先必須按照企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的需要，確定部門職 責(zé)和員工的崗位職責(zé)，它是制定工作計(jì)劃、績(jī)效目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)和依據(jù)。其次要做好全員績(jī)效基礎(chǔ) 理念培訓(xùn)?？?jī)效管理要想真正成功，真正為企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)提供保障，那么就必須讓每個(gè)員工都理解并接受績(jī)效管理。 在很多企業(yè)管理人員及員工抵觸甚至對(duì)抗績(jī)效管理，這實(shí)際上

18、是他們沒(méi)有正確認(rèn)識(shí)、理解績(jī)效管理。通過(guò) 正確的績(jī)效管理，能夠改善和提升員工的績(jī)效，能夠幫助員工更好地發(fā)展自我，更好地勝任工作，理解了 這些，員工就會(huì)積極主動(dòng)地參與績(jī)效管理活動(dòng)。3、考核標(biāo)準(zhǔn)必須量化。考核標(biāo)準(zhǔn)的確定，是決定考核是否能實(shí)現(xiàn)其目的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。目前目標(biāo)管理已經(jīng)成 為企業(yè)管理的基礎(chǔ)，目標(biāo)管理法把實(shí)際工作績(jī)效與預(yù)期目標(biāo)相比較進(jìn)行評(píng)價(jià)，在此基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的關(guān)鍵 績(jī)效指標(biāo)（KPI）體系評(píng)價(jià)法，為績(jī)效考核提供依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)。KPI指標(biāo)要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略、年度目標(biāo)、部門職責(zé)來(lái)確定，比如質(zhì)量、財(cái)務(wù)、人事等職能部門要按工作職 責(zé)和需要完成的任務(wù)來(lái)確定，對(duì)于生產(chǎn)、銷售等可以量化的，如生產(chǎn)上就可以按其產(chǎn)品的數(shù)量、

19、質(zhì)量、交 貨期等作為考核指標(biāo)，銷售上可以按其產(chǎn)品銷售額、毛利率、回款率、開(kāi)發(fā)客戶數(shù)等作為主要考核指標(biāo)。企業(yè)必須將目標(biāo)分解到部門，再由部門將目標(biāo)分解到班組、到個(gè)人。目標(biāo)確定以后，要制訂上下一致的計(jì) 劃?？偨?jīng)理要制訂戰(zhàn)略計(jì)劃，各業(yè)務(wù)部門要制定業(yè)務(wù)計(jì)劃，部門經(jīng)理要制定實(shí)施計(jì)劃。通過(guò)不同層面的人 員的相互溝通，公司上下制定岀一致性很高的計(jì)劃，從而有利于發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施。 制定績(jī)效指標(biāo)的原則就是“讓員工跳起來(lái)可以夠得著”，而不是設(shè)計(jì)讓員工累死也完不成，或者員工不需 要努力就可以輕松完成，要有壓力有動(dòng)力?？?jī)效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)被考評(píng)部門或員工事先與管理者共同討論后制定，并作為管理和執(zhí)行的依據(jù)為員工所接受。考核日常工作

20、和考核重點(diǎn)工作相結(jié)合，以考核重點(diǎn)工作為主。堅(jiān)持在全面的考核的基礎(chǔ)上，對(duì)上級(jí)確定的重點(diǎn)工作和部門的核心職能，賦予較高的權(quán)重，作為重點(diǎn)進(jìn)行考核。4、考核必須關(guān)注過(guò)程?？己瞬坏P(guān)注效果，也要關(guān)注實(shí)現(xiàn)效果的過(guò)程，績(jī)效指標(biāo)都不是獨(dú)立存在的，都 需要涉及到很多部門和崗位，員工在完成績(jī)效指標(biāo)的過(guò)程中很可能碰到很多困難和障礙，有些困難和障礙 是員工自己無(wú)法解決的，這就需要管理者以合作伙伴的身份岀面，幫助員工協(xié)調(diào)資源，排除困難，提供支 持，最終達(dá)到幫助員工達(dá)到績(jī)效目標(biāo)；同時(shí)過(guò)程決定結(jié)果，作為管理者就要在計(jì)劃實(shí)施過(guò)程中進(jìn)行跟蹤檢 查，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，解決問(wèn)題。考核工作過(guò)程與考核工作效果相結(jié)合，以考核結(jié)果為主不僅要看

