預(yù)算管理手冊

1、全面全面預(yù)預(yù)算管理手冊算管理手冊 二二一一年十月年十月 目目 錄錄 第一部分第一部分 全面預(yù)算管理流程全面預(yù)算管理流程.1 一、全面預(yù)算管理流程.2 二、預(yù)算組織機構(gòu)設(shè)置流程.5 三、預(yù)算目標設(shè)定與分解流程.7 四、預(yù)算編制流程.10 五、預(yù)算執(zhí)行與控制流程.13 六、預(yù)算分析流程.15 七、預(yù)算調(diào)整流程.17 八、預(yù)算仲裁流程.19 九、預(yù)算考核流程.22 第二部分第二部分 全面預(yù)算管理流程圖全面預(yù)算管理流程圖.24 一、預(yù)算管理總體流程圖.25 二、集團預(yù)算組織機構(gòu)圖.28 三、預(yù)算目標設(shè)定與分解流程圖.31 四、預(yù)算編制流程.34 五、預(yù)算執(zhí)行與控制流程.38 六、預(yù)算分析流程圖.41

2、七、預(yù)算調(diào)整流程圖.44 八、預(yù)算考評流程圖.47 第一部分第一部分 全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理流程流程 一、全面預(yù)算管理流程一、全面預(yù)算管理流程 1 1、總則、總則 1.11.1 為推動集團公司全面預(yù)算管理的實施，不斷提升企業(yè)管理水平，特制訂本流程。 1.21.2 全面預(yù)算管理是企業(yè)進行資源優(yōu)化配置，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的有效管理方法和支 撐工具，服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展目標。它具有以下重要作用： （1）能夠細化公司戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營計劃，有利于戰(zhàn)略規(guī)劃與年度經(jīng)營計劃的 監(jiān)控執(zhí)行。 （2）促進公司各類資源（尤其是資金）的有效配置和平衡，提高資源利用效率， 通過資金平衡，防范企業(yè)的資金風險。 （3

3、）強化內(nèi)部控制，降低公司日常的經(jīng)營風險。 （4）有效降低公司的運營成本。 （5）是公司實施績效管理的基礎(chǔ)，是員工績效考評與獎懲的重要依據(jù)。 1.31.3 全面預(yù)算管理應(yīng)當根據(jù)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、內(nèi)部流程等實際情況合理界定各責任中 心，明確責任范圍。各子公司應(yīng)在全面預(yù)算的指導和約束下開展經(jīng)濟活動，以保證 企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)。 1.41.4 年度預(yù)算期間為每年的 1 月 1 日至 12 月 31 日。 2 2、預(yù)算管理組織、預(yù)算管理組織 2.12.1 為開展預(yù)算工作，公司設(shè)立三級預(yù)算責任體系： （1）預(yù)算決策機構(gòu)集團預(yù)算委員會，負責重大預(yù)算決策事項； （2）預(yù)算工作機構(gòu)集團預(yù)算管理辦公室，負責具體推動

4、預(yù)算工作的開展； （3）預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)各子公司預(yù)算委員會、預(yù)算管理辦公室、內(nèi)部各責任中心， 包括投資中心、利潤中心、成本中心和費用中心。各責任中心應(yīng)設(shè)置專/兼職預(yù)算員， 協(xié)助預(yù)算管理辦公室預(yù)算工作的開展。 2.22.2 各級預(yù)算機構(gòu)的定位和預(yù)算職責具體見預(yù)算組織機構(gòu)設(shè)置流程 。 3 3、預(yù)算管理流程、預(yù)算管理流程 3.13.1 目標設(shè)定 3.1.1 集團公司年度目標體系整體分為三個層次，即集團層、子公司層、部門及作 業(yè)層目標。 3.1.2 依據(jù)集團戰(zhàn)略規(guī)劃、行業(yè)及市場情況，并結(jié)合各子公司歷史最好績效水平，測 算和制定集團公司年度汽車產(chǎn)銷量及銷售收入、利潤等總目標。 3.1.3 集團公司（投資中心

5、）按照整車、零部件等業(yè)務(wù)將預(yù)算目標分解、落實到各子 公司（利潤中心） ，形成子公司層產(chǎn)銷及利潤目標。子公司以集團公司下達的預(yù)算目 標為基礎(chǔ)，研究公司資源與集團下達的預(yù)算目標匹配情況，若差異不大，總部下達 的預(yù)算目標即為子公司預(yù)算目標；若差異較大（一般為 20%以上） ，子公司可提出修 正案、分析公司資源與預(yù)算目標匹配情況，若未批準，總部下達的預(yù)算目標即為公 司預(yù)算目標；若獲批準，雙方商定的預(yù)算目標即為公司的預(yù)算目標，作為公司制定 業(yè)務(wù)計劃和編制預(yù)算的基本依據(jù)。 3.1.4 各子公司在制定預(yù)算指標時，應(yīng)從財務(wù)預(yù)算和業(yè)務(wù)預(yù)算兩個方面測算和制定。 3.1.5 子公司預(yù)算管理機構(gòu)將集團批復(fù)的年度預(yù)算指

6、標體系進行內(nèi)部二次分解。 3.1.6 具體預(yù)算目標設(shè)定與分解見預(yù)算目標設(shè)定與分解流程 。 3.23.2 預(yù)算編制 3.2.1 集團公司預(yù)算管理機構(gòu)下發(fā)預(yù)算編制大綱； 3.2.2 各子公司根據(jù)預(yù)算編制大綱編制子公司預(yù)算，經(jīng)其預(yù)算管理辦公室初審、匯 總后報送其預(yù)算委員會進行審核，需要修改的，返回修改。初審主要審查是否達到 公司下達的預(yù)算目標。 3.2.3 子公司預(yù)算管理機構(gòu)將年度預(yù)算報送集團預(yù)算機構(gòu)評審，評審?fù)ㄟ^后，集團 公司下發(fā)年度預(yù)算批復(fù) ，由各子公司提交其董事會審議。原則上集團批復(fù)為 各子公司年度預(yù)算最低目標。 3.2.4 依據(jù)集團批復(fù)的年度預(yù)算方案以及最終確定的年度預(yù)算目標，子公司結(jié)合本單

7、 位實際，須從預(yù)算指標（kpi） 、年度工作任務(wù)指標（gs）及一票否決項，將預(yù)算算 目標在各責任中心內(nèi)部進行層層分解和細化，轉(zhuǎn)化為各部門、各層次及員工的責任 目標和工作執(zhí)行目標。 3.2.5 具體預(yù)算編制見預(yù)算編制流程 。 3.33.3 預(yù)算執(zhí)行與控制 3.3.1 按照預(yù)算主要指標和重點工作推進計劃，集團公司預(yù)算管理辦公室定期對子公 司進行監(jiān)督檢查，并將子公司預(yù)算指標執(zhí)行的重大差異、問題及時報告集團公司預(yù) 算委員會。 3.3.2 子公司通過對業(yè)務(wù)預(yù)算（細化的行動方案）和財務(wù)預(yù)算進行雙重控制，達到預(yù) 算運行的有序、可控。 3.3.2 內(nèi)部各責任中心季度定期向子公司預(yù)算管理辦公室提交次季度預(yù)算執(zhí)行

8、方案 （業(yè)務(wù)預(yù)算和財務(wù)預(yù)算） ，并按標準進行分類。預(yù)算管理辦公室進行初審和初步平衡， 提出建議提交預(yù)算委員會審議平衡后下發(fā)執(zhí)行，預(yù)算執(zhí)行可根據(jù)不同授權(quán)簡化流程， 提高效率。 3.3.3 具體預(yù)算執(zhí)行控制見預(yù)算執(zhí)行與控制流程 。 3.43.4 預(yù)算分析 3.4.1 預(yù)算分析是一種非常重要的反饋及監(jiān)督機制，各子公司應(yīng)圍繞業(yè)務(wù)預(yù)算和財 務(wù)預(yù)算的落實情況進行月度、季度深入分析，揭示影響預(yù)算目標達成的深刻原因。 3.4.2 子公司預(yù)算委員會應(yīng)每月/季度組織召開預(yù)算分析會，討論各責任中心預(yù)算執(zhí) 行情況，發(fā)現(xiàn)問題，提出改進意見和要求。 3.4.3 集團公司每季度首月中旬組織召開上季度預(yù)算分析會議，聽取各子公

