/信用社網點轉型工作總結

1、信用社網點轉型工作總結xxx信用社xx網點轉型導入工作在xxx信用社xxx分社已經開展一周多的時間，在一周的培訓和學習中，工作方式轉變了，服務客戶流程規(guī)范了，個人職責明確了，營銷話術精準了，在短短的一周多時間里，感受很深，收獲很多。網點轉型問題，是一個新鮮又客觀必然的話題。新鮮是因為對于銀行工作者來說，我們留給客戶的印象就是收收付付、存存貸貸，每天和鈔票打交道，這個印象刻板又鮮明，說起轉型，轉成什么樣，對我們來說確實很新鮮；客觀必然是因為在如今的國內外金融形勢已經發(fā)生了巨大的變化，銀行網點必須主動適應這種新的變化，要主動轉，要搶先轉，不轉型勢必會被淘汰。網點轉型工作的導入，使我們的工作方式有了

2、較大的轉變，工作流程有了規(guī)范化、標準化和系統(tǒng)化的要求，比如“柜面服務七步法”的操作規(guī)范；手機銀行、網銀等產品營銷話術的統(tǒng)一，每天必須運用各種統(tǒng)計表格對工作情況進行總結等。改變之初，我們都感到些許不適應，有時候也會感到迷茫不知所措，不知道到底怎樣才能真正做到規(guī)范有效。指導老師和內訓師的全程陪伴，隨時為我們解答疑問，提醒我們相關注意事項，讓所有的不適應和迷茫都得到了有效解決，讓我們切實感受到了網點轉型對以后的工作的幫助和提升。我覺得網點轉型的最大特征是突出“服務”二字，把提高服務質量作為優(yōu)化網點轉型環(huán)境的首要措施，通過提倡微笑服務、舉手招迎和人性化、親情化服務方式改善服務環(huán)境，滿足客戶多層次的服務

3、需求。同時在硬件建設方面，實現(xiàn)現(xiàn)金業(yè)務區(qū)、非現(xiàn)金業(yè)務區(qū)和自助服務區(qū)三區(qū)分離標準，明確客戶的服務分區(qū)，讓客戶在辦理業(yè)務中享受到更專注的服務，也使我們能更快速、便捷的為客戶提供優(yōu)質服務。在開展網點轉型的這些日子里，我們已經體會到客戶對網點轉型的滿意，在自主設備上辦理業(yè)務，不用排隊，節(jié)省時間；給客戶推薦的網上銀行、手機銀行等業(yè)務，不僅給客戶帶來安全和便捷，還可以使客戶足不出戶就能辦理業(yè)務。一個微笑，可以撫平客戶煩躁的心；一句問候，可以給客戶帶去一絲溫暖。只要我們服務到位了，相信客戶會更愿意到我們分社來辦理業(yè)務，讓我們用心去感受客戶，用產品去吸引客戶，用服務去維護客戶。做好網點轉型工作，不僅僅是網點負

4、責人的責任，也不僅僅是零售客戶經理的責任，是需要我們xxx分社每一位成員的努力和奮斗，只要大家團結一心，有堅定工作的信心，有戰(zhàn)勝困難的決心，有努力進取的恒心，才能真正實現(xiàn)網點轉型的目的。在網點轉型的路上，我們將攜手共進退。銀行網點轉型心得體會隨著銀行競爭的加劇和客戶需求的變化，金融業(yè)銷售化轉型，從一個以服務為主的金融管理型機構向一個以服務為基礎的銷售型組織轉變，已經成為國際金融業(yè)發(fā)展的必然趨勢，在這個轉型過程中，與普通客戶聯(lián)系最緊密的營業(yè)網點無疑成為重中之重。國外銀行的營業(yè)網點轉型從上世紀90年代就已經開始，英國的巴克萊銀行率先在同行中啟動了營業(yè)網點的大規(guī)模轉型，開始放棄了以傳統(tǒng)封閉式高柜為中

5、心的服務型網點建設架構，轉變?yōu)殚_放式銷售低柜為中心的銷售型網點建設架構，這種轉型的背后是對營業(yè)網點在銀行業(yè)銷售體系中定位的變化。國內銀行業(yè)的網點轉型從20002年開始就已經有銀行進行了局部的嘗試，筆者在某外企工作期間，主要負責銀行業(yè)銷售化轉型的顧問工作，曾輔導國內多家銀行進行過這方面的嘗試，積累了國內最早的銀行網點銷售化轉型的經驗。在近幾年為銀行提供專業(yè)化營銷咨詢服務的過程中，全程規(guī)劃主持了若干同類的項目，并成功地輔導了某全國性股份制銀行的營業(yè)網點銷售化轉型，現(xiàn)將一些成功的心得總結出來，供同行參考。銷售型銀行中營業(yè)網點的新定位網點一直以來是銀行為客戶提供交易服務的場所，“速度快、服務好、少出錯

