內(nèi)部控制案例精選

1、企業(yè)內(nèi)部控制案例分析精選（ 1）案例：E企業(yè)為國(guó)有大型企業(yè)集團(tuán)，2013年2月23日召開了由集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子成員 參加的高層會(huì)議， 主要議題是企業(yè)內(nèi)部控制制度的完善。 有關(guān)人員的發(fā)言要點(diǎn)如 下：總經(jīng)理孫某：內(nèi)部控制制度非常重要，內(nèi)部控制制度要絕對(duì)保證資產(chǎn)安全、 經(jīng)濟(jì)效率提高、經(jīng)營(yíng)合法合規(guī)。企業(yè)的資源有限， 對(duì)于內(nèi)部控制不可能面面俱到， 比如文化建設(shè)， 帶不來 明顯的效益， 所以可以不需要在這方面浪費(fèi)人力物力。 對(duì)于安全生產(chǎn)的投入， 導(dǎo) 致醫(yī)療費(fèi)用支出下降，應(yīng)當(dāng)加大投入。銷售副總經(jīng)理張某： 銷售收入的增長(zhǎng)是企業(yè)發(fā)展的根本， 所以銷售環(huán)節(jié)的控 制可以減少，只需要加強(qiáng)應(yīng)收賬款的管理即可。總會(huì)計(jì)師陳某：

2、會(huì)計(jì)信息對(duì)企業(yè)非常重要。 對(duì)于財(cái)務(wù)報(bào)告的控制， 不應(yīng)當(dāng)考 慮控制成本，只要是為保證信息及時(shí)、詳細(xì)、真實(shí)、合法為目的的控制，企業(yè)均 應(yīng)當(dāng)采用。人事副總經(jīng)理劉某： 建立高端人才的培養(yǎng)計(jì)劃。 對(duì)于低端人才由于流動(dòng)性較 大，為減少開支，企業(yè)不進(jìn)行培訓(xùn)。內(nèi)控總監(jiān)范某： 總經(jīng)理應(yīng)當(dāng)每年組織一次對(duì)內(nèi)部控制有效性的評(píng)價(jià)， 并出具 評(píng)價(jià)報(bào)告，評(píng)價(jià)報(bào)告主要是對(duì)內(nèi)部控制設(shè)計(jì)的有效性進(jìn)行評(píng)價(jià) ;內(nèi)部控制評(píng)價(jià)不 應(yīng)當(dāng)考慮全面性，而應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)重要性 ; 主要關(guān)注財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)部控制缺陷，非財(cái)務(wù) 報(bào)告內(nèi)部控制缺陷不影響對(duì)內(nèi)部控制是否有效的評(píng)價(jià) ; 評(píng)價(jià)報(bào)告經(jīng)總經(jīng)理最終審 定后對(duì)外披露 ;由于年底事情太多，年度內(nèi)部控制評(píng)價(jià)報(bào)告以

3、11 月 30日為基準(zhǔn) 日 ;企業(yè)授權(quán)內(nèi)部審計(jì)部門作為內(nèi)部控制評(píng)價(jià)部門，評(píng)價(jià)工作組成員應(yīng)當(dāng)主要來 自內(nèi)部審計(jì)部門、管理層，并需要對(duì)評(píng)價(jià)人員進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)。董事長(zhǎng)段某：應(yīng)當(dāng)由董事會(huì)定期組織有經(jīng)驗(yàn)的管理層人員對(duì)內(nèi)部控制進(jìn)行審 計(jì)，并對(duì)內(nèi)部控制的有效性發(fā)表審計(jì)意見。要求：從企業(yè)內(nèi)部控制理論和方法角度， 指出上述有關(guān)人員在會(huì)議發(fā)言中的觀點(diǎn)有 何不當(dāng)之處 ?并分別簡(jiǎn)要說明理由企業(yè)內(nèi)部控制案例分析精選( 5)案例：D公司屬于一家大型民營(yíng)股份有限公司，2012年在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中發(fā)生以下 事項(xiàng)：(1) 2012年3月，D公司銷售部業(yè)務(wù)員劉某銷售的一批貨物，到期無法收到 貨款，經(jīng)查該客戶成立僅僅一年，當(dāng)年無收入，

