寧波永大投資集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計預(yù)案

1、,寧波永大投資集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計預(yù)案,機(jī) 密,北京北大縱橫管理咨詢公司 二零零四年十一月,第2頁,重要說明,本報告為中期匯報，所有意見均非最終結(jié)論,第3頁,本次組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的程序,確定組織結(jié)構(gòu)預(yù)案 預(yù)案優(yōu)化，確定新組織結(jié)構(gòu)總體方案 細(xì)化設(shè)計：部門職責(zé)描述、主要崗位職責(zé)描述 優(yōu)化關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程及集團(tuán)公司管理流程,第4頁,組織結(jié)構(gòu)預(yù)案中需要明確的幾個問題,集團(tuán)未來的定位（集團(tuán)總部和下屬公司之間的管理關(guān)系、集團(tuán)業(yè)務(wù)介入深度） 從目前的現(xiàn)狀看是總分公司管理，業(yè)務(wù)全面介入，將來設(shè)計時按此來設(shè)計可能更適合現(xiàn)狀 集權(quán)與分權(quán)程度（考慮集團(tuán)現(xiàn)有人力資源狀況以及發(fā)展規(guī)模，建議采用相對集權(quán)模式） 目前傾向于集權(quán)，將人、

2、財、物、決策控制集中于集團(tuán)公司層面 清晰界定集團(tuán)公司和各下屬公司的權(quán)限 未來組織設(shè)計考慮（組織架構(gòu)的主要影響因素） 在戰(zhàn)略中先明確房產(chǎn)和建筑的關(guān)系 縱向確定集團(tuán)公司、下屬公司、項目部之間的關(guān)系 橫向確定集團(tuán)公司中業(yè)務(wù)部門和職能部門的定位,第5頁,議題,確定組織結(jié)構(gòu)預(yù)案 組織變革的動因 明確未來組織結(jié)構(gòu)的指導(dǎo)思想、原則 設(shè)計組織結(jié)構(gòu)要考慮的因素 組織的功能定位與管理 優(yōu)秀房產(chǎn)公司組織結(jié)構(gòu)借鑒 組織結(jié)構(gòu)預(yù)案,第6頁,組織變革的動因,以市場為導(dǎo)向，提高企業(yè)管控能力,內(nèi)部問題 企業(yè)整體市場運作能力不足 內(nèi)部管控能力有待提升,市場環(huán)境 市場環(huán)境多變，競爭日趨激烈 競爭從機(jī)會把握轉(zhuǎn)向營銷競爭，進(jìn)而向綜合競

3、爭力發(fā)展,戰(zhàn)略導(dǎo)向 單一化戰(zhàn)略向多元化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型 跨區(qū)域發(fā)展及操作型公司的定位對內(nèi)部管理有較高的要求,第7頁,未來組織結(jié)構(gòu)指導(dǎo)思想、原則、目標(biāo),使得集團(tuán)總部對其資源有更好的控制和集約化管理 利于現(xiàn)有房產(chǎn)業(yè)務(wù)的增長和競爭力增強(qiáng) 增加對建筑的整體管理能力 確保目前多項目開發(fā)運作流暢 逐步建立專業(yè)化的項目管理隊伍 有利于有限的關(guān)鍵人員潛能的發(fā)揮 增強(qiáng)管理效率，并且減少對相互協(xié)調(diào)的要求 建立清晰的損益責(zé)任來衡量各個單元的業(yè)績 保證未來進(jìn)行新業(yè)務(wù)開發(fā)能夠獲得足夠的重視和資源,指導(dǎo)原則、目標(biāo),開源節(jié)流：有效支持多元化戰(zhàn)略，突出房地產(chǎn)主業(yè)；以市場為導(dǎo)向，建立科學(xué)的集團(tuán)業(yè)務(wù)管控模式，規(guī)范多項目運作管理,指導(dǎo)思想