21、目標(biāo)任務(wù)完成沒(méi)有，還要看實(shí)施過(guò)程是否 合規(guī)、合法和節(jié)約能源或降低成本。5、 考核過(guò)程要溝通。一個(gè)績(jī)效管理過(guò)程，就是一個(gè)績(jī)效溝通的過(guò)程。對(duì)管理者來(lái)說(shuō)，績(jī)效溝通有助于管 理者及時(shí)了解員工工作狀況，針對(duì)員工問(wèn)題進(jìn)行相應(yīng)的指導(dǎo)和支持。對(duì)員工來(lái)講，能及時(shí)得到自己工作反饋信息和主管幫助，不斷改進(jìn)不足。通過(guò)績(jī)效溝通，使管理者與員工能夠真誠(chéng)合作，形成績(jī)效伙伴關(guān)系， 管理者的工作會(huì)更輕松，員工績(jī)效會(huì)大幅度提高。員工希望知道自己的績(jī)效水平究競(jìng)怎樣，以此來(lái)檢驗(yàn)和評(píng)價(jià)自己的工作能力和潛力。當(dāng)考核結(jié)果顯示業(yè)績(jī) 驕人、成果豐碩時(shí)，員工內(nèi)心會(huì)產(chǎn)生巨大的滿足感，由此會(huì)帶來(lái)極大的激勵(lì)作用?？?jī)效溝通至少應(yīng)包括以下方面：一是確定目

22、標(biāo)時(shí)要溝通；二是績(jī)效實(shí)施過(guò)程要溝通；三是績(jī)效考核結(jié)果的 反饋溝通；四是績(jī)效改進(jìn)的溝通?？己藛T工本身并不是目的，只有雙方通過(guò)全方位的溝通，對(duì)考核結(jié)果有 了一致的認(rèn)識(shí)，并對(duì)改進(jìn)目標(biāo)與方向達(dá)成共識(shí)，員工接受了考核結(jié)果，并準(zhǔn)備朝著改進(jìn)目標(biāo)支去努力，考 核才真正發(fā)揮了作用。6、考核頻率要合理。管理人員可通過(guò)考核來(lái)認(rèn)定員工那些行為是對(duì)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)有利的，在這種刺激作 用下，使員工感到對(duì)自己有利，從而增強(qiáng)以后這種行為的頻率，不斷提高工作績(jī)效。從企業(yè)實(shí)施績(jī)效考核的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，基層員工的績(jī)效考核頻次可以高一些，每周檢查一次工作進(jìn)度，每月考 核一次，至少不能低于每季度考核一次；而高層管理人員的績(jī)效考核的頻率可以低一

23、些，較多的是每季度 檢查一次，半年小結(jié)一次，一年考核一次；中層管理人員可以是每月一次或每季一次。對(duì)基層員工采用較 高的考核頻率其好處有：一方面利于管理人員對(duì)下屬工作進(jìn)度、工作結(jié)果的監(jiān)督和控制，對(duì)員工工作過(guò)程 中表現(xiàn)岀的不足之處及時(shí)進(jìn)行指正和輔導(dǎo)，以不斷提高員工的工作技能和工作水平，保證部門工作任務(wù)及時(shí)有效完成；另一方面，較高的考核頻率也助于對(duì)員工工作績(jī)效表現(xiàn)及時(shí)反饋，褒獎(jiǎng)激勵(lì)績(jī)效表現(xiàn)優(yōu)良者,懲罰鞭策績(jī)效表現(xiàn)落后者，使員工能持續(xù)保持較高的工作熱情。7、結(jié)果應(yīng)用要科學(xué)。企業(yè)應(yīng)真正樹(shù)立起“以人為本”的管理理論，視員工考核為滿足員工追求高層次需要的手段，把做好考核工作當(dāng)作是對(duì)員工實(shí)現(xiàn)自身和社會(huì)價(jià)值的有