4、企業(yè)注冊(cè)資金僅 20 萬元，負(fù)債 50 萬元。該客戶的產(chǎn)品由于滯銷，資金鏈已經(jīng)斷裂，在短期內(nèi)無法恢復(fù)償債能 力。進(jìn)一步追查，發(fā)現(xiàn)劉某有收取回扣行為。(2) 2012年4月，D公司發(fā)現(xiàn)一批貨物發(fā)出數(shù)量與合同規(guī)定的銷售數(shù)量不一 致，經(jīng)查屬于銷售通知單開具人員失誤導(dǎo)致。(3) 2012年5月，D公司有一新客戶到公司購(gòu)買貨物，采取付款提貨的交易 方式，兩天后票據(jù)被銀行退回，并明確此票據(jù)系偽造。(4) 2012年6月，D公司經(jīng)過研究決定建造新廠房一棟，該廠房采取招標(biāo)方 式委托建筑公司建造。工程快完工時(shí)，D公司組織專家到現(xiàn)場(chǎng)查看，發(fā)現(xiàn)工程質(zhì) 量很差，很多建筑材料不合格。進(jìn)一步追查，發(fā)現(xiàn)承包方不具有建筑資質(zhì)

5、，承包 方與公司某領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系密切。(5) 2012年7月D公司董事會(huì)認(rèn)為，編制預(yù)算浪費(fèi)人力、物力，對(duì)企業(yè)沒有 實(shí)質(zhì)作用，決定即日起不再編制預(yù)算。(6) 2012年9月，D公司為利用專業(yè)化分工的優(yōu)勢(shì)，將日常經(jīng)營(yíng)中的加工業(yè) 務(wù)委托給本公司以外的專業(yè)機(jī)構(gòu)完成，D公司對(duì)完成工作進(jìn)行驗(yàn)收，結(jié)果發(fā)現(xiàn)成 本高，質(zhì)量差。要求： 根據(jù)財(cái)政部、證監(jiān)會(huì)、審計(jì)署、銀監(jiān)會(huì)、保監(jiān)會(huì)聯(lián)合發(fā)布的企業(yè)內(nèi)部控制 基本規(guī)范和企業(yè)內(nèi)部控制配套指引，逐項(xiàng)識(shí)別 D公司上述事項(xiàng)中面臨的主 要風(fēng)險(xiǎn); 同時(shí)，針對(duì)識(shí)別出的主要風(fēng)險(xiǎn)，逐項(xiàng)設(shè)計(jì)相應(yīng)的控制措施。C公司系上海證券交易所上市的一家股份有限公司，為開拓市場(chǎng)、提高效率、 增加利潤(rùn)、提升品牌形象

6、，企業(yè)召開董事會(huì)會(huì)議作出以下改革措施：(1) 按照國(guó)家有關(guān)規(guī)定， 對(duì)董事會(huì)、 監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理層的職責(zé)權(quán)限、 任職條件、 議事規(guī)則和工作程序等給予明確。 規(guī)定以下職務(wù)可以由同一人擔(dān)任： 可行性研究 和執(zhí)行; 決策審批與執(zhí)行。(2) 公司為提高市場(chǎng)占有率，決定依靠企業(yè)強(qiáng)大的人力資源加大研發(fā)力度， 提高產(chǎn)品的科技含量，在研發(fā)上大量投入，力爭(zhēng)在較短時(shí)間內(nèi)有所突破。(3) 公司的發(fā)展離不開強(qiáng)大的人力資源，公司決定面向社會(huì)大量招聘具有管 理專長(zhǎng)和技術(shù)專長(zhǎng)的員工。 以提高企業(yè)整體的管理水平和技術(shù)水平。 公司同時(shí)辭 退不符合要求的員工。(4) 公司為增加銷售量，需要大量的資金，因此需進(jìn)行籌資。公司為提高財(cái) 務(wù)杠