4、,第8頁,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計需要考慮的因素,力求穩(wěn)定，平穩(wěn)過渡 適應(yīng)目前公司的現(xiàn)狀（人員素質(zhì)不夠、管理基礎(chǔ)薄弱） 適應(yīng)集團(tuán)科學(xué)化發(fā)展需要，有一定的前瞻性 成本控制的需要 項目管理能力的培養(yǎng)和提升,第9頁,北京城建集團(tuán)房產(chǎn)和建設(shè)是以事業(yè)部的形式合在一起的，強(qiáng)調(diào)整體運作靈活性,第10頁,中關(guān)村建設(shè)集團(tuán)房產(chǎn)和建設(shè)是部分分開的，統(tǒng)一在工程管理部管理，總部強(qiáng)調(diào)協(xié)調(diào)職能,第11頁,中關(guān)村建設(shè)集團(tuán)房產(chǎn)和建設(shè)是部分分開的，統(tǒng)一在工程管理部管理，總部強(qiáng)調(diào)協(xié)調(diào)職能,第12頁,福建三木集團(tuán)房產(chǎn)和建設(shè)是完全分開的，并且在集團(tuán)層面重點突出了房產(chǎn)營銷策劃職能,第13頁,解決永大目前的組織問題，關(guān)鍵是解決集團(tuán)的功能定位和項目管理

5、,第14頁,第15頁,現(xiàn)代項目施工管理的內(nèi)容和特點,項目施工管理的內(nèi)容是研究如何以高效益地實現(xiàn)項目目標(biāo)為目的，以項目經(jīng)理負(fù) 責(zé)制為基礎(chǔ)，對項目按照其內(nèi)在邏輯規(guī)律進(jìn)行有效地計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制， 以適應(yīng)內(nèi)部及外部環(huán)境并組織高效益的施工，使生產(chǎn)要素優(yōu)化組合、合理配置， 保證施工生產(chǎn)的均衡性，利用現(xiàn)代化的管理技術(shù)和手段，以實現(xiàn)項目目標(biāo)和使企 業(yè)獲得良好的綜合效益。 項目管理的目標(biāo)就是項目的目標(biāo)，項目的目標(biāo)界定了項目管理的主要內(nèi)容是“三 控制二管理一協(xié)調(diào)”，即進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、費用控制、合同管理、信息管理 和組織協(xié)調(diào)。,項目施工管理是為使項目實現(xiàn)所要求的質(zhì)量、所規(guī)定的時限、所批準(zhǔn)的費用預(yù)算 所進(jìn)行

6、的全過程、全方位的規(guī)劃、組織、控制與協(xié)調(diào)。 項目管理需要用系統(tǒng)工程的觀念、理論和方法進(jìn)行管理，具有全面性、科學(xué)性和 程序性。,內(nèi)容,特點,第16頁,施工管理的幾種形式,優(yōu)點： 人事關(guān)系容易協(xié)調(diào) 從接受任務(wù)到組織運轉(zhuǎn)，啟動時間短 職能專一，關(guān)系簡單 缺點： 項目成本失控,模式一：部門控制式,模式二：項目型,項目經(jīng)理（職能部門負(fù)責(zé)人）,本部門人員,其他部門人員,特征： 按職能原則建立項目組織，把項目委托給某一職能部門由職能部門主管負(fù)責(zé)，在本單位選人組成項目組織,適用： 小型的，專業(yè)性較強(qiáng)不需涉及眾多部門的項目,優(yōu)點： 能迅速有效地對項目目標(biāo)和各戶的需要做出反應(yīng) 缺點： 資源不能共享，成本高，項目組

7、織之間缺乏信息交流,特征： 企業(yè)中所有人都是按項目劃分，幾乎不存在職能部門。在項目型組織里，完成每個項目目標(biāo)所需的所有資源完全分配給這個項目，專門為這個項目服務(wù)，專職的項目經(jīng)理對項目組擁有完全的項目權(quán)力和行政權(quán)力,適用： 適用于同時進(jìn)行多個項目，但不生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的企業(yè),公司,項目經(jīng)理1,項目經(jīng)理2,技術(shù),技術(shù),質(zhì)量,質(zhì)量,第17頁,施工管理的幾種形式（續(xù)）,優(yōu)點： 能發(fā)揮各方面專家的特長和作用 各專業(yè)人才集中辦公，辦事效率高 項目經(jīng)理權(quán)力集中，決策及時，指揮靈便 不打亂企業(yè)的原有結(jié)構(gòu)人事關(guān)系容易協(xié)調(diào) 缺點： 人員具有不同的專業(yè)背景，配合不熟悉 人員容易產(chǎn)生忙閑不均,模式三：工作隊式,模式四：矩

