醫(yī)藥公司勝任能力模型應(yīng)用指導(dǎo)手冊

1、醫(yī)藥有限公司勝任能力模型應(yīng)用指導(dǎo)手冊目 錄1組織11.1高層管理者的職責(zé)11.2人力資源&行政組的職責(zé)11.3各部門的職責(zé)12勝任能力模型與崗位任職資格23勝任能力評定33.1目的33.2評定者33.3評定原則33.4評定方法33.5評定標(biāo)準(zhǔn)43.6勝任能力評定時間43.7勝任能力評定程序43.8申訴64勝任能力模型與人力資源規(guī)劃85勝任能力模型與工作分析96勝任能力模型與招聘107勝任能力模型與人員選拔調(diào)整和職業(yè)發(fā)展管理127.1員工能力和業(yè)績調(diào)查與分析127.2人員選拔127.3激勵優(yōu)秀人才127.4崗位調(diào)整127.5降級和淘汰137.6職業(yè)發(fā)展管理148勝任能力模型與績效管理159勝任能

2、力模型與薪酬1610勝任能力模型與培訓(xùn)1711勝任能力模型的維護(hù)18附件19附表一 勝任能力自評表19附表二 員工勝任能力評定表（評定委員會評定）20附表三 員工勝任能力評定表（部門評定）21附表四 勝任能力評定員工申訴表221 組織1.1 高層管理者的職責(zé)制訂勝任能力和任職資格管理策略；主持公司評定委員會對員工勝任能力的評定工作。1.2 人力資源&行政組的職責(zé)組織建立員工勝任能力模型；組織制定和調(diào)整崗位任職資格標(biāo)準(zhǔn)；組織協(xié)調(diào)各部門對員工勝任能力評定工作；負(fù)責(zé)勝任能力和任職資格管理工作的推動和培訓(xùn)。1.3 各部門的職責(zé)參與員工勝任能力模型的建立工作；參與制定和調(diào)整崗位任職資格標(biāo)準(zhǔn)；負(fù)責(zé)部門人員

3、勝任能力評定工作；提出本部門人員專業(yè)勝任能力的調(diào)整建議。2 勝任能力模型與崗位任職資格勝任能力模型是一系列不同勝任能力要素及其可測量的等級差異的組合。任職資格是指承擔(dān)職務(wù)（崗位）的資格與能力，即員工承擔(dān)某一職務(wù)或崗位所必需具備的資格和能力。能力是與崗位結(jié)合的，勝任能力模型與任職資格之間有密切的聯(lián)系。勝任能力模型落實到各個崗位的各個檔級，形成該崗位所要求全部勝任能力要素相應(yīng)等級的組合，這些勝任能力的組合形成了該崗位各檔級任職資格的一部分。崗位任職資格除了從勝任能力模型出發(fā)形成的勝任能力組合外，還包括該崗位所要求的工作經(jīng)驗，有些崗位檔級還要求有成果。因此在構(gòu)成上，任職資格的構(gòu)成要素有勝任能力（包括

4、知識、技能、內(nèi)在素質(zhì)）、經(jīng)驗和成果。3 勝任能力評定3.1 目的勝任能力評定以崗位任職資格為標(biāo)準(zhǔn)，對任職者的勝任能力進(jìn)行評定，以確定任職者的能力強(qiáng)項和差距。其作用是：（1） 找到任職者的能力弱項，通過上下級有效溝通找到能力提高的方法；（2） 影響年度獎金分配；（3） 作為崗位等級調(diào)整的依據(jù)之一；（4） 作為招聘定級的依據(jù)；（5） 作為培訓(xùn)需求調(diào)查的依據(jù)；（6） 作為人員選拔的依據(jù)；（7） 記入職業(yè)生涯管理的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫。3.2 評定者評定者分為兩級：公司評定委員會和各部門評定小組。評定委員會由公司高層管理者、各部門經(jīng)理和主管組成，評定對象是4等20級及以上職位人員。各部門評定小組由部門經(jīng)理和組長