24、力促進(jìn)。績(jī)效考核結(jié)果可以作為激勵(lì)和 發(fā)展的依據(jù)。在績(jī)效考核應(yīng)用上，比較恰當(dāng)?shù)淖龇ㄊ强?jī)效考核結(jié)果主要與工資、獎(jiǎng)金掛鉤，即與利益分配掛鉤，比如每月進(jìn)行的績(jī)效考核應(yīng)當(dāng)與浮動(dòng)工資、月獎(jiǎng)金、季度獎(jiǎng)掛鉤；年終考績(jī)與年終獎(jiǎng)、工資調(diào)整相聯(lián)系等。而素質(zhì)考評(píng)結(jié)果與績(jī)效考核結(jié)果同時(shí)與人員任用、干部提拔、員工培訓(xùn)、職工發(fā)展等掛鉤?？己烁嗟臅r(shí)候應(yīng)該作為一種激勵(lì)措施；對(duì)圓滿完成工作任務(wù)或超額完成工作任務(wù)，要給予資金獎(jiǎng)勵(lì)和表?yè)P(yáng)；對(duì)未完成目標(biāo)任務(wù)的，要給予扣發(fā)一定比例薪資，以體現(xiàn)獎(jiǎng)懲分明，鼓勵(lì)先進(jìn)，懲戒落后之目的。8績(jī)效改進(jìn)是關(guān)鍵。要對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行分析，是主觀努力不夠，還是客觀條件資源受到影響；是能力不夠，還是方法不對(duì)。通

25、過(guò)分析，采取針對(duì)性的改進(jìn)措施。(1) 主觀努力不夠一一進(jìn)行責(zé)任意識(shí)教育，提高其工作積極性，并對(duì)其報(bào)酬給予相應(yīng)程度的降低；如多次岀現(xiàn)類似問(wèn)題，給予警告，直至辭退。(2) 客觀條件或資源影響一一要分析原因，尋找應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的方案、措施，若資源保障方面影響，企業(yè)要 提供保障資源。(3 )能力不足一一進(jìn)行培訓(xùn)提高，如仍不能適應(yīng)該崗位工作，調(diào)整工作崗位，如仍不能適應(yīng)，責(zé)令其辭職。(4 )方法不對(duì)一一進(jìn)行培訓(xùn)，同時(shí)在目標(biāo)計(jì)劃實(shí)施過(guò)程中，上級(jí)主管多進(jìn)行督促檢查，特別是工作指導(dǎo)，幫助他們建立正確的做事方法。三、績(jī)效考核的難點(diǎn)1、科學(xué)、合理的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的確定?？?jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)制定的是否科學(xué)、合理、有效，是決定績(jī)效考核結(jié)果

26、是否客觀、準(zhǔn)確、公平、公正的基礎(chǔ)，是決定績(jī)效考核是否取得成功的關(guān)鍵。對(duì)一線人員如生產(chǎn)、銷售等的績(jī)效指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)比較好確定，主要指標(biāo)完全可以量化；但對(duì)職能部門的考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)就很難確定，如質(zhì)量、財(cái)務(wù)、人事行政等部門的職能、職責(zé)不同，有些指標(biāo)就很難量化，在非量化標(biāo)準(zhǔn)考核中，很容易岀現(xiàn)主觀隨意性，結(jié)果會(huì)受到考評(píng)人員價(jià)值觀、知識(shí)水平、經(jīng)驗(yàn)、關(guān)系等因素的影響，考核結(jié)果可能會(huì)喪失客 觀和公正。因此，在設(shè)定非量化標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，應(yīng)設(shè)計(jì)一些詳細(xì)的操作指南、技術(shù)規(guī)范指導(dǎo)和考核參照標(biāo)準(zhǔn)，盡 可能增加考核標(biāo)準(zhǔn)的客觀性和可操作性。同時(shí)，盡可能將能夠量化的指標(biāo)量化，不能量化的標(biāo)準(zhǔn)化，不能標(biāo)準(zhǔn)化的行為化。2、考核結(jié)果的客觀、公正、