8、陣式(目前永大采用）,特征： 項目經(jīng)理在企業(yè)內(nèi)抽調(diào)職能部門的人員組成管理機(jī)構(gòu)項目管理班子成員在項目工作過程中，由項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，原單位領(lǐng)導(dǎo)只負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)指導(dǎo)，不能干預(yù)其工作或調(diào)回人員。項目結(jié)束后機(jī)構(gòu)撤消，所有人員仍回原在部門。,適用： 適用于大型項目，多工種、多部門密切配合的項目,優(yōu)點： 將職能與任務(wù)很好結(jié)合在一起，既可滿足對專業(yè)技術(shù)的要求，又可滿足對每一項目任務(wù)快速反應(yīng)的要求 能夠充分利用人力及物力資源并促進(jìn)學(xué)習(xí)、交流知識 缺點： 由于雙重領(lǐng)導(dǎo)，各項目間、項目與職能部門間容易發(fā)生矛盾,特征： 項目組織與職能部門同時存在，既發(fā)揮職能部門的縱向優(yōu)勢，又發(fā)揮項目組織的橫向優(yōu)勢。專業(yè)職能部門是永久性的，項

9、目組織是臨時性的。職能部門負(fù)責(zé)人對參與項目組織的人員有組織調(diào)配和業(yè)務(wù)指導(dǎo)的責(zé)任。項目經(jīng)理將參與項目組織的職能人員在橫向上有效地組織在一起。項目經(jīng)理對項目的結(jié)果負(fù)責(zé)，而職能經(jīng)理則負(fù)責(zé)為項目的成功提供所需資源,適用： 小型的，專業(yè)性較強(qiáng)不需涉及眾多部門的項目,技術(shù)部門,項目經(jīng)理1,項目經(jīng)理2,項目經(jīng)理3,項目經(jīng)理,技術(shù)部門,技術(shù)人員,質(zhì)量部門,質(zhì)量控制人員,財務(wù)部門,財務(wù)人員,.,質(zhì)量部門,第18頁,北大縱橫的初步考慮-“一二結(jié)合兩步走”,現(xiàn)階段用一方案，條件成熟啟用二方案 過渡、近期、中期、遠(yuǎn)期,一二方案都有的優(yōu)點：突出了房產(chǎn)項目運作的兩個關(guān)鍵優(yōu)勢 1、橫向通過區(qū)域公司形式完成房產(chǎn)對建設(shè)的監(jiān)督管

10、理，保證了項目 的正常生產(chǎn)，準(zhǔn)確的按照集團(tuán)的要求運作 2、縱向建設(shè)內(nèi)部的矩陣式管理，職能部門永久性，施工部按 照項目要求配置，整體運作能力強(qiáng)，充分保證了多項目同時運作的高效、順暢 一二方案的區(qū)別在于建設(shè)業(yè)務(wù)的下放，對業(yè)務(wù)操作沒有本質(zhì)改變，是建設(shè)作為房產(chǎn) 開發(fā)利潤空間有限的業(yè)務(wù)下調(diào)，使得集團(tuán)有更多精力放在房產(chǎn)前期 運作和整體戰(zhàn)略發(fā)展上 相關(guān)具體模塊的考核激勵制度要隨著組織形式的改變做相應(yīng)的變動,第19頁,一二方案都有的優(yōu)點：突出了房產(chǎn)項目運作的兩個關(guān)鍵優(yōu)勢 1、橫向通過區(qū)域公司形式完成房產(chǎn)對建設(shè)的監(jiān)督管理，保證了項目 的正常生產(chǎn)，準(zhǔn)確的按照集團(tuán)的要求運作 2、縱向建設(shè)內(nèi)部的矩陣式管理，職能部門永