9、司上季 度預(yù)算執(zhí)行情況和下季度預(yù)算改善措施的匯報。 3.4.3 具體預(yù)算分析見預(yù)算分析流程 。 3.53.5 預(yù)算調(diào)整 3.5.1 預(yù)算調(diào)整是一種重要的修正機制，使預(yù)算方案能夠更加適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境的變 化。 3.5.2 每年三季度末，集團公司進行一次中期評估和調(diào)整。 3.5.3 集團預(yù)算管理辦公室負責接收預(yù)算調(diào)整申請，并組織相關(guān)部門對預(yù)算調(diào)整的 必要性和調(diào)整方向進行評估和論證，將評估意見按程序報送集團公司審批后，下發(fā) 執(zhí)行。 3.5.4 具體預(yù)算調(diào)整見預(yù)算調(diào)整流程 。 3.63.6 預(yù)算仲裁 3.6.1 各公司應(yīng)當建立仲裁機制，有效化解預(yù)算開展過程中出現(xiàn)的各類矛盾。 3.6.2 各公司預(yù)算管理辦

10、公室承擔一般爭議的協(xié)調(diào)處理，重大爭議事項由預(yù)算委員 會仲裁。 3.6.3 具體預(yù)算仲裁見預(yù)算仲裁流程 。 3.73.7 預(yù)算考評 3.7.1 集團及各子公司應(yīng)當建立預(yù)算考評體系，激勵各責任單位完成預(yù)算目標。 3.7.2 每考評期末，預(yù)算管理辦公室應(yīng)當會同有關(guān)部門對各責任單位預(yù)算執(zhí)行情況 進行評估，并進行考評兌現(xiàn)。 3.7.3 具體預(yù)算考核見預(yù)算考評流程 。 4 4、附則、附則 4.14.1 本流程由集團公司預(yù)算管理辦公室制定、解釋，并組織實施、檢查與考核，同時 可根據(jù)實際情況予以修訂。 4.24.2 本流程自 2010 年 10 月 1 日起執(zhí)行。 二、預(yù)算組織機構(gòu)設(shè)置流程二、預(yù)算組織機構(gòu)設(shè)置

11、流程 1 1、總則、總則 1.11.1 為推動全面預(yù)算管理的順利實施，提升企業(yè)管理水平，根據(jù)集團公司和全面預(yù)算 管理制度要求，特制訂本流程。 1.21.2 集團預(yù)算管理機構(gòu)由集團預(yù)算管理委員會、集團預(yù)算管理辦公室等組成，推動 集團預(yù)算工作開展。 1.31.3 子公司預(yù)算管理機構(gòu)由其預(yù)算委員會、預(yù)算管理辦公室等組成，推動內(nèi)部預(yù)算 工作開展。 1.41.4 按照集團、子公司及其內(nèi)部預(yù)算責任，可分為投資中心、利潤中心、成本（費 用）中心。 2 2、集團預(yù)算委員會、集團預(yù)算委員會 2.12.1 集團預(yù)算管理委員會，是公司實施全面預(yù)算管理的最高決策機構(gòu)，對董事會負責， 審議各預(yù)算事項。 2.22.2 人

12、員構(gòu)成及具體職責： 2.2.1 預(yù)算管理委員會的人員組成應(yīng)堅持權(quán)威原則、全面代表原則和效率原則。 2.2.2 具體構(gòu)成： （1）成員：集團公司董事長、總經(jīng)理、總會計師、相關(guān)董事、集團主要部門負責 人、內(nèi)外部專家及有關(guān)子公司負責人。 （2）主要職責： 確定集團公司年度預(yù)算總目標和總方針 審定集團公司年度預(yù)算（草案） 分解落實集團公司年度預(yù)算（方案） 制定集團公司全面預(yù)算編制的方針、程序和要求 組織預(yù)算相關(guān)會議 預(yù)算調(diào)整和仲裁 審定預(yù)算考評方案 制定全面預(yù)算管理制度等 3 3、集團預(yù)算管理辦公室、集團預(yù)算管理辦公室 3.13.1 集團預(yù)算管理辦公室，為預(yù)算管理的日常工作機構(gòu)，成員由集團管理部、資產(chǎn)

13、運 營部，規(guī)劃建設(shè)部、人力資源部等部門有關(guān)人員組成，辦公室設(shè)在集團管理部。 主任由集團總會計師擔任，副主任由集團管理部、資產(chǎn)運營部部長擔任。 3.23.2 主要職責 負責公司全面預(yù)算管理制度的起草、修訂和報批工作 根據(jù)全面預(yù)算委員會的決議，編制企業(yè)年度全面預(yù)算管理大綱 為各子公司全面預(yù)算管理提供咨詢、指導和技術(shù)支持 與子公司溝通落實預(yù)算的分解目標 預(yù)審子公司年度預(yù)算方案，并提出修改意見和建議 匯總子公司預(yù)算，并向預(yù)算委員會提出審批重點和建議 對預(yù)算執(zhí)行過程進行監(jiān)督檢查，并定期召開預(yù)算分析會議 組織預(yù)算審計、考核及獎懲 4 4、各預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)、各預(yù)算執(zhí)行機構(gòu) 4.14.1 預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)是各子公司

14、預(yù)算執(zhí)行責任主體，由其預(yù)算委員會和預(yù)算辦公室構(gòu)成。 其內(nèi)部可劃分為投資中心、利潤中心、成本和費用中心。 4.24.2 主要職責 組織子公司年度預(yù)算方案編制 分解落實其內(nèi)部年度預(yù)算（方案） 進行預(yù)算執(zhí)行、控制及預(yù)算分析與考評 內(nèi)部預(yù)算矛盾協(xié)調(diào)和持續(xù)改進 負責與集團預(yù)算管理機構(gòu)匯報和溝通 5 5、附則、附則 5.15.1 本流程由集團預(yù)算管理辦公室制定、解釋，并組織實施、檢查與考核，同時可根 據(jù)實際情況予以修訂。 5.2 本流程自 2010 年 10 月 1 日起執(zhí)行。 三、預(yù)算目標設(shè)定與分解流程三、預(yù)算目標設(shè)定與分解流程 1 1、總則、總則 1.11.1 為推動全面預(yù)算管理的順利實施，規(guī)范預(yù)算目

15、標設(shè)定流程，牽引企業(yè)合理配置資 源，根據(jù)全面預(yù)算管理制度的要求，特制訂本流程。 1.21.2 集團預(yù)算委員會負責年度預(yù)算產(chǎn)銷總目標的設(shè)定工作。 2、目標設(shè)定原則、目標設(shè)定原則 2.12.1 恰當性。預(yù)算目標能夠在現(xiàn)有客觀基礎(chǔ)上，經(jīng)過預(yù)算執(zhí)行部門主觀努力能夠完成 的指標。 2.22.2 全面性。在預(yù)算目標屬性上，既包括財務(wù)指標，又包括非財務(wù)指標；既有絕對數(shù) 指標；又有相對數(shù)指標；既有定量指標又有定性指標。在預(yù)算目標范圍上，既包括 生產(chǎn)、采供、銷售各環(huán)節(jié)，人財物各方面的指標，又包括各部門、各個層級的指標。 2.32.3 導向性。既要以企業(yè)目標和戰(zhàn)略規(guī)劃為導向，又要便于為生產(chǎn)經(jīng)營活動指明重點 和方向