5、組成，財務(wù)&商務(wù)組、人力資源&行政組和項目&質(zhì)量監(jiān)理組評定人員只有組長一人，評定對象是4等20級以下職位人員。對新招聘員工的評定者是部門經(jīng)理、組長和與被評定者有較密切工作關(guān)系的骨干員工。3.3 評定原則（1） 客觀公正原則：從被評價人的表現(xiàn)出發(fā)，嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)確定評定結(jié)果，標(biāo)準(zhǔn)客觀，判斷客觀全面。（2） 公開原則：通過將評定標(biāo)準(zhǔn)、評定方法和評定結(jié)果公開。（3） 促進(jìn)改進(jìn)原則：評定不僅是評判是否達(dá)到任職資格，更重要的是促進(jìn)員工勝任能力提高。3.4 評定方法對于全員核心勝任能力和序列通用能力的評定，根據(jù)員工的行為表現(xiàn)以及表現(xiàn)的頻率；對于序列專業(yè)技術(shù)能力的評定，由該(類)崗位的專家/經(jīng)理根據(jù)員工專業(yè)技

6、術(shù)能力進(jìn)行評判。評估人對被評估人應(yīng)有3個月以上的了解，通過日常工作中的接觸和觀察，在經(jīng)過思考后可以對這些行為描述做出判斷。3.5 評定標(biāo)準(zhǔn)各職位等級的任職資格標(biāo)準(zhǔn)。3.6 勝任能力評定時間年度評定：能力評定周期確定為一年一次，評定時間在每年11月-12月。除新分配畢業(yè)生以外的新招聘員工在入職第三個月末評定，新分配畢業(yè)生試用期末不再評定。3.7 勝任能力評定程序3.7.1 公司評定委員會評定程序3.7.1.1. 評定對象公司評定委員會評定對象是4等20級及以上職位，經(jīng)年度業(yè)績考核初步具備晉級條件的員工。3.7.1.2. 員工自評員工自評范圍限于除了部門經(jīng)理和主管以外的員工，部門經(jīng)理和主管不再進(jìn)行

7、自評。個人自評的目的在于使員工了解崗位勝任能力要求，促進(jìn)評定委員對被評定人深入了解，并且作為上下級溝通對照的參考依據(jù)。個人自評不作為評定委員會評定的依據(jù)。員工進(jìn)行自評，填寫勝任能力自評表（附表一）。人力資源&行政組統(tǒng)一收集自評表，將自評表發(fā)至各個評定委員處。3.7.1.3. 評定委員會評定（1） 評定委員會委員對自評表進(jìn)行閱讀，以員工的自評表為基礎(chǔ)，逐一判斷每項勝任能力等級是否屬實，并針對每項能力，根據(jù)平時觀察了解來判斷被評定人員所達(dá)到的級別。評定從以下方面進(jìn)行判斷：a） 該等級要求的內(nèi)容是否做到；b） 一貫性程度。（2） 集體評議時，各委員表達(dá)自己的意見，說明被評價員工每項能力的等級。當(dāng)出現(xiàn)

8、不同的意見時，應(yīng)尊重對被評定員工較熟悉的委員的意見，此外應(yīng)按少數(shù)服從多數(shù)原則決定。對評定委員評定時，各委員在評定表（附表二）上對被評定人打分，對于全員核心勝任能力和序列通用勝任能力計算算術(shù)平均分作為其能力等級得分；對于序列專業(yè)勝任能力，將對其專業(yè)較為了解的委員打分進(jìn)行平均作為其專業(yè)勝任能力等級得分。（3） 評定結(jié)果在員工勝任能力評定表（附表二）上填寫，同時應(yīng)填寫對被評價人勝任能力的具體評價，但對每一項勝任能力不一定一一羅列。3.7.1.4. 溝通評定后，被評價人所在部門經(jīng)理代表評定委員會和被評價人進(jìn)行面對面的溝通，將評議結(jié)果及改進(jìn)要求反饋給被評價人，對能力現(xiàn)狀達(dá)成共識，確定能力發(fā)展提高的重點(diǎn)和