11、久性，施工部按 照項目要求配置，整體運作能力強(qiáng)，充分保證了多項目同時運作的高效、順暢 一二方案的區(qū)別在于建設(shè)業(yè)務(wù)的下放，對業(yè)務(wù)操作沒有本質(zhì)改變，是建設(shè)作為房產(chǎn) 開發(fā)利潤空間有限的業(yè)務(wù)下調(diào)，使得集團(tuán)有更多精力放在房產(chǎn)前期 運作和整體戰(zhàn)略發(fā)展上 相關(guān)具體模塊的考核激勵制度要隨著組織形式的改變做相應(yīng)的變動,第20頁,職能部門,業(yè)務(wù)部門,項目區(qū),項目區(qū),項目區(qū),總公司,總公司,優(yōu)點： 缺點： 項目成本失控,優(yōu)點： 缺點： 對項目的監(jiān)控和考核難,優(yōu)點： 缺點：,模式一：現(xiàn)有模式,模式二：過渡模式,模式三：分離模式,職能 部門,房產(chǎn)支持部門,建筑業(yè)務(wù)部門,房產(chǎn)業(yè)務(wù)部門,項目區(qū),項目區(qū),項目區(qū),第21頁,集

12、團(tuán)總部近期定位,總部定位-以房產(chǎn)開發(fā)為中心 房產(chǎn)開發(fā)中心突出房產(chǎn)項目前期規(guī)劃、設(shè)計、營銷、工程預(yù)算的職能，加強(qiáng)工程管理職能（并自我監(jiān)督為內(nèi)部制約監(jiān)督），創(chuàng)建權(quán)限內(nèi)組織材料采購管理系統(tǒng) 業(yè)務(wù)支持系統(tǒng)決策管理，人力資產(chǎn)管理，財務(wù)管理、勞務(wù)管理 決策管理 集團(tuán)高層進(jìn)行戰(zhàn)略投資決策、戰(zhàn)略規(guī)劃決策等集團(tuán)范圍內(nèi)的重大決策事項 人力資源管理 在集團(tuán)總部層面統(tǒng)一進(jìn)行人事調(diào)動和安排并制定業(yè)績考核等相關(guān)制度，保證集團(tuán)內(nèi)部的人力資源管理的合理性和有效性 財務(wù)管理 完成財務(wù)核算、下屬公司的財務(wù)控制以及集團(tuán)公司投融資管理 勞務(wù)管理 構(gòu)建集團(tuán)內(nèi)部勞務(wù)市場，實行內(nèi)部交易價格,第22頁,合理確定各層次職權(quán),？,第23頁,方案

13、一房產(chǎn)導(dǎo)向型組織結(jié)構(gòu)一,計劃財務(wù)部,前期開發(fā)部,審計監(jiān)察部,勞務(wù)管理部,項目區(qū),施工管理,設(shè)備材料部,總經(jīng)理,工程科,銷售科,財務(wù)科,施工隊長,人力資源部,綜合管理部,工程管理部,行政副總,規(guī)劃技術(shù)部,市場營銷部,供應(yīng)科,戰(zhàn)略投資部,副總,綜合科,開發(fā)副總,工程預(yù)算部,各專業(yè)公司,物業(yè)管理部,各帶班,項目區(qū)經(jīng)理,綜合辦,第24頁,方案一縱向剖析圖,工程科,機(jī)料科,財務(wù)科,工程管理部,設(shè)備材料部,機(jī)料室,工程室,各帶班,副總,項目區(qū)經(jīng)理,項目區(qū),項目 部,財務(wù)副總,銷售科,財務(wù)部,市場營銷部,工程預(yù)算科,工程預(yù)算部,綜合科,前期開發(fā)部,開發(fā)副總,規(guī)劃技術(shù)部,施工管理,勞務(wù)管理部,綜合辦,第25頁

14、,方案一的優(yōu)缺點,優(yōu)點 房產(chǎn)開發(fā)以及一些部室職能得到強(qiáng)化 僅將勞務(wù)人員分離出去，有利于集中公司目前人力，加強(qiáng)公司的作為真正意義上的房產(chǎn)公司的職能 與目前公司能夠進(jìn)行建筑的的人員素質(zhì)相匹配,缺點 公司老總的管理幅度仍然過廣 在現(xiàn)有人員基礎(chǔ)上，公司需要引進(jìn)新的管理型人才（如人力資源，財務(wù)人員等） 不利于公司未來同時發(fā)展房產(chǎn)和建筑兩塊業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略構(gòu)想的實現(xiàn) 現(xiàn)有的管理控制方式變化較大,主要變化 在開發(fā)部的基礎(chǔ)上設(shè)置規(guī)劃技術(shù)部、前期開發(fā)部、市場營銷部、工程預(yù)算部，強(qiáng)化房產(chǎn)職能 設(shè)置一位副總統(tǒng)管工程上的所有勞務(wù)人員 增設(shè)人力資源部、戰(zhàn)略投資部兩個職能部門，加強(qiáng)人力資源管理和公司戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略投資職能 完善