16、。 2.42.4 可控性。在分解落實預(yù)算目標時，凡是預(yù)算執(zhí)行部門不能控制的指標，一定要將 其變?yōu)榭煽刂笜恕?3 3、目標設(shè)定的方法、目標設(shè)定的方法 3.13.1 預(yù)算目標的起點 以成本目標為起點 以收入目標為起點 以利潤目標為起點 3.23.2 利潤目標的確定方法 利潤比率法 量本利分析法 經(jīng)營杠桿系數(shù)法 增長比率法 標桿法及銷售預(yù)測法等 4 4、目標設(shè)定類別、目標設(shè)定類別 4.14.1 預(yù)算目標包括四類： （1）發(fā)展規(guī)模類指標：主要用于衡量本公司的成長能力。此類指標主要包括產(chǎn) 銷量和銷售收入等。 （2）盈利能力類指標：主要用于衡量本公司的當前盈利能力，為保障生存和未 來發(fā)展提供現(xiàn)金流。此類指

17、標包括凈利潤總額、凈資產(chǎn)收益率等。 （3）可持續(xù)發(fā)展類指標：主要用于衡量本公司的可持續(xù)發(fā)展能力，為未來發(fā)展 創(chuàng)造盈利能力，是衡量公司核心競爭力的重要指標。此類指標包括行業(yè)競爭力排名、 總投資額、資產(chǎn)負債率、研發(fā)投入占比等。 （4）運營管理類指標：主要用于衡量本公司的管理能力，是前三類指標的基礎(chǔ) 保障。此類指標包括存貨（占用）周轉(zhuǎn)率，應(yīng)收賬款（占用）周轉(zhuǎn)率，現(xiàn)金流量等。 4.24.2 核心財務(wù)指標與重點工作指標 上述四類指標應(yīng)按核心指標（財務(wù)類和非財務(wù)類）和其他一般指標來確定： （1）核心財務(wù)類指標，如凈資產(chǎn)收益率目標、產(chǎn)銷量目標、收入目標、利潤目 標、資產(chǎn)負債率目標、存貨周轉(zhuǎn)率目標、應(yīng)收賬款周

18、轉(zhuǎn)率目標、成本費用目標、資 本保值增值目標、現(xiàn)金流量目標等； （2）核心非財務(wù)類指標：如基礎(chǔ)提升目標、人力資源目標、研發(fā)和信息化建設(shè) 目標、市場占有目標等。 （3）其他一般指標。 5 5、目標設(shè)定與分解流程、目標設(shè)定與分解流程 5.15.1 集團預(yù)算目標設(shè)定和分解采用“上下上” （上下結(jié)合）的方法。 5.25.2 每年 10 月份，集團預(yù)算機構(gòu)依據(jù)集團整體戰(zhàn)略規(guī)劃，結(jié)合資源狀況和市場狀況 等設(shè)定年度預(yù)算總產(chǎn)銷總目標和重點業(yè)務(wù)目標，并下達。 5.35.3 子公司預(yù)算委員會對預(yù)算總目標和公司資源匹配度進行研究。 5.45.4 如果預(yù)算目標和公司資源匹配度差異太大，公司預(yù)算委員會擬訂預(yù)算修正案，分

19、析預(yù)算目標和公司資源匹配度，并提交集團預(yù)算機構(gòu)，要求增加資源或調(diào)整預(yù)算目 標。集團預(yù)算機構(gòu)同意修改的，以修改后的預(yù)算目標為準；集團預(yù)算機構(gòu)不同意修 改的，以集團預(yù)算機構(gòu)設(shè)定目標為準。 5.55.5 預(yù)算目標確認后，各子公司預(yù)算管理辦公室協(xié)助預(yù)算委員會對預(yù)算目標進行適當 的分解，形成內(nèi)部二、三級單位的目標體系，并作為責任中心編制業(yè)務(wù)預(yù)算和財務(wù) 預(yù)算的依據(jù)。 預(yù)算分解的原則： （1）定量化原則。分解要明確、具體、便于執(zhí)行和考核。 （2）全局性原則。要有利于公司經(jīng)營總目標的實現(xiàn)。 （3）可控性原則。應(yīng)當是通過責任部門通過努力可以達成的。 （4）公平責任原則。應(yīng)當公平合理，有理有據(jù)。 預(yù)算分解的方式：

20、 （1）按時間維度分解由年度分解至半年度、季度和月度； （2）橫向分解在各責任中心之間進行分解； （3）縱向分解在各責任中心內(nèi)部逐級分解。 5.65.6 待預(yù)算編制完成，集團公司下達預(yù)算批復(fù)后，各子公司應(yīng)當對內(nèi)部預(yù)算目標以 預(yù)算目標責任書形式簽字確認和監(jiān)控。 6 6、附則、附則 6.16.1 本流程由集團公司預(yù)算管理辦公室制定、解釋，并組織實施、檢查與考核，同時 可根據(jù)實際情況予以修訂。 6.26.2 本流程自 2010 年 10 月 1 日起執(zhí)行。 四、預(yù)算編制流程四、預(yù)算編制流程 1 1、總則、總則 1.11.1 為完善企業(yè)的全面預(yù)算管理體系，科學合理地配置預(yù)算資源，根據(jù)全面預(yù)算管理 制度

21、的要求，特制訂本流程。 1.21.2 預(yù)算編制期間為每年的 10-12 月份。 2 2、預(yù)算編制原則、預(yù)算編制原則 2.12.1 一致性原則 各子公司的預(yù)算管理工作要與集團公司保持高度一致，其預(yù)算應(yīng)服從于公司下達 的預(yù)算目標。 2.22.2 分級預(yù)算原則 各級預(yù)算單位分別編制本級預(yù)算，然后由上級預(yù)算單位審核確定。按一級管理二 級，二級管理三級原則分級管理。 2.32.3 全面預(yù)算原則 預(yù)算要全面和完整，具體包括業(yè)務(wù)預(yù)算（經(jīng)營預(yù)算）和資本預(yù)算、資金預(yù)算和財 務(wù)預(yù)算四個部分。相關(guān)預(yù)算指標之間要相互銜接，勾稽關(guān)系要明確，以保證整個預(yù) 算的綜合平衡。 2.42.4 實事求是原則 預(yù)算編制要根據(jù)企業(yè)實際

22、情況，從實際出發(fā)，充分估計各項目標在實現(xiàn)過程中可 能發(fā)生的變動因素，保證預(yù)算能切實可行，充分發(fā)揮其指導和控制作用。 3 3、預(yù)算編制的方法、預(yù)算編制的方法 集團各單位應(yīng)當以零基預(yù)算法為主，也可結(jié)合不同預(yù)算項目的特點和要求，因地 制宜采取以下不同預(yù)算方法。 固定預(yù)算法和彈性預(yù)算法 增量預(yù)算法與零基預(yù)算法 概率與算法與滾動預(yù)算法 作業(yè)預(yù)算法 4 4、預(yù)算編制內(nèi)容、預(yù)算編制內(nèi)容 4.14.1 業(yè)務(wù)預(yù)算，反映預(yù)算期內(nèi)各責任中心圍繞預(yù)算目標所開展的一切業(yè)務(wù)活動及其所 需資源的方案，通常由業(yè)務(wù)部門編制，依據(jù)三級基礎(chǔ)表編制。編制業(yè)務(wù)活動預(yù)算一 般要包括：業(yè)務(wù)活動方案名稱、業(yè)務(wù)內(nèi)容摘要、預(yù)期達成效果、預(yù)期財務(wù)

23、收益、業(yè) 務(wù)重要性級別等內(nèi)容。業(yè)務(wù)預(yù)算編制時，需要分析各部門資源狀況對部門預(yù)算目標 的影響，并制定對策預(yù)案以確保預(yù)算目標完成，如果資源不能支持部門預(yù)算目標， 需要提出資源支持申請，或者調(diào)整部門預(yù)算目標。 4.24.2 資金預(yù)算，反映預(yù)算期內(nèi)資金缺口及其如何平衡的方案，包括籌資安排、資本運 作方案等，通常由財務(wù)部門編制。 4.34.3 資本預(yù)算，反映企業(yè)對預(yù)算期內(nèi)進行資本性投資活動的預(yù)算，主要包括權(quán)益性資 本投資預(yù)算、固定資產(chǎn)投資預(yù)算和債券投資預(yù)算等。 4.44.4 財務(wù)預(yù)算，基于業(yè)務(wù)預(yù)算、資金預(yù)算以及預(yù)算準備而確定的年度財務(wù)預(yù)算方案， 包括預(yù)計現(xiàn)金流量表、預(yù)計資產(chǎn)負債表和預(yù)計損益表。 4.54