6、”是其管理的目標?；谶@個定位，網點的建設規(guī)劃重點在于安全高效。在資本市場火爆的2007和2008年，各家銀行的網點人滿為患，極大地挑戰(zhàn)了銀行網點的服務能力，各家銀行為了提高網點的服務質量和服務速度，大多采取加大人員投入、增設營業(yè)網點等措施，甚至部分銀行為了減輕網點的壓力，提出了“趕”走低端客戶的計劃?？蛻籼喑闪算y行網點的麻煩！而且這幾乎成了銀行同業(yè)的公認！可從市場原理來講，客戶自然是越多越好，為什么好事在銀行卻成了麻煩呢？麻煩就出在銀行管理者對這種現(xiàn)象的認識和處理，出在銀行對營業(yè)網點的錯誤定位！當網點作為服務處理的窗口時，在服務資源有限的前提下，自然是希望來的客戶越少越好！而且服務是被動投

7、入，網點投入越多，成本越高，客戶的需求和銀行的投入成為一對矛盾！可當網點成為銀行銷售的陣地時，客戶不再成為服務的壓力，而成為可能的銷售機會，客戶越多，銷售的機會越多，實現(xiàn)利潤的可能性越高。增加網點人員和設備投入從成本壓力變成為利潤創(chuàng)造的動力，客戶的需求和銀行的投入不再是矛盾！近十多年網絡技術的發(fā)展和銀行電子化建設，網上銀行、電話銀行和手機銀行等現(xiàn)代手希成為銀行重要的服務和銷售渠道，很多的銀行經營管理者對傳統(tǒng)網點的看法發(fā)生了很大的變化，甚至將其當作銀行經營的負擔，事實上，隨著電子技術的發(fā)展，傳統(tǒng)網點的作用不但不能弱化，還需要大力度的強化。ibm公司前不久在電子技術最發(fā)達的美國進行大規(guī)模調查發(fā)現(xiàn)，

8、仍有超過85%的銀行客戶希望通過傳統(tǒng)網點獲得服務和購買產品！銷售型銀行中營業(yè)網點設計的六項基本原則現(xiàn)有的銀行網點如何轉型為銷售型網點，需要從人員的理念、銷售型組織管理、人員技能、銷售模式等若干方面進行轉型，而營業(yè)廳的轉變無疑是其中一個重要的環(huán)節(jié)。由于我現(xiàn)仍擔任某銀行的營銷顧問，因涉及商業(yè)機密，還不能將最新的銷售型網點的設計規(guī)劃模型在這做太多的講解，但一些銷售型網點設計規(guī)劃的原則卻是共通的，整理出來供正在考慮網點銷售化轉型的銀行管理人員和設計人員參考。下面的原則從市場營銷原理入手，充分考慮銀行業(yè)務消費者的內在需求分析、行為學分析和消費心理分析，并結合了中國銀行業(yè)的現(xiàn)狀。我和我的專家團隊近幾年調查

9、分析了國內20多個城市的500多個營業(yè)網點，并在全國30多個城市進行了樣板網點的跟蹤測試，總結出以下銷售型網點規(guī)劃設計的基本原則。規(guī)則一：網點氛圍溫馨化很多銀行的網點為了強化銷售，在產品展示方面花了大量的心思，設計了很多吸引眼球的產品展架、易拉寶、pop廣告等，這些措施的采取無非是想加大對客戶的刺激，創(chuàng)造銷售機會。這種刺激類的營銷方法往往只有在客戶存在即刻需求才真正有效，如在2007年資本市場火爆時，只在網點門口拉一個銷售基金的橫幅就能吸引客戶購買。但在正常的市場形勢下，營銷者應該做的不應只是激發(fā)客戶的購買行為，而要更多關注影響客戶購買行為發(fā)生的內在心態(tài)。調查發(fā)現(xiàn)當客戶在消費帶有風險性的理財類