7、桿效應(yīng)， 降低綜合資金成本， 決定新增資金全部通過發(fā)行長(zhǎng)期債券解決， 此 籌資方案未經(jīng)專家論證。(5) 強(qiáng)化內(nèi)部管理，特別是提高審計(jì)委員會(huì)和內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)的職能作用，審 計(jì)委員會(huì)應(yīng)當(dāng)主要由執(zhí)行董事、高層管理人員組成。(6) 公司為促進(jìn)并購(gòu)重組的順利開展，對(duì)被并購(gòu)方的員工加強(qiáng)文化建設(shè)，盡 快使被并購(gòu)方的員工對(duì)其原有的文化進(jìn)行拋棄， 進(jìn)而接受公司的新文化， 使其有 歸屬感。(7) 某產(chǎn)品(健身器材 )市場(chǎng)供不應(yīng)求，為擴(kuò)大銷量，公司決定在不影響產(chǎn)品 基本功能的情況下，適當(dāng)降低檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)。(8) 為擴(kuò)大市場(chǎng)，公司決定有償給主要經(jīng)銷商提供擔(dān)保以擴(kuò)大產(chǎn)品銷售能力。 要求：(1) 根據(jù)財(cái)政部、證監(jiān)會(huì)、審計(jì)署、銀

8、監(jiān)會(huì)、保監(jiān)會(huì)聯(lián)合發(fā)布的企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范和企業(yè)內(nèi)部控制配套指引，逐項(xiàng)識(shí)別C公司董事會(huì)決議中(1) 至(7) 項(xiàng)改革措施所面臨的主要風(fēng)險(xiǎn) ; 同時(shí)，針對(duì)識(shí)別出的主要風(fēng)險(xiǎn)， 逐項(xiàng)設(shè)計(jì)相 應(yīng)的控制措施。(2) 假如你是C公司的高級(jí)管理人員，根據(jù)決議(8)，立足業(yè)務(wù)層面考慮，簡(jiǎn) 要說明在擔(dān)保業(yè)務(wù)活動(dòng)中，企業(yè)面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)及采取的應(yīng)對(duì)措施。B公司屬于國(guó)有控股的有限責(zé)任公司，2013年4月聘請(qǐng)某會(huì)計(jì)師事務(wù)所在年 報(bào)審計(jì)時(shí)對(duì)公司內(nèi)部控制制度的健全和有效性進(jìn)行檢查與評(píng)價(jià)。 檢查中發(fā)現(xiàn)以下 問題：(1) 2013 年 1 月， B 公司在總經(jīng)理范總的推動(dòng)下進(jìn)入大豆期貨市場(chǎng)，公司高 層管理人員對(duì)期貨交易并不十分

9、了解，僅僅是根據(jù)當(dāng)前市場(chǎng)的行情進(jìn)行大額投 資。公司董事會(huì)雖然知道公司進(jìn)行期貨投資， 但總經(jīng)理并沒有向董事會(huì)報(bào)告， 董 事會(huì)也沒有及時(shí)制止。(2) 2012年6月，B公司董事長(zhǎng)劉某經(jīng)朋友介紹認(rèn)識(shí)了自稱是甲投資公司 (以下簡(jiǎn)稱甲公司)總經(jīng)理的彭某，雙方約定，由B公司向甲公司投入1000萬元，期 限1年，無論資金的回報(bào)如何，甲公司均按固定收益率20%支付給B公司收益。考慮到這項(xiàng)投資能給B公司帶來巨額回報(bào)，且收益固定，為避免錯(cuò)失良機(jī)，劉某 指令財(cái)會(huì)部先將 1 000萬元資金匯往甲公司，之后再向董事會(huì)補(bǔ)辦報(bào)批手續(xù)、補(bǔ) 簽投資協(xié)議。財(cái)會(huì)部匯出資金后向?qū)Ψ胶藢?shí)是否收到匯款時(shí)， 卻始終找不到彭某。 后經(jīng)查實(shí)，

10、甲公司純系子虛烏有。(3) 2012年3月，B公司某車間員工持領(lǐng)料單到倉(cāng)庫(kù)領(lǐng)取一種特殊材料，此 材料屬于稀有金屬， 價(jià)格比黃金貴重。 根據(jù)規(guī)定領(lǐng)料單必須經(jīng)公司副總以上職位 的高層簽字，且必須由車間主任親自領(lǐng)取，但是車間主任已經(jīng)病休 10天，車間 又急用，況且公司副總已經(jīng)簽字， 為避免生產(chǎn)部門停工， 材料保管員向持單員工 發(fā)出了相關(guān)材料。后經(jīng)查實(shí)，高層簽字系偽造，車間員工攜帶材料當(dāng)晚潛逃。(4) 2012年4月，B公司準(zhǔn)備采購(gòu)一批原材料，采購(gòu)部門接到一個(gè)不熟悉人 員電話，表示可以送貨上門，并分兩批送貨。采購(gòu)經(jīng)理認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)較小，且價(jià)格優(yōu) 惠，所以雙方簽訂了采購(gòu)合同。由于是首次交易，根據(jù)公司內(nèi)部控制制