24、.5 預(yù)算準備，為應(yīng)對內(nèi)外部不確定性而保留的一部分資源，包括預(yù)算內(nèi)資源準備 （實質(zhì)保留資源，預(yù)算方案內(nèi)體現(xiàn)）和預(yù)算外資源準備（保留可獲得資源的能力， 預(yù)算方案內(nèi)不體現(xiàn)，如銀行授信額度） 。通常由預(yù)算委員會確定準備額度，并從嚴控 制使用。 5 5、預(yù)算編制程序、預(yù)算編制程序 5.15.1 預(yù)算編制啟動 每年 10 月，集團公司預(yù)算管理辦公室根據(jù)確定的預(yù)算總目標和分業(yè)務(wù)目標，組 織預(yù)算編制啟動會議，下發(fā)年度預(yù)算編制大綱 ，并指導各單位預(yù)算編制。 5.25.2 預(yù)算編制 5.2.1 年度計劃確定 每年 11 月，各預(yù)算執(zhí)行單位應(yīng)當根據(jù)年度預(yù)算編制大綱和分解的預(yù)算目標， 擬定本單位年度計劃，細化行動方

25、案并進行優(yōu)化，作為預(yù)算編制的基礎(chǔ)。 5.2.2 業(yè)務(wù)預(yù)算編制 基于年度計劃，各單位的責任中心確定各項資源需求，評估預(yù)期效果和測算財務(wù) 收益，形成業(yè)務(wù)預(yù)算，并按要求上報上一級預(yù)算管理辦公室。業(yè)務(wù)預(yù)算的編制要求 采用零基預(yù)算方法。 5.2.3 財務(wù)預(yù)算編制 預(yù)算管理辦公室組織相關(guān)部門，對現(xiàn)有資源及分布情況進行測算，并評估可獲取 的資源水平（包括未來業(yè)務(wù)活動流入、新增融資能力等） ，確定總體資源及分布狀況。 5.2.4 資源匹配與平衡 （1）預(yù)算管理辦公室需要對業(yè)務(wù)部門提交的業(yè)務(wù)預(yù)算（含底稿資料）進行評估 （按重要性排序，可組織相關(guān)部門參與評估） ，對業(yè)務(wù)計劃方案建議優(yōu)化的，返回責 任中心完善。 （

26、2）預(yù)算管理辦公室將各責任中心業(yè)務(wù)預(yù)算方案與企業(yè)所可擁有的資源進行匹 配，在資源許可范圍內(nèi)選擇和確定業(yè)務(wù)預(yù)算方案（草案） 。對業(yè)務(wù)預(yù)算超出內(nèi)部可支 配資源的缺口，可通過外部渠道進行籌集。原則上應(yīng)保留部分資源以應(yīng)對不確定性 事項的發(fā)生。 5.35.3 提交和審查 5.3.1 每年 11 月份，子公司預(yù)算管理辦公室匯總編制單位預(yù)算方案，報送預(yù)算委員 會審核。需要修改的，返回預(yù)算管理辦公室組織修改。 5.3.2 每年 12 月份，預(yù)算管理辦公室將預(yù)算方案報送集團公司預(yù)算機構(gòu)。 5.45.4 審議批準 5.4.1 每年 12 月份，集團公司預(yù)算機構(gòu)組織對各子公司的年度預(yù)算方案進行評審， 通過或修正后，

27、集團公司對各子公司下發(fā)年度預(yù)算批復(fù)。 5.4.2 每年 12 月份，各子公司預(yù)算委會將集團審議通過的預(yù)算方案提交公司董事會 審議（集團公司批復(fù)的預(yù)算主要指標僅為公司預(yù)算最低目標，董事會審議時，某些 指標可高于集團批復(fù)指標） 。 5.55.5 分解執(zhí)行 次年 1 月份，各單位（預(yù)算管理辦公室協(xié)助）預(yù)算委員會將董事會審批后的年度 預(yù)算方案在公司內(nèi)部分解，并以預(yù)算目標責任書的形式下發(fā)各部門/責任中心執(zhí) 行，同時將年度預(yù)算方案報送集團預(yù)算機構(gòu)備案。 6 6、預(yù)算編制表格體系見陜汽集團預(yù)算表格體系 （略） 7 7、附則、附則 7.17.1 本流程由集團公司預(yù)算管理辦公室制定、解釋，并組織實施、檢查與考核

28、，同時 可根據(jù)實際情況予以修訂。 7.27.2 本流程自 2010 年 10 月 1 日起執(zhí)行。 五、預(yù)算執(zhí)行與控制流程五、預(yù)算執(zhí)行與控制流程 1 1、總則、總則 1.11.1 為完善全面預(yù)算管理體系，加強過程控制，保證資源按照預(yù)算目標合理配置，根 據(jù)全面預(yù)算管理的要求，特制訂本流程。 1.21.2 集團預(yù)算管理辦公室是預(yù)算監(jiān)督的主要責任單位。 1.31.3 各子公司是預(yù)算執(zhí)行控制的主要責任單位。 2 2、預(yù)算執(zhí)行的方法與內(nèi)容、預(yù)算執(zhí)行的方法與內(nèi)容 2.12.1 銷售預(yù)算的執(zhí)行，關(guān)鍵抓住銷售活動的“計劃、控制、反饋、考核”四個環(huán)節(jié)。 2.22.2 產(chǎn)品成本預(yù)算的執(zhí)行，關(guān)鍵在于把握各項生產(chǎn)活動的

29、“指令、實施、控制、核 算、考核”五個環(huán)節(jié)。 2.32.3 費用預(yù)算的執(zhí)行，關(guān)鍵是各項費用支出必須按照“申批、執(zhí)行、核算、考核” 的程序進行。 2.42.4 材料采購預(yù)算的執(zhí)行，一般需要按照“立項、實施、支付、核算、考核”的程 序進行。 2.52.5 現(xiàn)金預(yù)算的執(zhí)行，做好現(xiàn)金收入和支出的執(zhí)行等。 3 3、預(yù)算控制的原則、預(yù)算控制的原則 3.13.1 及時性原則，通過對各項生產(chǎn)經(jīng)營活動的實時監(jiān)控，可以及時發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行中的 偏差，并及時采取措施加以糾正。 3.23.2 重要性原則，預(yù)算控制不需要面面俱到，而是要抓住重點，對重點預(yù)算項目嚴格 管理；對于一般項目則簡化流程。對關(guān)鍵性指標要按月跟蹤、檢查

30、，并對發(fā)展趨勢 作出科學合理的預(yù)測。 3.33.3 剛性與柔性結(jié)合的原則，對于不能明確區(qū)分的項目，可以控制總額，即柔性控制； 而對于某些嚴格控制的項目，則必須實行剛性控制。 3.43.4 預(yù)算指標控制和流程控制相結(jié)合的原則，預(yù)算指標是從事后對預(yù)算指標進行分析 控制的角度來進行控制，流程控制是通過審批對其合理性進行過程控制的方法。 4 4、預(yù)算控制的方法、預(yù)算控制的方法 預(yù)算控制主要通過授權(quán)控制、反饋控制、預(yù)警控制、調(diào)整控制和制度控制等方法。 。 4.14.1 子公司應(yīng)當每周月季做好資金、銷售、生產(chǎn)、采購和投資控制，并平衡 業(yè)務(wù)計劃和資金計劃。 4.24.2 各子公司應(yīng)當強化現(xiàn)金流量的預(yù)算管理，