9、提高目標(biāo)。被評價人可以表達(dá)對評定結(jié)果的不同意見并陳述理由（必要時以證據(jù)或書面的方式表達(dá)）。有必要時，評定委員會根據(jù)被評價人的陳述理由對初次評議結(jié)果進(jìn)行重新討論和調(diào)整。評定委員會評定后，執(zhí)行總經(jīng)理代表評定委員會和被評價人進(jìn)行溝通，將評議結(jié)果及改進(jìn)要求反饋給被評價人，對能力現(xiàn)狀達(dá)成共識，確定能力發(fā)展提高的重點(diǎn)和提高目標(biāo)。3.7.2 部門評定程序3.7.2.1. 評定對象部門評議小組評定對象是4等20級以下職位，經(jīng)年度業(yè)績考核初步具備晉級條件的員工。3.7.2.2. 員工自評員工進(jìn)行自評，填寫勝任能力自評表（附表一），遞交部門評定小組。3.7.2.3. 部門評議小組評價（1） 部門評議小組成員審閱員

10、工自評表，以員工的自評表為基礎(chǔ)，逐一判斷每項勝任能力等級是否屬實，并針對每項能力，根據(jù)平時觀察了解來判斷被評定人員所達(dá)到的級別。評定從以下方面進(jìn)行判斷：a） 該等級要求的內(nèi)容是否做到；b） 一貫性程度。（2） 評議小組進(jìn)行集體評議，經(jīng)理主持評議會議，說明被評價員工每項能力的等級，并簡述理由，其他成員提出調(diào)整意見。對評議小組成員進(jìn)行評議時，該成員應(yīng)回避。（3） 評定結(jié)果在員工勝任能力評定表（附表三）上填寫，同時應(yīng)填寫對被評價人勝任能力的具體評價，但對每一項勝任能力不一定一一羅列。3.7.2.4. 審定部門評議結(jié)果報部門直接上級審核，總經(jīng)理審批。3.7.2.5. 溝通上級審定后，部門經(jīng)理或主管與被

11、評價人進(jìn)行面對面的溝通，將評議結(jié)果及改進(jìn)要求反饋給被評價人，對能力現(xiàn)狀達(dá)成共識，確定能力發(fā)展提高的重點(diǎn)和提高目標(biāo)。被評價人可以表達(dá)對評定結(jié)果的不同意見并陳述理由（必要時以證據(jù)或書面的方式表達(dá)）。有必要時，評定小組根據(jù)被評價人的陳述理由對初次評議結(jié)果進(jìn)行重新討論和調(diào)整。3.7.3 新招聘員工勝任能力評定程序評定者是所屬部門經(jīng)理或主管、組長和與被評定者有較密切工作關(guān)系的骨干員工。程序：（1） 評議小組在評議時逐一判斷每項勝任能力等級是否屬實，并針對每項能力，根據(jù)平時觀察了解判斷被評定人員所達(dá)到的級別。（2） 評議小組進(jìn)行集體評議，由經(jīng)理或主管主持評議會議說明被評價員工每項能力的等級，其他成員提出調(diào)