27、公平。影響結(jié)果的客觀、公正的因素很多，除制定科學(xué)、合理、有效的考核標(biāo)準(zhǔn)外，還受考核方法、考核人員和溝通技巧的影響：一是績(jī)效考核工作本身是一種人評(píng)人的行為，經(jīng)常 受到考核者的態(tài)度、能力、經(jīng)驗(yàn)等諸多因素的影響；二是考核者與被考核者往往相互配合、理解和信任不 夠，影響考核的客觀公正；三是其它干擾，如私心雜念、怕得罪人、弄虛作假、領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)情等。 為了確?？己私Y(jié)果的客觀、公正、公平，必須采取以下措施進(jìn)行改進(jìn)。（1）主觀成見(jiàn)是認(rèn)識(shí)客觀真理的障礙。堅(jiān)持實(shí)事求是的原則，以事實(shí)為依據(jù)，用事實(shí)說(shuō)話，廣泛聽(tīng)取各方意見(jiàn)（包括被考核者），摒棄成見(jiàn)和主觀臆想的干擾，是保證客觀公正的關(guān)鍵。（2） 采用科學(xué)的考核方法，采用關(guān)鍵

28、指標(biāo)考核法為主同時(shí)輔予360度考核法相結(jié)合的方法，如月度考核以上級(jí)主管為主；半年及年度考核采取述職，由被考核者的上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)共同對(duì)被考核者進(jìn)行考核評(píng)價(jià)；同時(shí)，在晉升考核時(shí)要進(jìn)行民主測(cè)評(píng)。（3）建立申訴制度，對(duì)考核結(jié)果要對(duì)本人反饋，如被考核者認(rèn)為考核結(jié)果不客觀、公正、準(zhǔn)確，可以向人力資源部門及考核人的上級(jí)主管申訴。（五）建議及對(duì)策4.1 設(shè)計(jì)完善的績(jī)效考核體系中小企業(yè)畢竟發(fā)展的時(shí)間短，績(jī)效考核的體系還不完善，管理人員的經(jīng)驗(yàn)和 能力有限，在企業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程中，如果管理人員的管理水平不能得到同步提升，勢(shì)必會(huì)成為企業(yè)發(fā)展的障礙。中小企業(yè)一方面可以聘請(qǐng)外部的管理專家進(jìn)行指導(dǎo)，對(duì)企業(yè)的管理人員進(jìn)行 教育和

29、培訓(xùn)，提升管理人員的管理水平。另一方面企業(yè)也 可以發(fā)揮主動(dòng)性，從基礎(chǔ)的工作分析開(kāi)始，制定出規(guī)范合理的工作說(shuō)明書(shū)和工作 描述作為企業(yè)績(jī)效考核的依據(jù) ，進(jìn)而建立內(nèi)容相對(duì)全面、規(guī)范合理的績(jī)效考核制 度。具體講，在設(shè)計(jì)績(jī)效考核體系時(shí)，應(yīng)以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，從職位分析、目標(biāo)任 務(wù)、管理制度、工作實(shí)際出發(fā)，制定出能夠明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、各部門業(yè)務(wù)重點(diǎn) 和體現(xiàn)個(gè)人關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域的便于度量的績(jī)效考核體系與標(biāo)準(zhǔn)；在設(shè)計(jì)績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)，采取定性指標(biāo)與定量指標(biāo)相結(jié)合的辦法 ，針對(duì)不同的考核群體設(shè)計(jì)出差 異化的績(jī)效考核指標(biāo)，并確定每種指標(biāo)在不同對(duì)象的權(quán)重等事項(xiàng)，因地制宜地對(duì)考核指標(biāo)進(jìn)行合理取舍，防止績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)不當(dāng)造成