31、按時組織預(yù)算資金的收入，嚴格控制預(yù) 算資金的支付，調(diào)節(jié)資金收付平衡，控制支付風險。 4.34.3 建立和完善公司各種定額標準及制度，提高各類定額標準水平。 4.44.4 各預(yù)算執(zhí)行單位都要建立全面預(yù)算管理臺賬，按預(yù)算項目詳細記錄預(yù)算額、實際 發(fā)生額、差異額、累計預(yù)算額、累計實際發(fā)生額、累計差異額。 4.54.5 各子公司的預(yù)算管理辦公室根據(jù)臺賬信息設(shè)定預(yù)警標準，每月最后一周、每季最 后一月、每年最后一季分別對月度、季度、年度各項考核指標進行預(yù)警。 4.64.6 建立嚴格、規(guī)范的財務(wù)收支分級授權(quán)審批制度，在預(yù)算指導下實行集權(quán)與分權(quán)的 統(tǒng)一。 4.74.7 預(yù)算支出如遇特殊情況確需突破時，必須由超

32、預(yù)算部門提出申請，說明原因，經(jīng) 其預(yù)算管理機構(gòu)審批實施預(yù)算追加。 4.7.1 日常經(jīng)營涉及追加預(yù)算的，由總經(jīng)理批準，重大資本性支出追加必須由董事會 批準。 4.7.2 追加的預(yù)算原則上通過超預(yù)算部門的預(yù)算節(jié)約進行彌補，無法彌補的，從公司 預(yù)算準備中列支，以保證全年預(yù)算目標的實現(xiàn)。 4.84.8 預(yù)算剩余可以跨月轉(zhuǎn)入使用，但不能跨年度。 5 5、控制程序、控制程序 5.15.1 子公司預(yù)算管理辦公室每季末的最后一周負責對各責任中心業(yè)務(wù)計劃和資金計劃 進行初審和初步平衡，提出建議提交其預(yù)算委員會審議。 5.25.2 子公司預(yù)算委員會每季度末的最后一周，對業(yè)務(wù)計劃和資金計劃進行平衡后，下 發(fā)執(zhí)行。

33、5.35.3 各子公司將確定后的下季度預(yù)算情況報送集團預(yù)算管理辦公室備案。 5.45.4 在預(yù)算執(zhí)行中各責任中心應(yīng)當按照預(yù)算管理的流程進行報告，各預(yù)算監(jiān)控部門和 責任領(lǐng)導應(yīng)當按照事中和事后控制的要求做好監(jiān)督和控制。 5.55.5 集團預(yù)算管理辦公室依據(jù)上報的預(yù)算備案進行監(jiān)督、檢查和監(jiān)控。 6 6、附則、附則 6.16.1 本流程由集團預(yù)算管理辦公室制定、解釋、檢查與考核，同時可根據(jù)實際情況予 以修訂。 6.26.2 本流程自 2010 年 10 月 1 日起執(zhí)行。 六、預(yù)算分析流程六、預(yù)算分析流程 1 1、總則、總則 1.11.1 為完善企業(yè)的全面預(yù)算管理體系，全面監(jiān)控集團各單位預(yù)算的執(zhí)行，發(fā)

34、現(xiàn)潛在問 題，剖析深層原因，提出管理建議和改進措施，根據(jù)全面預(yù)算管理制度要求，特制 訂本流程。 1.21.2 各子公司是預(yù)算分析的責任單位，并應(yīng)設(shè)立專（兼）職預(yù)算機構(gòu)/人員來負責預(yù) 算的執(zhí)行分析。 2.2.預(yù)算分析步驟和內(nèi)容預(yù)算分析步驟和內(nèi)容 2.12.1 首先確定預(yù)算分析對象，即應(yīng)當關(guān)注哪些預(yù)算和指標的分析：對實現(xiàn)年度經(jīng)營 目標具有重要影響；實際完成值與預(yù)算目標產(chǎn)生重大差異。 2.22.2 其次確定預(yù)算差異重要性指標，即預(yù)算差異在什么樣的范圍需要進行重點分析。 一般按照預(yù)算值為標準，其主要指標的正負偏差在 10%以上應(yīng)當重點分析。 2.32.3 再次收集數(shù)據(jù)（包括實際執(zhí)行數(shù)據(jù)、歷史數(shù)據(jù)、標桿

35、企業(yè)數(shù)據(jù)和外部環(huán)境變化數(shù) 據(jù)） ，計算差異進行分解，找出和分析引起差異的原因。 2.42.4 最后撰寫詳細的分析報告。業(yè)務(wù)部門對重要差異的解釋和報告；預(yù)算管理部 門進行匯總和確認；預(yù)算分析結(jié)果應(yīng)用，包括改進措施及建議。 3 3、預(yù)算分析的方法、預(yù)算分析的方法 狹義的預(yù)算分析通常是指預(yù)算和實際的比較，并找出差異形成的原因，廣義的預(yù) 算分析可以擴展至經(jīng)營層面的經(jīng)營分析，主要包括： 差異分析，以利潤出發(fā)，層層分解為銷售收入差異、成本費用差異和期間費用差 異，及其他更明細的差異。 對比分析，主要指預(yù)算實際數(shù)與預(yù)算、去年同期、上期實際、下期預(yù)測等對比 （同比或環(huán)比） 。 標桿分析，是指選擇行業(yè)內(nèi)有代表性

36、的標桿企業(yè)作為比較對象，找出自身的差距， 提出改進措施。 進度分析，按照周期不同，可分為月度分析、季度分析和年度分析。 結(jié)構(gòu)分析，是指分析某一子項成員占父項的百分比，以及因為實際數(shù)結(jié)構(gòu)和預(yù)算 結(jié)構(gòu)之間的差異對預(yù)算完成情況的影響。 其他還有趨勢分析、排名分析、價值樹分析、投入產(chǎn)出分析。 4 4、預(yù)算分析報告、預(yù)算分析報告 4.14.1 預(yù)算分析報告按照報告對象不同，可以分為面向高層管理者的預(yù)算執(zhí)行情況摘要、 面向中層管理人員的預(yù)算匯總分析報告及面向一般管理人員或預(yù)算管理人員的預(yù)算 明細差異分析報告。 4.24.2 預(yù)算分析報告的內(nèi)容 關(guān)鍵指標的完成情況，包括差異額和差異幅度等。 影響指標完成的內(nèi)

37、外部因素分析，指預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算目標之間差異產(chǎn)生的原 因，導致差異的內(nèi)外部因素和確定差異產(chǎn)生的責任人。 上期改進建議執(zhí)行情況追蹤。 本期差異的改進建議及應(yīng)對措施。 根據(jù)變動情況預(yù)測其趨勢及規(guī)律。 4.34.3 預(yù)算分析格式具體見陜汽集團預(yù)算分析樣表 5 5、預(yù)算分析會、預(yù)算分析會 5.15.1 集團會議組織 5.1.1 開會時間：集團預(yù)算委員會定期組織，一般在季度首月，按先基層后集團的順 序安排。 5.1.2 參加人員：集團公司領(lǐng)導、預(yù)算管理機構(gòu)人員、各責任單位負責人。 5.1.3 會議組織：集團預(yù)算管理辦公室 5.1.4 會議議程： 預(yù)算管理辦公室闡述上期公司主要指標完成情況和監(jiān)督檢查情況

38、。 各責任單位報告上期改進情況、本期目標完成情況、差異原因及改進措施。 與會人員進行質(zhì)詢和討論，并形成關(guān)鍵意見。 公司領(lǐng)導總結(jié)和指示。 預(yù)算管理辦公室會后形成“會議紀要”下發(fā)，并跟蹤會議提出的措施的落實。 6 6、有關(guān)說明、有關(guān)說明 各子公司應(yīng)當于每月、每季、每年定期召開本單位內(nèi)部分析會議，并將預(yù)算分 析會會議時間和地點定期報告集團預(yù)算管理辦公室。原則上在集團召開預(yù)算分析會 前，各單位應(yīng)將預(yù)算分析會召開完畢并報告集團預(yù)算管理辦公室。 7 7、附則、附則 7.17.1 本流程由集團預(yù)算管理辦公室制定、解釋，并組織實施、檢查與考核，同時可根 據(jù)實際情況予以修訂。 7.27.2 本流程自 2010