12、整意見。（3） 評定結(jié)果在員工勝任能力評定表（附表三）上填寫，同時應(yīng)填寫對被評價人勝任能力的具體評價，但對每一項勝任能力不一定一一羅列。（4） 評議小組評議后，部門經(jīng)理或主管將評議結(jié)果報部門直接上級審定。（5） 評定后，部門經(jīng)理或主管被評價人進(jìn)行面對面的溝通，將評定結(jié)果及改進(jìn)要求反饋給被評價人，對能力現(xiàn)狀達(dá)成共識，確定能力發(fā)展提高的重點(diǎn)和提高目標(biāo)。被評價人可以表達(dá)對評定結(jié)果的不同意見并陳述理由，有必要時，評定小組根據(jù)被評價人的陳述理由對初次評議結(jié)果進(jìn)行重新討論和調(diào)整。（6） 部門經(jīng)理或主管將評議結(jié)果反饋給人力資源&行政組，作為新員工定級的依據(jù)。3.7.4 勝任能力分值計算=niix1yri按照

13、崗位任職資格，被評價員工某項勝任能力應(yīng)達(dá)到等級的基準(zhǔn)分均為1分，實際評定結(jié)果高于或低于該應(yīng)達(dá)到等級1個等級時，該項勝任能力得分便增加或減少0.5分。例如，某員工在“客戶服務(wù)導(dǎo)向”上的應(yīng)達(dá)到第4等級，實際評定結(jié)果為第5等級，其“客戶服務(wù)導(dǎo)向”得分為1.5分。y為員工能力得分，xi為各個勝任能力評定的得分，ri為各個勝任能力分別占的權(quán)重。3.7.5 匯總分析評定結(jié)果勝任能力評定后，所有表格材料都要整理歸檔。3.8 申訴員工對勝任能力評定結(jié)果或過程有異議時，可以向公司申訴，申訴程序是：（1） 申訴員工填寫申訴表（附表四）提交人力資源&行政組。（2） 人力資源&行政組接到員工申訴1個工作日之內(nèi)，將員工

14、申訴提交申訴人所在部門的上級主管領(lǐng)導(dǎo)。（3） 申訴人所在部門的上級主管領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為申訴無合理性時，可駁回申訴請求，并和員工進(jìn)行溝通，闡明理由。（4） 部門上級主管領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為對申訴事項有必要重新調(diào)查時，即提交評定委員會對該員工勝任能力重新進(jìn)行評定，并將結(jié)果向員工反饋。該過程在5個工作日內(nèi)完成。4 勝任能力模型與人力資源規(guī)劃應(yīng)用勝任能力模型進(jìn)行人力資源規(guī)劃，目標(biāo)是：（1） 將人才作為企業(yè)制定戰(zhàn)略的核心要素；（2） 分析企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與實施過程中對人才的勝任能力要求；（3） 組織能力分析與評定；（4） 制定包括人才吸納、開發(fā)、激勵、維持在內(nèi)的規(guī)劃與行動計劃。應(yīng)用勝任能力模型進(jìn)行人力資源規(guī)劃的內(nèi)容是：（1）

15、分析外部環(huán)境。對外部環(huán)境進(jìn)行分析，包括政策法規(guī)、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、勞動了市場狀況等，分析市場競爭格局以及行業(yè)贏利模式。（2） 分析員工勝任能力差距。（3） 明確經(jīng)營目標(biāo)，確定關(guān)鍵成功因素。（4） 制定戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃。明確各類人才數(shù)量、需掌握的核心專長與技能結(jié)構(gòu)；對勝任能力評價進(jìn)行階段性實施和監(jiān)控。5 勝任能力模型與工作分析傳統(tǒng)的工作崗位分析較為注重工作的組成要素，職位是工作設(shè)計的基本單位。將勝任能力模型應(yīng)用于工作分析，主要關(guān)注以下方面：（1） 研究工作績效優(yōu)異的員工，關(guān)注與優(yōu)異表現(xiàn)相關(guān)聯(lián)的特征及行為，結(jié)合這些特征和行為定義這一工作崗位的職責(zé)內(nèi)容。它具有更強(qiáng)的工作績效預(yù)測性，能夠更有效地為選拔、培