10、產品時，其感受到的安全性將發(fā)生巨大的作用。當客戶感受到所處的銀行網點太多充滿侵略性的產品展示，網點的燈光、顏色、布局形成的氛圍對其產生很大壓力時，客戶可能產生不安感，這種不安感將會直接其購買行為。只有當客戶處在安全的溫馨氛圍中時，才會更容易地接受外界的各種形式的“推薦”。網點在裝修設計時，溫馨氛圍的營造是最基本也是最重要的原則。規(guī)則二：總體布局流程化傳統(tǒng)網點的布局大多根據(jù)安全管理和快速服務的要求進行設計，簡單地將網點分為柜內柜外兩大區(qū)域，而且?guī)缀跛械木W點均呈現(xiàn)面向入口橫向布置一長串柜臺的設計。一方面管理比較方便，銀行安全性也可得到很好地保證；另一方面，客戶一到網點也很容易獲得服務。銷售型的網

11、點在充分考慮到安全和便捷性的前提下，更關注客戶需求的激發(fā)和產品銷售。而客戶來網點主要是辦理交易的，并沒有多少浮出水面的即刻需求，需要營業(yè)廳人員進行多層次激發(fā)，有效地挖掘客戶的潛在需求，這就需要網點在設計建設時，結合銷售的原理，根據(jù)“客戶分流、交易處理、需求激發(fā)、銷售實施”等層次設計規(guī)劃，將客戶的需求激發(fā)和產品銷售流程在網點建設中固化下來。銷售型網點一般從入口處往里，一般逐層分布以下區(qū)域：1、引導臺根據(jù)客戶的需求和等級將客戶引向相應的區(qū)域，在該區(qū)域設立引導員，由引導員根據(jù)網點各區(qū)域資源的忙閑程度將客戶向各區(qū)域分流。2、自助服務區(qū)和網銀體驗區(qū)根據(jù)調查發(fā)現(xiàn)，來營業(yè)辦理交易業(yè)務的客戶，超過70%的交易

12、可以通過設備完成。為了有效發(fā)揮人員的銷售作用，在網點入口處附近設立自助服務區(qū)和網銀體驗區(qū)，可以有效地分流客戶的小額現(xiàn)金交易和查詢、轉帳和簡單理財產品購買等交易。3、交易柜臺將傳統(tǒng)柜面服務根據(jù)客戶對業(yè)務響應速度的不同分為快速業(yè)務和普通業(yè)務。在高柜中專門設立1-2節(jié)快速業(yè)務柜，滿足部分客戶對響應要求較高的交易需求，如2-5萬存取款、轉帳、信用卡還款等。4、等候區(qū)客戶辦理業(yè)務的等候區(qū)域。與服務型網點不同，銷售型網點的客戶等候區(qū)將增設刺激客戶購買欲的產品宣傳等措施。并在座椅空間上也進行適當調整，以便于大堂服務銷售人員與客戶交流。5、低柜理財區(qū)這是銀行大堂專業(yè)的理財銷售區(qū)，是大堂銷售的實施者。6、貴賓服

13、務區(qū)高端客戶的專屬服務區(qū)域，也是銀行高端服務的展示區(qū)域。該區(qū)域位置設計合理，可以起到吸引大堂客戶自我提升的欲望。規(guī)則三：功能分區(qū)個性化網點的功能分區(qū)除了根據(jù)上述流程化要求由網點入口向內由交易向銷售、由低端向高端層次化規(guī)劃設計外，更重要的是網點功能分區(qū)的資源配置及風格規(guī)劃設計應堅持客戶導向，即根據(jù)本網點的存量客戶結構和網點有效覆蓋半徑內的商圈調查和客戶群消費特征進行規(guī)劃設計。1、分區(qū)資源配置客戶化。各功能區(qū)的資源配置應根據(jù)對網點未來可能的業(yè)務分布進行規(guī)劃。根據(jù)網點的客戶群結構分析，大致可以將網點分為交易型、理財型和綜合型等三種類型。交易型網點的客戶群以流動類人口為主，以提供傳統(tǒng)交易為主要特征，此

14、類網點的自助銀行和高柜為資源配置重點；理財型網點的客戶群以社會中上階層為主，以提供理財服務為主要特征，此類網點的貴賓區(qū)和理財?shù)凸駞^(qū)為資源配置重點；綜合型則兼顧上二類網點的特征，資源配置相對均衡。2、網點分區(qū)規(guī)劃應針對網點主打客戶群進行個性化設計。如在高校附近的網點應體現(xiàn)年青客戶群的時尚訴求、高檔社區(qū)附近的網點應體現(xiàn)高中高端客戶群的休閑訪求等。規(guī)則四：服務細節(jié)人性化與傳統(tǒng)交易型網點強調安全、服務速度不同，銷售型網點在保證安全高效地前提下，還特別重視客戶體驗。在現(xiàn)代服務業(yè)中，客戶體驗直接影響到客戶的歸屬感和忠誠度，進而影響客戶的消費欲。網點設計規(guī)劃中應充分考慮到各類可能影響客戶體驗的服務細節(jié)。如嬰