30、誤導(dǎo)性 ，同時(shí)應(yīng)事先制 定考核標(biāo)準(zhǔn)和績(jī)效管理制度對(duì)可能出現(xiàn)的偏差進(jìn)行必要的控制。對(duì)此，筆者理解的績(jī)效考核評(píng)價(jià)流程，如圖2所示：4.2 制定合理的考核評(píng)價(jià)指標(biāo)考核指標(biāo)即通常說(shuō)的考核要素，考核指標(biāo)一般包括指標(biāo)維度、指標(biāo)權(quán)重和指 精品word文檔值得下載值得擁有標(biāo)等次。(1) 指標(biāo)維度，即考核指標(biāo)的類別。根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況 ，可以將考核指標(biāo)分為 靜態(tài)指標(biāo)和動(dòng)態(tài)指標(biāo)兩類，靜態(tài)指標(biāo)即考核中一般采用的德、能、勤、績(jī)四類 ； 動(dòng)態(tài)指標(biāo)包括日常工作任務(wù)、階段性重點(diǎn)工作、計(jì)劃外任務(wù)等關(guān)鍵事件。為進(jìn) 一步深入了解考核對(duì)象的能力素質(zhì)，可以對(duì)靜態(tài)考核指標(biāo)進(jìn)行進(jìn)一步細(xì)化，分解 為若干個(gè)二級(jí)指標(biāo)進(jìn)行考核。(2) 指標(biāo)權(quán)重，

31、即各類考核指標(biāo)在指標(biāo)體系中的重要程度，它與考核組織的目標(biāo)和價(jià)值取向密切相關(guān)。動(dòng)態(tài)指標(biāo)一般以加分、減分形式計(jì)入考核總分，不單獨(dú)設(shè)置權(quán)重；靜態(tài)指標(biāo)中，為突出“重點(diǎn)考核工作實(shí)績(jī)”和“加強(qiáng)職業(yè)道德建設(shè)” 的要求，建議德、能、勤、績(jī)分別按 20% 25% 15呀口 40%勺比例確定各自權(quán)重， 二級(jí)指標(biāo)在此基礎(chǔ)上需進(jìn)一步細(xì)化。另外 ，考核評(píng)價(jià)應(yīng)堅(jiān)持組織認(rèn)可和群眾認(rèn)可 相結(jié)合的原則，即突出其主管領(lǐng)導(dǎo)和相對(duì)人的評(píng)價(jià)權(quán)重，一般主管領(lǐng)導(dǎo)的評(píng)價(jià)礦 重不低于測(cè)評(píng)權(quán)重的 50%相對(duì)人的評(píng)價(jià)權(quán)重不低于 30%，自評(píng)權(quán)重占20加右， 如圖3。(3) 指標(biāo)等次，即每一個(gè)考核指標(biāo)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)等級(jí)和分值關(guān)系。從理論上講 ，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)

32、的等級(jí)越多，評(píng)價(jià)精度越高，但同時(shí)，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的等級(jí)越多，操作難度也 越大。在兼顧評(píng)價(jià)精度與操作難度的前提下 ，建議評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的等次設(shè)定在 4-5 個(gè) 為宜。若設(shè)定為4個(gè)，可描述為：好、較好、一般、差，等次分值比例依次為：10、 8、6、4。4.3克服績(jī)效考核中的主觀偏差彼得杜拉克說(shuō)過(guò)：“組織的目的是通過(guò)工人力量的結(jié)合取得協(xié)同效應(yīng)，并避開(kāi)他們的不足?！边@也正是有效的績(jī)效考核的目的。因此，考核者和被考核者都應(yīng)該事先清楚、無(wú)歧義的了解績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。作為評(píng)價(jià)的依據(jù)，考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)是管理者和下屬之間相互交流、協(xié)調(diào)溝通后共同制定的，并且經(jīng)過(guò)雙方同意的考核過(guò)程。通過(guò)實(shí)施考核評(píng)價(jià)，一方面使上級(jí)了解員工的業(yè)績(jī)和要求，有的