16、訓(xùn)員工以及為員工的職業(yè)生涯規(guī)劃、獎勵、薪酬設(shè)計提供參考標(biāo)準(zhǔn)。（2） 員工是工作設(shè)計的基本單位，在職位說明書中，要描述員工應(yīng)具備的勝任能力。（3） 根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展的需求和員工的勝任能力水平，靈活地對員工的工作進(jìn)行合理的安排和必要的調(diào)整，以保證“人”和“崗”最佳匹配。6 勝任能力模型與招聘應(yīng)發(fā)揮勝任能力模型對于招聘甄選的指引作用。依據(jù)候選人具備的勝任能力實施招聘甄選，將公司戰(zhàn)略、經(jīng)營目標(biāo)、工作與個人聯(lián)系起來，發(fā)揮對未來績效的指引作用，以提高招聘甄選的質(zhì)量，重視與強(qiáng)化那些對企業(yè)持續(xù)成功最為重要的人員及其勝任能力。在招聘中應(yīng)用勝任能力的步驟是：（1） 明確招聘對象勝任能力要求根據(jù)招聘需求，除了明確招聘對

17、象的工作標(biāo)準(zhǔn)以及知識、技能和經(jīng)驗要求之外，還要界定招聘對象應(yīng)具備的勝任能力。（2） 選擇招聘渠道，發(fā)布招聘信息選擇合適的媒體或招聘中介機(jī)構(gòu)，發(fā)布招聘信息，或者在內(nèi)部發(fā)布職位空缺信息，提出勝任能力要求，進(jìn)行內(nèi)部競聘或工作輪換。在招聘信息上展現(xiàn)勝任能力要求，使求職者和內(nèi)部員工對企業(yè)的期望、崇尚和關(guān)注一目了然，體現(xiàn)對于招聘甄選的指引作用。（3） 面試根據(jù)不同層級崗位要求的勝任能力，有針對性地開發(fā)面試問題和筆試題本，設(shè)置有效的問題。面試中，對照應(yīng)聘職位的勝任能力要求和候選人的經(jīng)歷，準(zhǔn)備面試問題；依照問題進(jìn)行提問，由候選人回答，并解釋相關(guān)事例。應(yīng)采用相應(yīng)的面試方法和評價方法，對社會角色、自我概念、特質(zhì)和

18、動機(jī)等方面內(nèi)容進(jìn)行更多的評價，考慮所招聘員工的勝任能力水平與工作崗位的要求是否一致。招聘人員需掌握行為面試方法。這種面試方法是讓應(yīng)聘人員在指定的范圍內(nèi)描述出自己過去做過的非常具體的工作事件，并以具體的問題進(jìn)一步提問，從而了解應(yīng)聘人員的真實情況，考察應(yīng)聘者是否具備崗位所要求的能力。行為面試是通過一個人過去的行為來預(yù)測他將來的行為，它基于公司的勝任能力模型，對照各種能力的行為描述，對應(yīng)聘人員的回答做出分析和判斷，從而發(fā)現(xiàn)應(yīng)聘人員潛在的能力，提高招聘面談的針對性和客觀性。（4） 錄用評價候選人的行為表現(xiàn)與相關(guān)能力，對照崗位要求做出是否錄用的決策。（5） 試用期末的勝任能力評定新員工試用期末（第三個月

19、末），組織評定小組對新員工的勝任能力進(jìn)行評定，對照崗位的任職資格要求，對該員工的勝任能力進(jìn)行進(jìn)一步判斷，以做出是否留用的決策。（6） 確定職位等級勝任能力分值計算與職位和薪酬等級確定方法：先初步判斷與該員工的條件相接近的某一檔級，按照該檔級任職資格，被評價員工某項勝任能力應(yīng)達(dá)到等級的基準(zhǔn)分均為1分，實際評定結(jié)果高于或低于該應(yīng)達(dá)到等級1個等級時，該項勝任能力得分便增加或減少0.5分。=niix1yriy為員工能力得分，xi為各個勝任能力評定的得分，ri為各個勝任能力分別占的權(quán)重。然后判斷該員工得分情況，如果得分與1分相差較大，在調(diào)換檔級重新計算，最后以得分最趨近于1的檔級作為該新員工的初始檔級。