15、和該進(jìn)了辦公室和總監(jiān)室、財務(wù)部現(xiàn)有職能，改為綜合管理部和審計監(jiān)察部、計劃財務(wù)部,第26頁,集團(tuán)總部近期定位,總部定位-以項目管理為導(dǎo)向 業(yè)務(wù)支持系統(tǒng)決策管理，人力資產(chǎn)管理，財務(wù)管理 決策管理 集團(tuán)高層有戰(zhàn)略決策委員會、薪酬管理委員會及預(yù)算管理委員會執(zhí)行集團(tuán)范圍內(nèi)的重大決策 人力資源管理 在集團(tuán)總部層面統(tǒng)一進(jìn)行人事調(diào)動和安排，保證集團(tuán)內(nèi)部的人力資源管理的合理性和有效性 財務(wù)管理 完成財務(wù)核算、下屬公司的財務(wù)控制以及集團(tuán)公司投融資管理 房產(chǎn)中心突出房產(chǎn)項目前期規(guī)劃、設(shè)計、營銷的職能，科學(xué)劃分的權(quán)限內(nèi)組織材料采購 建設(shè)中心 房產(chǎn)項目建設(shè)的業(yè)務(wù)管理中心，分為技術(shù)、生產(chǎn)、供應(yīng)等職能塊。,第27頁,合理確

16、定各層次職權(quán)-初步建議,？,第28頁,方案二房產(chǎn)導(dǎo)向型組織結(jié)構(gòu)二,計劃財務(wù)部,前期開發(fā)部,審計監(jiān)察部,項目區(qū)經(jīng)理,生產(chǎn)管理部,總經(jīng)理,機(jī)料科,銷售科,財務(wù)科,人力資源部,綜合管理部,設(shè)備材料部,建筑副總,規(guī)劃技術(shù)部,市場營銷部,生產(chǎn)經(jīng)理,戰(zhàn)略投資部,綜合管理科,開發(fā)副總,工程預(yù)算部,工程管理部,各專業(yè)公司,工程科,機(jī)料室,項目經(jīng)理,工程室,辦公室,各帶班,在原有部門基礎(chǔ)上改換名稱,此次方案新設(shè)部門,物業(yè)管理部,審計監(jiān)察部是否能完成目前總監(jiān)室的職能,工程預(yù)算科要不要設(shè)？,垂直領(lǐng)導(dǎo)改為實線,第29頁,方案二縱向剖析圖,工程科,機(jī)料科,財務(wù)科,工程管理部,設(shè)備管理部,機(jī)料室,項目經(jīng)理,工程室,辦公室

17、,各帶班,建筑副總,項目區(qū)經(jīng)理,項目區(qū),項目 部,生產(chǎn)管理部,生產(chǎn)經(jīng)理,財務(wù)副總,銷售科,財務(wù)部,市場營銷部,工程預(yù)算科,工程預(yù)算部,綜合科,前期開發(fā)部,開發(fā)副總,規(guī)劃技術(shù)部,第30頁,方案二的優(yōu)缺點,優(yōu)點 房產(chǎn)開發(fā)以及一些部室職能得到強(qiáng)化 建筑和房產(chǎn)在公司內(nèi)部形成區(qū)域和業(yè)務(wù)的利潤中心，能夠有相對明晰的管理責(zé)任，便于進(jìn)行考核 在公司目前的人員和部門基礎(chǔ)上進(jìn)行調(diào)整，變化較小 與目前公司能夠進(jìn)行建筑的的人員素質(zhì)相匹配,缺點 公司老總的管理幅度仍然過廣 在現(xiàn)有人員基礎(chǔ)上，公司需要引進(jìn)新的管理型人才（如人力資源，財務(wù)人員等），同時建筑副總的人選成為老總需要考慮的關(guān)鍵人員，所有新的人員的到位需要一定時間