39、年 10 月 1 日起執(zhí)行。 七、預(yù)算調(diào)整流程七、預(yù)算調(diào)整流程 1 1、總則、總則 為完善公司的全面預(yù)算管理體系，增加預(yù)算對環(huán)境變化的適應(yīng)性，更好地配置企 業(yè)資源，根據(jù)全面預(yù)算管理制度的要求，特制訂本流程。 2 2、預(yù)算調(diào)整應(yīng)堅持下列原則：、預(yù)算調(diào)整應(yīng)堅持下列原則： (1)例外原則。應(yīng)放在預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的重要的、非正常的、不符合常規(guī)的關(guān)鍵性 差異方面。 (2)內(nèi)部挖潛原則。當不利于預(yù)算執(zhí)行的重大因素出現(xiàn)時，應(yīng)首先通過內(nèi)部挖潛或 采取其他補救措施彌補；只有在無法實現(xiàn)的情況下，才能提出預(yù)算調(diào)整申請。 (3)目標原則。預(yù)算調(diào)整的結(jié)果不能偏離企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和年度經(jīng)營目標。 (4)最優(yōu)化原則。應(yīng)當能在經(jīng)濟

40、上實現(xiàn)最優(yōu)化。 3 3、預(yù)算調(diào)整時間、預(yù)算調(diào)整時間 每年三季度末，集團公司進行一次中期評估，符合有關(guān)原則和條件的，可以進行 預(yù)算調(diào)整。 4 4、預(yù)算調(diào)整的條件、預(yù)算調(diào)整的條件 （1）國家宏觀經(jīng)濟環(huán)境發(fā)生變化，政府政策進行調(diào)整，對企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生重大影響 的； （2）市場環(huán)境因素發(fā)生重大變化，需要調(diào)整營銷策略和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)時； （3）出現(xiàn)突發(fā)事件及其它不可抗力事件，導致原預(yù)算不能執(zhí)行時； （4）企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營出現(xiàn)重大調(diào)整，導致現(xiàn)行預(yù)算與實際差距甚遠時； （5）獲得大額預(yù)算外資源，如股東注資、大額稅收返還，對企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生重大影 響的； （6）其他經(jīng)集團預(yù)算機構(gòu)認定的可調(diào)整情形。 5 5、預(yù)算調(diào)整內(nèi)容、預(yù)算調(diào)

41、整內(nèi)容 5.15.1 預(yù)算目標調(diào)整 5.1.1 出現(xiàn)以下情況，可以調(diào)高預(yù)算目標： （1）期初低估目標，中期預(yù)測目標比原設(shè)定目標偏差 20以上的； （2）獲得額外資源，達到年初凈資產(chǎn)總額 20以上的。 5.1.2 出現(xiàn)以下情況，可以調(diào)低預(yù)算目標： （1）期初高估目標，中期預(yù)測目標比原設(shè)定目標偏差 20以上的； （2）出現(xiàn)重大意外事件導致資源過度消耗，達到年初凈資產(chǎn)總額 20以上的。 5.25.2 預(yù)算資源配置調(diào)整 當出現(xiàn)“預(yù)算調(diào)整的條件”對收入實現(xiàn)和年初凈資產(chǎn)總額影響在 20%以上時，應(yīng) 當調(diào)整預(yù)算資源配置： 5.35.3 各單位預(yù)算管理機構(gòu)應(yīng)當定期/不定期評估內(nèi)外部環(huán)境的變化，主動加強對預(yù)算

42、環(huán)境的評估和適應(yīng)調(diào)整，提升預(yù)算資源的配置效率。 6 6、預(yù)算調(diào)整程序、預(yù)算調(diào)整程序 6.16.1 調(diào)整要求和申請 6.1.1 來源包括： （1）集團公司在評估中期預(yù)算完成情況、環(huán)境和預(yù)算資源變化情況后，提出預(yù)算 調(diào)整要求的； （2）集團預(yù)算管理機構(gòu)基于對中期預(yù)算整體運行情況的分析，提出的預(yù)算調(diào)整申 請； （3）各子公司基于對本單位各責任中心中期預(yù)算運行情況的分析，提出預(yù)算調(diào)整 申請。 6.1.2 預(yù)算調(diào)整申請，應(yīng)詳細說明調(diào)整原因，闡述預(yù)算執(zhí)行的具體情況、客觀因素 變化情況及其對預(yù)算執(zhí)行造成的影響程度，并提出預(yù)算調(diào)整建議幅度等。 6.26.2 評審 集團預(yù)算管理辦公室對預(yù)算調(diào)整要求和申請進行匯總

43、，并組織相關(guān)部門對預(yù)算調(diào) 整的必要性和調(diào)整方向進行評估和論證，提出預(yù)算調(diào)整意見和建議，報送集團公司。 6.36.3 審批和執(zhí)行 集團預(yù)算機構(gòu)將預(yù)算調(diào)整方案提交集團公司審批后，通知各執(zhí)行中心（子公司） 編制調(diào)整后方案，并在內(nèi)部進行分解和下發(fā)各部門執(zhí)行，同時報送集團預(yù)算管理辦 公室備案。 7 7、附則、附則 7.17.1 本流程由集團公司預(yù)算管理辦公室制定、解釋，并組織實施、檢查與考核，同時 可根據(jù)實際情況予以修訂。 7.27.2 本流程自 2010 年 10 月 1 日起執(zhí)行。 八、預(yù)算仲裁流程八、預(yù)算仲裁流程（什么情況下需仲裁）（什么情況下需仲裁） 1 1、總則、總則 1.11.1 為保證集團

44、公司全面預(yù)算管理的順利開展，協(xié)調(diào)預(yù)算矛盾，根據(jù)全面預(yù)算管理制 度的要求，特制訂本流程。 1.21.2 預(yù)算仲裁應(yīng)堅持下列原則： 1.2.1 公正原則； 1.2.2 整體利益高于局部利益原則。 2 2、預(yù)算仲裁機構(gòu)、預(yù)算仲裁機構(gòu) 2.12.1 集團公司預(yù)算委員會是企業(yè)的預(yù)算事項仲裁機構(gòu)，負責對預(yù)算編制、執(zhí)行、考核 等過程中存在的各類分歧、矛盾進行協(xié)調(diào)和仲裁。 2.22.2 集團預(yù)算管理辦公室負責受理預(yù)算仲裁的申請，并協(xié)助預(yù)算委員會進行預(yù)算矛盾 的初步協(xié)調(diào)。 3 3、預(yù)算仲裁事項、預(yù)算仲裁事項 3.13.1 各子公司可以將以下預(yù)算爭議事項提交預(yù)算委員會仲裁： 3.1.1 預(yù)算指標范圍差異； 3.1

45、.2 預(yù)算指標結(jié)果計算差異； 3.1.3 預(yù)算責任認定差異； 3.1.4 預(yù)算考核差異； 3.1.5 其他事項。 3.23.2 需要仲裁的，各子公司應(yīng)通過其預(yù)算管理辦公室書面申請。 4 4、預(yù)算仲裁程序、預(yù)算仲裁程序 4.14.1 申請 4.1.1 由子公司向集團預(yù)算管理辦公室書面提交仲裁申請。 4.1.2 仲裁申請應(yīng)詳細說明事由、原因等。 4.24.2 協(xié)調(diào) 集團預(yù)算管理辦公室應(yīng)在 3 日內(nèi)對仲裁申請進行初步協(xié)調(diào)，協(xié)調(diào)不成的，出具書 面意見/建議后，提交預(yù)算委員會仲裁。涉及預(yù)算管理辦公室的仲裁事項，應(yīng)當回避。 4.34.3 預(yù)算仲裁 集團預(yù)算委員會對一般事項應(yīng)當在收到申請 5 個工作日內(nèi)解決