20、對于沒有相關(guān)工作經(jīng)驗的新招聘員工（如剛畢業(yè)沒有工作經(jīng)驗的學(xué)生）在第三個月或第六個月末不再進(jìn)行勝任能力評定，在該崗位的最低檔起薪。7 勝任能力模型與人員選拔調(diào)整和職業(yè)發(fā)展管理7.1 員工能力和業(yè)績調(diào)查與分析（1） 能力維度依據(jù)勝任能力要求，確認(rèn)公司各類人才的類別與標(biāo)準(zhǔn)，通過對員工勝任能力評價結(jié)果進(jìn)行分析，進(jìn)行人才盤點(diǎn)，掌握公司現(xiàn)有人員的狀況，了解各類員工能力與崗位要求之間的差異程度。員工可以根據(jù)崗位任職資格要求，明確自己能力現(xiàn)狀和能力的差距，確定今后的發(fā)展方向。（2） 績效維度對員工績效考核結(jié)果進(jìn)行分析，關(guān)注近年來員工業(yè)績波動情況。從能力和業(yè)績兩個維度對員工情況綜合分析（圖1），針對性地采取相應(yīng)

21、措施。7.2 人員選拔根據(jù)崗位的要求有組織地聘用相應(yīng)資格的人員上崗，確保用人的科學(xué)性。根據(jù)勝任能力特征進(jìn)行選拔，幫助公司找到具有特定動機(jī)和特質(zhì)的員工，避免了由于人員挑選失誤所帶來的不良影響，也減少了企業(yè)的培訓(xùn)支出。傳統(tǒng)的人員選拔一般重視考察人員的知識、技能等外顯特征，沒有針對難以測量的內(nèi)在動機(jī)和特質(zhì)來選拔員工，而內(nèi)在動機(jī)和特質(zhì)比與任務(wù)相關(guān)的知識、技能更為重要，它也是難以通過培訓(xùn)很快地改變的。7.3 激勵優(yōu)秀人才對于能力和業(yè)績俱佳的優(yōu)秀員工和核心人才（a+類），要通過職位、職務(wù)晉升和獎勵等方式進(jìn)行激勵，實現(xiàn)持續(xù)培養(yǎng)與開發(fā)（圖1）。應(yīng)定期進(jìn)行人才開發(fā)進(jìn)度盤點(diǎn)，監(jiān)控企業(yè)核心人才的數(shù)量和質(zhì)量。7.4

22、崗位調(diào)整勝任能力評定結(jié)果可用于對人員的崗位調(diào)整，使具備不同能力的人做與之適合的崗位，達(dá)到人崗匹配的目的。具體做法是：（1） 如果員工勝任能力得分y較高，但是業(yè)績較差（圖1：c類），應(yīng)分析原因，與該員工面談討論。如果造成較差業(yè)績的原因并非外界因素，應(yīng)對該員工的工作進(jìn)行指導(dǎo)，必要時給該員工安排更為適當(dāng)?shù)膷徫?。?） 通過分析員工的勝任能力與崗位所要求勝任能力的匹配程度，從而指導(dǎo)崗位調(diào)整工作?？赏ㄟ^下面公式進(jìn)行分析。=-=nii1x12)(srixi為各個勝任能力評定的得分，計算方法是，某項勝任能力應(yīng)達(dá)到等級的基準(zhǔn)分為1分，實際評定結(jié)果高于或低于該應(yīng)達(dá)到等級1個等級時，該項勝任能力得分便增加或減少0