33、放矢地進(jìn)行 激勵(lì)和指導(dǎo)；另一方面使下級(jí)知道上級(jí)對(duì)自己的評(píng)價(jià)和期望，根據(jù)要求不斷改進(jìn)和提高自己。只有這樣，績(jī)效考核才能達(dá)到良好的效果。4.4加強(qiáng)員工的參與度，提高考核的公平性為了保證績(jī)效考核的公正性，績(jī)效考核指標(biāo)的制定就要保證效度和信度?？?jī) 效考核具有未來(lái)導(dǎo)向性，它不僅僅要了解員工過(guò)去工作做的怎樣 ，更重要的是通 過(guò)績(jī)效考核，促使員工以后把工作做的更好。中小企業(yè)應(yīng)該在績(jī)效考核過(guò)程中形 成規(guī)范的反饋流程和相關(guān)的制度，使得績(jī)效考核的結(jié)果讓員工盡可能早的知道，從而作為以后改進(jìn)工作和提升業(yè)績(jī)的依據(jù)。通過(guò)把績(jī)效考核的結(jié)果和員工的薪 酬、工作調(diào)動(dòng)切實(shí)聯(lián)系在一起，使員工感受到績(jī)效管理和自己的切身利益是緊密 相

34、連的，從而提高員工參與績(jī)效考核和績(jī)效管理整個(gè)過(guò)程的積極性。4.5塑造健康的績(jī)效考核文化，提高員工的認(rèn)識(shí)度從目前中小合法企業(yè)現(xiàn)狀來(lái)看，要建立有效的績(jī)效考核機(jī)制，通過(guò)宣傳來(lái)滲 透績(jī)效考核的理念、消除抵觸情緒至關(guān)重要。要引導(dǎo)考核雙方認(rèn)識(shí)到：首先，實(shí)施績(jī)效管理是通過(guò)績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效目標(biāo)監(jiān)控和績(jī)效結(jié)果的評(píng)價(jià)達(dá)成組織目標(biāo)的 完成，其目的是幫助員工、部門及企業(yè)提高績(jī)效，促成管理者與員工之間的真誠(chéng)合作，是為了更及時(shí)有效地解決間題，而不是為了批評(píng)和指責(zé)員工。其次 ，績(jī)效考 核雖表面上關(guān)注績(jī)效低下問(wèn)題，卻旨在加強(qiáng)管理者對(duì)績(jī)效計(jì)劃實(shí)施情況的監(jiān)控，以減少失誤，使員工在成功與進(jìn)步中達(dá)成人格與技能的完善，并受到組織和他人的

35、認(rèn)可與尊重。最后，績(jī)效管理雖需平時(shí)投入大量的溝通時(shí)間 ，卻因防患于未然 避免了日后的慘重代價(jià)。總之，中小企業(yè)的績(jī)效考核是一個(gè)系統(tǒng)的，動(dòng)態(tài)的管理過(guò)程。中小企業(yè)建立 良好、有序的績(jī)效管理系統(tǒng)，不是一朝一夕就能完成的，需要中小企業(yè)不斷地認(rèn) 識(shí)和了解自身的特點(diǎn)和經(jīng)營(yíng)方式，注重在績(jī)效管理過(guò)程中加強(qiáng)各個(gè)部門的協(xié)調(diào) 合作，以及加強(qiáng)上下級(jí)之間持續(xù)有效地溝通。只有這樣，中小企業(yè)才能在激烈的 競(jìng)爭(zhēng)中保持自身的優(yōu)勢(shì)，展現(xiàn)強(qiáng)大的生命力。三、對(duì)我國(guó)企業(yè)績(jī)效考核存在的問(wèn)題的解決對(duì)策（一）科學(xué)的進(jìn)行工作分析工作分析是人力資源管理活動(dòng)的重要內(nèi)容也是績(jī)效考核不可或缺的前提，它可以確定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，然后把員工實(shí)際的工作績(jī)效與理想的工作績(jī)效進(jìn)行比較從而進(jìn)行績(jī)效考核。在設(shè)計(jì)績(jī)效考核表之前，要對(duì)所要考核的員工的工作有一定的了解，可以查閱其崗位說(shuō)明書(shū)， 也可以讓其填寫(xiě)崗位調(diào)查表或采取訪談的方法。只有這樣，我們才能了解該崗位需要什么樣的知識(shí)、 技能和