46、，重大仲裁事項在 收到申請 10 個工作日內(nèi)完成仲裁，并出具書面仲裁意見，該仲裁為終審裁定。 5 5、附則、附則 5.15.1 本流程由集團公司預(yù)算管理辦公室制定、解釋，并組織實施、檢查與考核，同時 可根據(jù)實際情況予以修訂。 5.25.2 本流程自 2010 年 10 月 1 日起執(zhí)行。 附 1 預(yù)算仲裁申請表 預(yù)算仲裁申請表 申請單位： 申請編號： 提 交 人： 提交日期： 仲裁事項： 事由及原因 遞交材料包括但不限于：（可追加附頁） （1）仲裁事項說明 （2）申請意見/建議 （3）支持資料等 預(yù)算仲裁意見 預(yù)算管理辦公室： 日期： 集團公司： 日期： 九、預(yù)算考評流程九、預(yù)算考評流程 1

47、1、總則、總則 1.11.1 為完善企業(yè)的全面預(yù)算管理體系，建立預(yù)算激勵與約束機制，有效保證預(yù)算目標 的實現(xiàn)，根據(jù)全面預(yù)算管理制度的要求，特制訂本流程。 2 2、預(yù)算考評原則、預(yù)算考評原則 （1）目標原則，即以年度目標為基準，按目標完成情況評價目標執(zhí)行者的業(yè)績； （2）激勵原則，即年度目標是對目標執(zhí)行者業(yè)績評價的主要依據(jù)，將采取考評和 激勵相結(jié)合的方式； （3）時效原則，即年度目標考評應(yīng)采取動態(tài)機制，每期目標執(zhí)行完畢立即進行； （4）例外原則，即對一些阻礙目標執(zhí)行的重大因素，如產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變化、市場的 變化、重大意外災(zāi)害等，考評時應(yīng)作為特殊情況處理； （5）分級考評原則，即年度目標考評要根據(jù)組織

48、結(jié)構(gòu)層次和年度目標的分解層次 進行。 3 3、預(yù)算考評時間、預(yù)算考評時間 3.13.1 集團對子公司級年度目標考評的時間為年度末。 3.23.2 子公司內(nèi)部考評時間為月度末、季度末、年度末。 4 4、預(yù)算考評組織、預(yù)算考評組織 4.1 子公司級年度目標評價由集團預(yù)算管理辦公室組織考評，考評結(jié)果報集團預(yù)算管 理委員會審核后，由子公司董事會決策，并將執(zhí)行結(jié)果報集團預(yù)算管理辦公室備案。 4.2 子公司內(nèi)部月/季/年度目標評價由其預(yù)算管理辦公室組織考評，評價結(jié)果報其預(yù) 算管理委員會審批后執(zhí)行。 5 5、預(yù)算考評內(nèi)容、預(yù)算考評內(nèi)容 5.1 集團對各子公司年度目標考評采取預(yù)算指標（kpi） 、工作任務(wù)指標

49、（gs）和一 票否決項相結(jié)合的方法。 5.2 集團依據(jù)各子公司的經(jīng)營特點及年度目標分解結(jié)果確定其 kpi 指標、gs 指標和 一票否決項，對前兩者進行量化并設(shè)定權(quán)重。期末，計算各子公司的 kpi 和 gs 評 價得分，并與績效工資掛鉤。 6、預(yù)算考評方法、預(yù)算考評方法 6.1 預(yù)算指標權(quán)重設(shè)定。 （1）權(quán)重分割思路。兩次分割、重要性及可操作性原則。 （2）具體流程： 首先在財務(wù)類和非財務(wù)類指標之間進行權(quán)重分割。 其次在每一類指標中再區(qū)分核心指標和其他指標。 應(yīng)遵循以下基本原則：財務(wù)類權(quán)重非財務(wù)類權(quán)重；核心指標權(quán)重其他指標權(quán) 重,權(quán)重比例盡可能方便計算和衡量。 6.2 考評方法 （1）kpi 指

50、標和 gs 指標采取百分制考評，滿分為 100 分； （2）kpi 指標和 gs 指標的權(quán)重之和為 100%； （3）kpi 指標和 gs 指標加權(quán)得分=該項指標評分*該項指標權(quán)重； （4）當 kpi 指標和 gs 指標加權(quán)得分0.6 時，本期考評得分為 0 分；當 kpi 指 標和 gs 指標加權(quán)得分1.5 時，本期考評得分為 1.5 分； （5）未出現(xiàn)一票否決項：本期考評得分=kpi 得分+gs 得分； （6）出現(xiàn)一票否決項：本期考評得分為 0 分，由相應(yīng)董事會審定； （7）各項權(quán)重根據(jù)實際指標情況酌情調(diào)整。 7 7、考評結(jié)果運用、考評結(jié)果運用 7.17.1 集團對子公司年度目標考評結(jié)果作

51、為子公司經(jīng)營班子年薪發(fā)放的依據(jù)。 7.27.2 集團對子公司年度目標考評結(jié)果作為子公司經(jīng)營班子成員職務(wù)晉升或降職調(diào)整的 依據(jù)。 8 8、附則、附則 8.18.1 本流程由公司預(yù)算管理辦公室制定、解釋，并組織實施、檢查與考核，同時可根 據(jù)實際情況予以修訂。 8.28.2 本流程自 2010 年 10 月 1 日起執(zhí)行。 第二部分第二部分 全面預(yù)算管理流程圖全面預(yù)算管理流程圖 1 預(yù)算管理總體流程圖預(yù)算管理總體流程圖 經(jīng)營目標 年度產(chǎn)銷總目標 制定政策、確定產(chǎn)銷總 量、下達編制任務(wù) 集團公司 集團公司預(yù)算委員會 集團預(yù)算管理辦公室 各子公司 下達和分解預(yù)算指標、擬定 并下發(fā)預(yù)算編制大綱 編制預(yù)算并

52、初審 匯總預(yù)算并初審 預(yù)算方案評審審核審批 是 否 否 下發(fā)預(yù)算批復(fù) 是 指標分解、執(zhí)行 并進行預(yù)算控制 匯總各子公司 監(jiān)督、控制 提供參考依據(jù) 申請調(diào)整預(yù)算 審核 審批 是 否 否 是 下達調(diào)整計劃執(zhí)行調(diào)整后預(yù)算 監(jiān)督執(zhí)行和控制 審核審批 是 否 否 是 出具綜合分析報告及考評報告 偏差分析、相應(yīng)措 施、考評方案 存檔 執(zhí)行考評 預(yù)算分析、考評 預(yù)算分析報告 （會議） 意見反饋 預(yù)算分析 預(yù)算改進 預(yù)算調(diào)整 預(yù)算考評 執(zhí)行控制 預(yù)算編制 目標設(shè)定 子公司董事 會審議 審核 開始 結(jié)束 一、一、 預(yù)算管理總體流程預(yù)算管理總體流程職責職責 主要職責主要職責： 1集團公司 下達年度經(jīng)營產(chǎn)銷總目標

53、審批子公司年度預(yù)算方案（含預(yù)算調(diào)整方案） 2 集團公司預(yù)算管理委員會 下達編制任務(wù) 組織對子公司預(yù)算方案進行集中評審 審核子公司預(yù)算調(diào)整方案 審議子公司預(yù)算分析報告和預(yù)算考評報告 3 集團公司預(yù)算管理辦公室 下達和分解預(yù)算指標，擬定預(yù)算編制大綱 匯總子公司預(yù)算（及預(yù)算調(diào)整）并進行初審，提出修訂意見，再報集團預(yù)算管理委員會審核 下發(fā)預(yù)算批復(fù) 初步審核子公司預(yù)算分析報告并進行意見反饋 督促、落實子公司預(yù)算編制、執(zhí)行、控制的全過程及基礎(chǔ)管理工作提升 出具子公司綜合分析報告和考評報告并報集團審核 4各子公司 編制預(yù)算、監(jiān)督內(nèi)部預(yù)算執(zhí)行 進行預(yù)算控制、分析、考評 協(xié)調(diào)和仲裁內(nèi)部預(yù)算爭議 5 子公司內(nèi)部各