23、.5分。ri為各個勝任能力分別占的權(quán)重。結(jié)合員工能力得分y值，比較所有被評價員工的s 值。在y值相近的情況下，s 值較大，說明該員工的能力與崗位所要求的勝任能力偏差較大。對差異較大的員工，結(jié)合該員工業(yè)績狀況，分析原因并尋找更為適合的崗位，與員工進(jìn)行討論，然后對該員工崗位進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。7.5 降級和淘汰員工如在實際工作中出現(xiàn)以下情況，將給予降級處理。（1） 經(jīng)評定沒有達(dá)到目前所處職級的任職資格（2） 年度考核為“c”。（3） 違背公司組織原則、職業(yè)道德或行為規(guī)范。（4） 受到公司重大處分者。對于業(yè)績和能力均差的員工（d類），將待崗或解除勞動合同。c:發(fā)出警告、進(jìn)行指導(dǎo)、安排不同職位d: 待崗或解

24、除勞動合同a:計劃職位提升或特殊項目b:不動這部分員工，管理他們的薪資基于合理水平a+: 制定相應(yīng)的職業(yè) 發(fā)展計劃 給予獎勵a: 明確能力發(fā)展重點(diǎn)以提升整體能力績 效能 力低中高中高最優(yōu)秀的員工低圖1 員工職位和能力發(fā)展管理7.6 職業(yè)發(fā)展管理勝任能力模型為描繪員工具備的專長與技能提供了一套共識的語言系統(tǒng)，為企業(yè)傳達(dá)了一套共同的語言信息，一方面，公司能夠根據(jù)員工所具備的勝任能力水平為員工制定合理的職業(yè)發(fā)展計劃，為員工的職業(yè)發(fā)展提供指導(dǎo)，并針對性地進(jìn)行人員的培養(yǎng)，可以更有效地開發(fā)下屬；另一方面，員工可以根據(jù)個人的能力特征，參照勝任能力模型，選擇適合自己發(fā)展的路徑和通道。專業(yè)序列勝任能力體系與專業(yè)

25、發(fā)展階梯是一致的，各個勝任能力及等級在各個序列和各個階段體現(xiàn)不同的差異。對于各序列的職業(yè)發(fā)展階梯，可以明確每一發(fā)展階段對勝任能力的要求，只有達(dá)到了能力要求，才能夠進(jìn)入相應(yīng)的職位階梯（圖2）。領(lǐng)導(dǎo)者資深專家管理者高級專家監(jiān)督者專家有經(jīng)驗者初做者圖2 員工職業(yè)發(fā)展8 勝任能力模型與績效管理績效管理是一個持續(xù)循環(huán)的過程，能力作為其中主要組成部分，也是持續(xù)的管理過程。勝任特征模型與績效管理關(guān)系非常密切，業(yè)績考核目標(biāo)與能力發(fā)展目標(biāo)是協(xié)調(diào)一致和相互促進(jìn)的?？冃墙偃文芰δＰ偷闹匾饬繕?biāo)準(zhǔn)，確定業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)是建立模型的必要環(huán)節(jié)，它提供了檢驗勝任能力的標(biāo)準(zhǔn)。通過對不同績效員工進(jìn)行分析，我們找出了高績效員工的勝

26、任能力特征。對于工作績效不夠理想的員工，對員工表現(xiàn)出來的勝任能力進(jìn)行觀察，根據(jù)員工的表現(xiàn)及勝任能力要求進(jìn)行及時的溝通，采取培訓(xùn)或其他方式，幫助員工提高績效水平。完整的績效管理在業(yè)績考核外，還應(yīng)該包括勝任能力考核?？冃ЫY(jié)果+過程，通過業(yè)績考核能清楚地界定績效在結(jié)果方面的指標(biāo)，引進(jìn)勝任能力之后則能夠界定績效在過程方面的指標(biāo)，從而豐富績效評價過程，并鼓勵員工不斷提高自己的勝任能力水平。9 勝任能力模型與薪酬在基于勝任能力的人力資源管理系統(tǒng)，員工表現(xiàn)出來的勝任能力水平是確定員工薪酬主要依據(jù)，主要體現(xiàn)在：根據(jù)勝任能力模型確定各個崗位不同檔次的勝任能力等級，以此形成了各個崗位等級的任職資格。各個崗位等級是