18、的磨合期 必須改變企業(yè)的現(xiàn)有的管理控制方式以適應(yīng)組織變革的需要,主要變化 在開發(fā)部的基礎(chǔ)上設(shè)置規(guī)劃技術(shù)部、前期開發(fā)部、市場營銷部、工程預(yù)算部，強(qiáng)化房產(chǎn)職能 設(shè)置建筑副總統(tǒng)管工程建設(shè) 內(nèi)部市場以各項目區(qū)和建筑公司為核算主體，各項目區(qū)和建筑公司為模擬利潤中心 增設(shè)人力資源部、戰(zhàn)略投資部兩個職能部門，加強(qiáng)人力資源管理和公司戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略投資職能 完善和該進(jìn)了辦公室和總監(jiān)室、財務(wù)部現(xiàn)有職能，改為綜合管理部和審計監(jiān)察部、計劃財務(wù)部,第31頁,集團(tuán)總部中期定位,總部定位-一個系統(tǒng)，兩個中心 業(yè)務(wù)支持系統(tǒng)決策管理，人力資產(chǎn)管理，資產(chǎn)管理，財務(wù)管理 決策管理 集團(tuán)高層有戰(zhàn)略決策委員會、薪酬管理委員會及預(yù)算管理

19、委員會執(zhí)行集團(tuán)范圍內(nèi)的重大決策 人力資源管理 在集團(tuán)總部層面統(tǒng)一進(jìn)行人事調(diào)動和安排，保證集團(tuán)內(nèi)部的人力資源管理的合理性和有效性 資產(chǎn)管理 統(tǒng)一管理集團(tuán)的項目可周轉(zhuǎn)物資和其他固定資產(chǎn)，提高資產(chǎn)的利用率 財務(wù)管理 完成財務(wù)核算、下屬公司的財務(wù)控制以及集團(tuán)公司投融資管理 房產(chǎn)中心突出房產(chǎn)項目前期規(guī)劃、設(shè)計、營銷的職能，科學(xué)劃分的權(quán)限內(nèi)組織材料采購 建設(shè)中心 房產(chǎn)項目建設(shè)的業(yè)務(wù)管理中心，分為技術(shù)、生產(chǎn)、供應(yīng)等職能塊。,第32頁,合理確定各層次職權(quán)-初步建議,？,第33頁,方案三建筑、房產(chǎn)并行發(fā)展組織結(jié)構(gòu),計劃財務(wù)部,前期開發(fā)部,審計監(jiān)察部,項目區(qū)經(jīng)理,生產(chǎn)管理部,總經(jīng)理,機(jī)料科,銷售科,財務(wù)科,人力資

20、源部,綜合管理部,設(shè)備管理部,建筑副總,規(guī)劃技術(shù)部,市場營銷部,生產(chǎn)經(jīng)理,戰(zhàn)略投資部,綜合管理科,房產(chǎn)副總,工程預(yù)算部,工程管理部,物業(yè)管理部,工程科,機(jī)料室,項目經(jīng)理,工程室,辦公室,各帶班,各專業(yè)公司,在原有部門基礎(chǔ)上改換名稱,此次方案新設(shè)部門,第34頁,方案三縱向剖析圖,工程科,機(jī)料科,財務(wù)科,工程管理部,設(shè)備材料部,機(jī)料室,項目經(jīng)理,工程室,辦公室,各帶班,建筑副總,生產(chǎn)管理部,生產(chǎn)經(jīng)理,財務(wù)副總,銷售科,財務(wù)部,市場營銷部,工程預(yù)算科,工程預(yù)算部,綜合科,前期開發(fā)部,規(guī)劃技術(shù)部,房產(chǎn)副總,項目區(qū)經(jīng)理,項目區(qū),項目 部,第35頁,方案三的優(yōu)缺點,優(yōu)點 房產(chǎn)開發(fā)以及一些部室職能得到強(qiáng)化 由于建筑和房產(chǎn)的在內(nèi)部明確分開，能夠有相對明晰的管理責(zé)任，便于進(jìn)行考核 能夠使使公司高層領(lǐng)導(dǎo)能夠更多的將精力放在公司整體的戰(zhàn)略構(gòu)想與設(shè)計上,缺點 有一定程度的