15、兒車、老花鏡等便民措施，如兒童娛樂區(qū)、客戶愉悅區(qū)等。規(guī)則五：引導標識明確化網點建設時，設計人員、建設人員和網點工作人員對各功能區(qū)的位置和分工一定十分清楚，但客戶清楚嗎？如何讓客戶一進入網點，就能清楚知道辦什么業(yè)務應該去哪個區(qū)域？1、功能區(qū)域標識明確化。網點各區(qū)域應有明確的引導標識，讓客戶可以輕松區(qū)分各區(qū)的功能分工。2、標識入口可視性。各功能區(qū)的標識應能做到客戶站在網點入口就能看得見，標識的位置、懸掛方式和懸掛方向都要精心設計。規(guī)則六：設計風格品質化網點裝修不一定非要采用高檔材料，關鍵在于設計風格的品質感，設計風格要做到簡潔大方。品質的裝修風格會直接影響網點廳堂的氛圍營造，進而影響到營業(yè)廳中服務

16、人員和客戶的心態(tài)、行為。網點，作為銀行服務客戶的主要渠道，也是為客戶提供交易服務的主要場合，更是創(chuàng)造銷售機會的主陣地，網點的規(guī)劃設計至關重要！以上只是筆者在指導網點規(guī)劃設計時的一些粗淺體會，僅供讀者參考。農村信用社網點轉型心得體會在銀行業(yè)務高速發(fā)展的背景下，日益激烈的行業(yè)競爭、客戶對于銀行網點的不滿和期望，以及網點運營效率低下等因素都迫切要求中國銀行業(yè)對現(xiàn)有網點進行轉型。郵儲銀行為全面提升營業(yè)網點優(yōu)質文明的服務水平，提高綜合競爭力，認真學習現(xiàn)代銀行的管理經驗，從穩(wěn)健經營出發(fā)，從為城鄉(xiāng)居民提供基礎金融服務和從事低風險的資產業(yè)務起步，通過不斷加強銀行內部管理和風險控制能力，逐步拓展新業(yè)務提高經濟效

17、益。根據(jù)隊伍的現(xiàn)狀，確定網點轉型培訓重點和方向，確定培訓對象和內容，制定和落實好培訓計劃，積極引進商業(yè)銀行的經營理念、管理理念。改善員工的知識和專業(yè)結構，全面提高員工整體素質，逐步適應郵儲銀行的發(fā)展需要。盡快提升零售網點銷售能力和客戶滿意度，實現(xiàn)網點功能全面轉型的根本轉變，主要采取了以下幾方面措施：1.加強領導。網點轉型的最終目標是要實現(xiàn)網點功能的提升，實現(xiàn)網點功能由原來的交易核算主導型向營銷服務主導型轉變。,把推進網點轉型作為提高員工滿意度和客戶滿意度，提高網點的營銷服務能力和核心競爭力，乃至撬動全行業(yè)務轉型，實現(xiàn)工作目標的重中之重的工作來抓。對網點轉型的內容、步驟、目標和要求都進行明確，為

18、網點轉型提供科學依據(jù)。2.堅持原則。堅持優(yōu)化布局、提高效益原則。本著“穩(wěn)定鄉(xiāng)鎮(zhèn)網點、整合縣城網點、優(yōu)化城市網點”的思路，合理調整網點布局，提高網點的創(chuàng)效能力。根據(jù)不同的區(qū)域和經濟條件，加強對基礎網點和自助網點進行建設，重點建設一批能吸引和穩(wěn)定高端客戶的優(yōu)質服務網點。各部門要對網點轉型標準的執(zhí)行情況進行全面檢查、監(jiān)督和評價考核,對執(zhí)行不力的要嚴肅追究責任，以確保網點標準化建設的質量和效果，通過網點形象建設工作促進網點功能的提升。在發(fā)揮網點布局優(yōu)化、功能分區(qū)、統(tǒng)一形象、設備設施投放等硬件建設措施的同時，要與網點分類分級管理、業(yè)務流程優(yōu)化、客戶分層服務、崗位和勞動組合優(yōu)化、網點文化建設等軟件轉型措施