27、與薪酬等級相對應(yīng)的。不同能力的員工擔(dān)任不同級別的崗位，其薪酬區(qū)間相應(yīng)不同；在同一崗位上任職的不同人員的工資落在區(qū)間內(nèi)的哪個點(diǎn)上，也會與其能力差異關(guān)聯(lián)。高能力并不意味著簡單對等高薪酬，只有當(dāng)高能力者承擔(dān)了更高價值的崗位，承擔(dān)了更大職責(zé)，并且體現(xiàn)為更高的績效時，才能保證獲得更高報酬。公司的激勵機(jī)制是鼓勵高能力者承擔(dān)更多更高的事情，給他們更大的舞臺和空間。業(yè)績考核的結(jié)果決定績效工資的差異。年終績效考核和勝任能力的評定共同影響到員工工資等級調(diào)整。10 勝任能力模型與培訓(xùn)勝任能力模型與培訓(xùn)直接相關(guān)。員工能力體系建設(shè)的一個目的是讓員工明確自身能力狀況，確定發(fā)展進(jìn)步的目標(biāo)；公司也能制定提高能力的計劃，提供相

28、應(yīng)的實踐和培訓(xùn)機(jī)會，促成員工的進(jìn)步發(fā)展。另外，員工的工作安排、薪酬和職業(yè)發(fā)展等都是根據(jù)員工所具備的勝任能力的水平來確定的，這樣會激發(fā)員工參加培訓(xùn)的積極性。應(yīng)用勝任能力模型提高了培訓(xùn)的成效。培訓(xùn)所遵循的原則就是投入最小化、收益最大化。基于勝任特征分析，針對崗位要求結(jié)合現(xiàn)有人員的勝任能力狀況，為員工量身定做培訓(xùn)計劃，幫助員工彌補(bǔ)自身“短木板”的不足，有的放矢突出培訓(xùn)的重點(diǎn)，省去分析培訓(xùn)需求的繁瑣步驟，杜絕不合理的培訓(xùn)開支，提高了培訓(xùn)的效用，取得更好的培訓(xùn)效果，進(jìn)一步開發(fā)員工的潛力，為企業(yè)創(chuàng)造更多的效益。應(yīng)用勝任能力模型進(jìn)行培訓(xùn)的步驟是：（1） 確定勝任能力差距依據(jù)勝任能力模型，確定實現(xiàn)崗位職責(zé)及發(fā)

29、展方向所需的勝任能力；根據(jù)績效考核結(jié)果以及對公司員工能力的評定，確定目前的勝任能力狀況，通過對兩者進(jìn)行比較尋找能力差距。（2） 分析勝任能力差距，確定能力提高的優(yōu)先順序a. 分析現(xiàn)有任職人員的勝任能力特點(diǎn)，發(fā)現(xiàn)員工的能力優(yōu)勢和弱項，從而找到組織的能力短板。b. 分析勝任能力差距對績效帶來的影響；根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要確定勝任能力彌補(bǔ)的優(yōu)先順序。c. 分析目前的培訓(xùn)/發(fā)展活動如何解決員工能力差距問題。（3） 制訂人才培養(yǎng)策略，制定和執(zhí)行培訓(xùn)計劃a. 有針對性地制定能力培養(yǎng)發(fā)展計劃，以各種培養(yǎng)手段提高個體乃至組織整體的專業(yè)能力，彌補(bǔ)能力差距。b. 培訓(xùn)設(shè)計應(yīng)與職業(yè)發(fā)展階梯相匹配，系統(tǒng)地開發(fā)各專業(yè)序列的培訓(xùn)課程體系，設(shè)定每