11、度規(guī)定， 驗(yàn)貨合格后付款，第一批貨物到達(dá)后，經(jīng)檢驗(yàn)合格，在第二批貨物到達(dá)前，對(duì)方來電說明因資金緊張，讓B公司先付款。由于經(jīng)過檢驗(yàn)上批貨物質(zhì)量很好， 所以 公司采購(gòu)經(jīng)理指示財(cái)務(wù)人員， 可以先付款。 財(cái)務(wù)人員先行付款， 但對(duì)方未及時(shí)送 貨，經(jīng)查此公司系空殼公司，公司負(fù)責(zé)人已潛逃。(5) 2012 年 5月，為加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理，公司規(guī)定會(huì)計(jì)和出納人員分設(shè)，出納人 員不得兼任賬目登記工作，B公司的銀行預(yù)留印鑒的印章和票據(jù)全部由財(cái)務(wù)經(jīng)理 統(tǒng)一保管。(6) 2012年8月，B公司有一筆對(duì)外提供重大擔(dān)保的業(yè)務(wù)，根據(jù)公司相關(guān)控 制制度的規(guī)定，由總經(jīng)理批準(zhǔn)。后經(jīng)查實(shí)，被擔(dān)保方已資不抵債，給 B 公司帶來 較大資產(chǎn)損

12、失。(7) 2012年12月30 日，B公司根據(jù)內(nèi)部控制制度的規(guī)定，進(jìn)行存貨的盤點(diǎn)， 但是對(duì)于東北的一家露天倉(cāng)庫(kù)， 由于下大雪， 無法進(jìn)行盤點(diǎn)， 所以直接根據(jù)會(huì)計(jì) 記錄給予了確認(rèn)。公司內(nèi)部控制制度規(guī)定每?jī)赡赀M(jìn)行一次存貨的全面盤點(diǎn)清查。要求：根據(jù)上述事項(xiàng)， 分別各業(yè)務(wù)分析其內(nèi)部控制方面是否存在缺陷， 如果 存在缺陷，則請(qǐng)說明理由。企業(yè)內(nèi)部控制案例分析精選( 5)案例：A公司屬于國(guó)有控股的大型企業(yè)集團(tuán)，2013年3月為加強(qiáng)內(nèi)部控制制度建設(shè) 而召開董事會(huì)，有關(guān)人員發(fā)言要點(diǎn)如下：(1) 董事長(zhǎng)王某：企業(yè)內(nèi)部控制的主要目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是提高經(jīng)濟(jì)效益，所以要把 提高經(jīng)濟(jì)效益作為內(nèi)部控制建設(shè)的唯一目標(biāo)。能提高效益的控制我們就要實(shí)施， 否則一律不實(shí)施。(2) 總經(jīng)理黃某： 內(nèi)部控制建設(shè)要考慮效率， 為了避免環(huán)節(jié)過多， 執(zhí)行不便， 應(yīng)當(dāng)成立領(lǐng)導(dǎo)小組， 由財(cái)務(wù)總監(jiān)擔(dān)任組長(zhǎng)， 財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)內(nèi)部控制體系建立與實(shí)施 的全部工作。(3) 財(cái)務(wù)總監(jiān)劉某：要堅(jiān)持成本效益原則，由于某些業(yè)務(wù)的控制成本太大， 針對(duì)這些控制不建議實(shí)施， 在無替代控制程序的情況下， 就不實(shí)施控制， 嚴(yán)格堅(jiān) 持成本效益原則。(4) 銷售總監(jiān)李某：由于銷售機(jī)會(huì)稍縱即逝，所以對(duì)于銷售業(yè)務(wù)的確認(rèn)不應(yīng) 當(dāng)涉及多個(gè)環(huán)節(jié)的控制。(5) 投資總監(jiān)田某：投資活動(dòng)一般金額較大，且時(shí)限性較強(qiáng)，因此報(bào)董事長(zhǎng) 決定即可。(6) 內(nèi)審總監(jiān)高某：根據(jù)內(nèi)部控制的