54、責任中心 編制部門預(yù)算 按制度和流程要求嚴格執(zhí)行 及時反饋執(zhí)行結(jié)果和意見 2 集團預(yù)算組織機構(gòu)圖集團預(yù)算組織機構(gòu)圖 集團公司董事會 費用中心成本公司利潤中心 子公司各責任中心 子公司預(yù)算管理機構(gòu) 集團公司預(yù)算委員會 決策機構(gòu) 集團預(yù)算管理辦公室 工作機構(gòu) 執(zhí)行機構(gòu) 成本中心 利潤中心 投資中心 預(yù)算管理組織機構(gòu) 二、二、 預(yù)算管理組織機構(gòu)預(yù)算管理組織機構(gòu)職責職責 主要職責主要職責： 1集團董事會 依據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，制定年度經(jīng)營總目標 2集團預(yù)算管理委員會 確定年度預(yù)算總目標和總方針 審議、綜合平衡集團公司年度預(yù)算（草案） 分解落實年度預(yù)算目標（方案） 預(yù)算調(diào)整和仲裁 確定預(yù)算考核方案 3集團預(yù)算管

55、理辦公室 擬定、修訂預(yù)算管理制度和編制年度預(yù)算管理大綱 組織年度預(yù)算方案編制和評審 協(xié)助分解落實年度預(yù)算目標（方案） 進行預(yù)算過程管理和控制、并監(jiān)督檢查、溝通指導 落實預(yù)算管理制度，進行預(yù)算匯總、 ，組織預(yù)算分析和考評等會議 對子公司提供預(yù)算咨詢和技術(shù)支持 4各預(yù)算執(zhí)行機構(gòu) 組織進行內(nèi)部年度預(yù)算方案編制 層層分解和落實年度預(yù)算目標 進行預(yù)算執(zhí)行控制和匯總分析 內(nèi)部預(yù)算考評和持續(xù)改進 向集團預(yù)算管理辦公室報告和溝通 3 預(yù)算目標設(shè)定與分解流程圖預(yù)算目標設(shè)定與分解流程圖 集團公司 集團預(yù)算管理機構(gòu) 各子公司 依據(jù)集團戰(zhàn)略目標 下達年度預(yù)算總目標 將總目標分解為各子公司 預(yù)算目標 根據(jù)集團分解的目標

56、， 確定年度經(jīng)營目標 匯總執(zhí)行中心 目標，綜合平衡 組織內(nèi)部目標分 解，開始預(yù)算編制 是否符合集團 目標要求 意見反饋總體目標協(xié)商 否 是 上 下 上審批 開始 結(jié)束 三、三、 預(yù)算目標設(shè)定與分解流程預(yù)算目標設(shè)定與分解流程職責職責關(guān)鍵控制點關(guān)鍵控制點 主要職責主要職責： 1集團公司 下達年度預(yù)算總目標 審批子公司年度預(yù)算目標體系 2 集團預(yù)算管理機構(gòu) 分解年度預(yù)算目標 組織評審子公司的預(yù)算目標體系，并提出修訂意見 3各子公司 平衡目標和資源配置 內(nèi)部測算，確定預(yù)算目標 組織內(nèi)部目標分解和預(yù)算編制 關(guān)鍵控制點關(guān)鍵控制點 預(yù)算目標設(shè)定與溝通落實 預(yù)算目標的設(shè)定應(yīng)以集團公司下達的年度產(chǎn)銷目標為基礎(chǔ)

57、預(yù)算目標的設(shè)定應(yīng)緊密結(jié)合子公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，以保證規(guī)劃目標的實現(xiàn) 預(yù)算目標的設(shè)定應(yīng)考慮企業(yè)所擁有的資源狀況、市場變化及歷史數(shù)據(jù)，設(shè)定的預(yù)算目標既具備挑戰(zhàn)性又具有 可行性，充分調(diào)動全員的積極性 批復(fù)的預(yù)算目標具有較強剛性，子公司在平衡各項資源后，如確實不能支持集團公司的目標，應(yīng)及時與集團 公司預(yù)算機構(gòu)溝通，申請調(diào)整 4 預(yù)算編制流程預(yù)算編制流程 4.14.1 全面預(yù)算編制時間進度圖全面預(yù)算編制時間進度圖 10 月中旬 集團預(yù)算管理委員會 下達 年度預(yù)算編制任務(wù) 集團預(yù)算管理辦公室 下達 編制大綱等具體編制要求 11 月中旬 各子公司 編制 子公司預(yù)算草案并上報集團預(yù)算管理辦公室 11 月下旬 集團

58、預(yù)算管理辦公室 審查、匯總 子公司預(yù)算草案并提出修訂意見反饋 12 月上旬 集團預(yù)算管理委員會 評審 預(yù)算方案 12 月中旬 集團公司 批復(fù) 總預(yù)算 子公司董事會 審議 預(yù)算 12 月下旬 子公司預(yù)算機構(gòu) 分解、下達 總預(yù)算 預(yù)算期 各預(yù)算責任中心 執(zhí)行 預(yù)算 4.24.2 預(yù)算編制流程圖預(yù)算編制流程圖 四、預(yù)算編制流程四、預(yù)算編制流程職責職責關(guān)鍵控制點關(guān)鍵控制點 主要職責主要職責 集團公司 集團預(yù)算管理委員會集團預(yù)算管理辦公室 各子公司 年度經(jīng)營目標 協(xié)助目標分解 編制年度預(yù)算大綱 年度經(jīng)營計劃與預(yù)算編制 年度預(yù)算草案 方案初審 評審 初步 意見 下發(fā)批復(fù) 預(yù)算執(zhí)行 簽訂預(yù)算責任書 備案 批

59、準 確定預(yù)算總目標 和分業(yè)務(wù)目標 戰(zhàn)略規(guī)劃、宏觀 經(jīng)濟、行業(yè)情況 召開年度預(yù)算 啟動大會 組織各責任中心執(zhí)行 董事會 修正意見 開始 結(jié)束 1集團公司 確定年度經(jīng)營總目標 召開年度預(yù)算啟動大會 審議預(yù)算方案 2集團預(yù)算管理委員會 確定預(yù)算總目標和分業(yè)務(wù)目標 評審子公司年度預(yù)算方案并提出修訂意見 3集團預(yù)算管理辦公室 協(xié)助目標分解，編制下發(fā)年度預(yù)算大綱 子公司年度預(yù)算方案初審，提出修訂意見 下發(fā)批復(fù)并備案 4各子公司 組織編制預(yù)算方案并提交集團評審 根據(jù)意見修訂年度預(yù)算方案 執(zhí)行批準后的預(yù)算方案并分解各責任中心 關(guān)鍵控制點關(guān)鍵控制點 1預(yù)算編制 集團與子公司預(yù)算管理辦公室應(yīng)做好預(yù)算編制的準備和指

60、導工作，確保按要求完成預(yù)算編制 各執(zhí)行中心做好資源匹配與平衡 2預(yù)算方案初審 集團及子公司預(yù)算管理辦公室在初審方案時，應(yīng)重點關(guān)注以下方面： 目標是否落實，如未落實，則重新編制 是否注重財務(wù)預(yù)算與業(yè)務(wù)預(yù)算相結(jié)合 成本費用控制 數(shù)據(jù)準確性等 3預(yù)算方案評審及批準 預(yù)算方案以集團公司批復(fù)后為準 5 預(yù)算執(zhí)行與控制流程預(yù)算執(zhí)行與控制流程 5.15.1 預(yù)算執(zhí)行與控制示意圖預(yù)算執(zhí)行與控制示意圖 編制預(yù)算 改進措施 矯正差異 修訂預(yù)算 執(zhí)行預(yù)算 戰(zhàn)略規(guī)劃 經(jīng)營目標 確定差異原因 通過 通過 實際與預(yù)算 比較 編制執(zhí)行 實際計算 是否與預(yù)算相比 是否與預(yù)算相比 是否與預(yù)算相比 是 是 是 否 否 否 5.2