19、結合起來同步推進。3.建立機制。轉型是為了更好的為客戶提供服務，增加產品銷售，但轉型過程中如果不重視內控制度建設、規(guī)章制度的落實和風險理念的教育，甚至以犧牲風險來增加服務的便利性，則有可能導致轉型的失敗。因此，加強員工思想道德教育和風險意識，狠抓制度落實和按章操作，建立先進的風險控制文化和合規(guī)文化，對網點營業(yè)環(huán)境規(guī)范、儀容儀表規(guī)范、大堂經理、柜員、自助設備等方面進行全面監(jiān)管，督促網點整改，鞏固轉型效果。4.完善措施。通過專業(yè)的、貼心的服務，去贏得客戶，留住客戶，營造從上到下重視文明標準服務的氛圍，全面推廣使用個人客戶服務信息計算機維護與管理，進一步提升客戶服務滿意度。確保我行網點轉型服務質量能

20、有一個根本性的提升。用統(tǒng)一的標準，規(guī)范網點的服務營銷模式，實現(xiàn)服務標準化和客戶體驗的一致性，以提高產品銷售能力，提升客戶滿意度。從而提高網點功能的全面轉型，實現(xiàn)企業(yè)經濟效益的穩(wěn)步提高。網點轉型謀發(fā)展xx聯(lián)社是省聯(lián)社確定的全省農村信用社網點轉型的試點單位。去年以來，我們認真貫徹文件精神，以網點轉型為突破口，扎實推進機制、經營、管理、服務全面轉型，促進了各項業(yè)務的穩(wěn)步、快速發(fā)展。截至3月末相關業(yè)務數(shù)據(jù)。一、全面啟動網點轉型工作以思想引導為切入點，營造網點轉型的良好氛圍。促使我們下定決心抓好網點轉型的原因很多，突出的原因有三條：一是由于一直沿襲“全功能”的傳統(tǒng)作業(yè)模式，農村信用社網點“大而全”、“小

21、而全”，千篇一律、雜而不精，在激烈的同業(yè)競爭面前處于劣勢。二是信貸管理比較粗放、專業(yè)化程度不高，每個網點都辦理所有信貸業(yè)務，“眉毛胡子一把抓”，客戶經理什么都干、什么都干不好。三是利率市場化挑戰(zhàn)傳統(tǒng)的盈利模式和管理方式，過度依賴利差使農村信用社面臨更大的盈利壓力。我們認識到：網點轉型是我們所有內部管理機制建設的前提和總抓手，只有網點轉型工作到位了，我們的信貸管理體系、區(qū)域性風險審查中心、條線考核等機制建設才能夠有效推行，才能建設真正意義上的流程銀行，以客戶為中心的新型客戶服務體系才能夠落到實處。去年市聯(lián)社進行了全面系統(tǒng)的部署安排：先后3次邀請國內著名培訓公司的專家，向各農商行高管人員灌輸國內外

22、銀行業(yè)網點轉型的先進理念；去年7月份召開上半年經營管理工作電視會議暨網點轉型動員會議，隨后各農商行通過全員大會、專題會議等多種形式，組織開展“網點轉型大討論”，形成了“先轉先受益，早轉早主動”的共識，真正做到全員認識轉型、支持轉型。以制度建設為切入點，推動網點轉型規(guī)范開展。一是印發(fā)了xx農信系統(tǒng)網點轉型實施方案，成立了由理事長任組長，其他班子成員任副組長，各部門負責人為成員的網點轉型工作領導小組和內控管理、人力資源、業(yè)務條線三個實施小組，各農商行“一把手”掛帥，明確領導小組、牽頭部室、配合部室和基層支行的責任，強力推進網點轉型工作。二是各農商行每周上報網點轉型工作周報，市聯(lián)社定期編發(fā)工作動態(tài)，

23、交流經驗做法，指導開展網點轉型工作。三是完善配套措施，制定了信貸業(yè)務流程優(yōu)化方案、客戶經理分級管理暫行辦法、差別化待遇管理指導意見等6個制度辦法，保障網點轉型工作穩(wěn)步推進。二、推進業(yè)務可持續(xù)發(fā)展以效能最大化為原則，強化業(yè)務拓展機制。一是推進城區(qū)網點優(yōu)化整合。研究制定全市農信系統(tǒng)城區(qū)營業(yè)網點優(yōu)化整合方案，依據(jù)網點規(guī)模、業(yè)務量、金融服務半徑等標準，對每家農商行都下達了城區(qū)網點優(yōu)化整合指導意見。各行結合實際確定今年的網點變更計劃，全市計劃撤銷網點處、遷址網點處，改造建設自助銀行處，目前正在緊鑼密鼓進行之中。二是創(chuàng)新社區(qū)金融服務模式。緊跟城鄉(xiāng)發(fā)展一體化進程，制定了社區(qū)金融服務三年發(fā)展規(guī)劃和實施方案，在

24、城郊結合部和大型城區(qū)社區(qū)，加快社區(qū)銀行、金融便利店、自助銀行等便民服務點的建設步伐，在農村地區(qū)加快形成以“單一網點”、“金融便利店”、“農金員+農金通”等模式為主體，以各類自助機具和電子銀行為補充，“多層次、全覆蓋”的社區(qū)金融服務體系。截至月末，各類電子機具布放總量達到萬臺，較年初新增臺。二是以流程銀行建設為核心，強化制約機制。按照流程銀行前、中、后臺分離要求，在城區(qū)打造營銷中心、審查中心、放款中心、貸后檢查中心“四個中心”，實行貸款的專業(yè)化營銷、流程化操作和集約化經營。營銷中心、放款中心歸口信貸管理部管理；審查中心歸口風險管理部管理，重點負責風險審查及風險預警工作；貸后檢查中心由資產管理部管

25、理，出現(xiàn)風險預警后，由資產管理部提前介入，掌握清收保全的主動權，從而在整個信貸流程上形成管理“閉環(huán)”。目前，全市農信系統(tǒng)設立營銷中心個，審查中心個，放款中心個，貸后檢查中心個。泰銀信用社服務工作總結在太和縣聯(lián)社正確領導下，我們認真貫徹落實年初制定的“服務立行、服務興社、服務出效益、服務是核心競爭力”的經營理念。多次召服務工作會議，專題研究和安排部署服務工作，通過集中整治，社員的服務工作有了明顯的好轉，客戶投訴率明顯下降。主要抓了以下幾項工作。一、主要工作措施1、從年初開始，我們將服務工作作為全行的重點工作，結合我社的實際，及時制定了服務管理考核辦法和各項具體實施規(guī)定，并認真貫徹執(zhí)行；根據(jù)聯(lián)社“

26、內部承諾獎勵處罰辦法”，服務工作檢查考核辦法，客戶投訴管理辦法等，使服務工作的管理制度更加完善，達到系統(tǒng)化、規(guī)范化。2、聯(lián)社十分重視服務工作，在工作安排、檢查、總結時都有服務工作的內容，由社主任總責，主管會計專門抓、分管人員具體抓，初步形成齊抓共管的大服務格局，員工服務意識的提高和服務質量的進一步增強，在客戶中產生良好影響，保證了各項業(yè)務健康有序的開展。專門召開了服務工作整改動員大會，全社人員參加了會議。社主任作了重要講話，向一線員工做出了鄭重承諾，要求監(jiān)督執(zhí)行。負責人和員工代表也作了表態(tài)發(fā)言。會后我們將會議材料匯集成冊下發(fā)執(zhí)行，為全年服務工作的順利開展起到較好推動作用。3、服務工作納入經營目

27、標管理考核。負責人簽訂服務工作目標責任書，明確考核的內容，強化服務的管理。并在績效工資的發(fā)放中，專門將服務工作納入考核，占比為10%，每季由主任打分考核，與績效工資掛鉤獎罰兌現(xiàn)。有力地推動了優(yōu)質文明服務工作的開展。4、立足實際，建設精品網點。為了突出服務品牌，擴大本社影響，聯(lián)社對地處繁華路段、客流量較大的我社營業(yè)室，按照精品網點的標準進行了裝修改造。安裝了標準化戶外標牌，使網點的布局多功能化，充分體現(xiàn)了人性化特點，及時適應了不同層次客戶群體的服務需求，提升了服務檔次，增強了競爭能力。同時，認真落實各項服務工作制度。認真實施總行的服務工作規(guī)則，嚴格按照營業(yè)網點規(guī)范化服務標準和二線為一線服務標準的要求，認真落實營業(yè)網點大堂客戶經理。5、全力抓好檢查制度的落實。今年我們堅持每月定期不定期的進行檢查，按照服務工作檢查記錄表進行逐項檢查。通過檢查，認真總結了優(yōu)質服務工作的做法和經驗，對不規(guī)