商業(yè)銀行產品計價考核激勵機制利弊分析

1、商業(yè)銀行產品計價考核激勵機制利弊分析經濟研究商業(yè)銀行產品計價考核激勵機制利弊分析劉曉麗中國建設銀行臨汾分行山西臨汾041000【摘要】隨著,tlt,fs-競爭的加劇,商業(yè)銀行基層機構員工的績效考核成為經營管理中的一大難題.為調動員工的積極性|各家商業(yè)銀行開始逐步推行產品計價考核激勵政策.一定程度上促進了業(yè)務發(fā)展.但也暴露出許多弊端.本文從不同角度對商業(yè)銀行產品計價考核激勵機制取得的成效和存在的缺陷進行了分析.【關鍵詞】產品計價考核激勵產品計價考核激勵是商業(yè)銀行按照”按件計價.按績取酬”的基本原則.對員工薪酬進行考核分配的一種內部考核激勵機制.即:商業(yè)銀行對可以準確統計的業(yè)務產品進行量化計算.并

2、確定每項業(yè)務品種的薪酬單價.在業(yè)務與薪酬之間形成直觀的明碼標價關系,員工按照工作中實現的業(yè)務量和業(yè)績直接計價領取報酬.產品計價考核激勵機制體現了多勞多得的分配理念,充分調動了員工營銷的積極性初步實現了績效的合理分配.但也顯露出一定的弊端.要實現更有效地激勵和更科學地分配.還需在探索中不斷總結與創(chuàng)新發(fā)展.一,產品計價考核激勵機制出臺背景隨著股份制改革的成功.各大商業(yè)銀行迅速轉變經營機制.調整經營結構.不斷創(chuàng)新金融產品.但與此同時.內部經營體制尤其是人事體制卻不同程度的存在著諸多制約因素.主要表現在:人員年齡結構老化,知識結構單一,思想觀念陳舊,人員富余而人才短缺:客戶經理業(yè)務知識,營銷知識更新緩

3、慢,營銷思想和能力不足:由于能進不能出,能上不能下的傳統思想依然存在.員工考核成為轉制后商業(yè)銀行的痼疾之一.為促進新產品的推廣營銷,充分調動員工的積極性.商業(yè)銀行逐步打破”大鍋飯”的平均分配模式.引用企業(yè)計件工資分配理念.逐漸形成了金融產品營銷計價考核辦法,并由對營銷人員的激勵逐步發(fā)展為對全體人員的激勵.進而發(fā)展為對各個層級人員的激勵考核辦法和績效分配辦法.二,產品計價考核辦法激勵機制取得的成效產品計價考核辦法執(zhí)行后.推動了業(yè)務的快速發(fā)展.商業(yè)銀行業(yè)績增長顯著.體現了良好政策設計對業(yè)務發(fā)展的正向激勵效應.產品計價考核辦法對員工實施直接激勵.使激勵政策傳導到基層一線,調動了員工的積極性鞏固了基礎

4、產品.突出了重點產品,發(fā)展了新興產品.另一方面通過產品計價考核促使一線柜員改善服務態(tài)度.提高服務效率,從而帶來業(yè)務的快速發(fā)展和客戶群體的壯大.(一)充分調動了員工積極性體現了多勞多得分配理念.產品營銷計價考核辦法是將產品的價值貢獻與員工的績效直接進行掛鉤考核.真正形成多勞多得,少勞少得,不干不得的工作氛圍.(二)拓展了營銷渠道提高了產品認知度.通過產品計價考核,能夠調動更多員工積極參與營銷工作.充分利用員工廣泛的人際關系和交際網開展產品的推廣營銷.有效拓寬了營銷渠道.(三)調動了員工學習業(yè)務知識的積極性.通過產品營銷計價考櫳員工能夠自覺主動地對新產品進行學習,實踐,形成了良好的學習氛圍.提高了

5、員工整體業(yè)務素質.三,產品計價考核激勵機制存在的缺陷毋庸置疑.產品營銷計價考核激勵極大地促進了業(yè)務發(fā)展.但如果單純地執(zhí)行產品計價考核,必然會存在一些不足.(一)混淆崗位職責,可能形成履職缺失.商業(yè)銀行在股改上市后.逐步建立了以崗位價值為核心的人力資源管理體系.根據企業(yè)發(fā)展規(guī)劃,組織架構和業(yè)務流程確定各個崗位的崗位職責,工作關系,52工作目標等.以崗位履職情況作為績效考核的依據.而產品營銷計價考核是以產品銷售情況作為績效考核的依據.這就導致員工為了獲取更高的績效收入,而將營銷產品作為主要工作,工作重心偏移,形成崗位履職的缺失,可能會對整體經營工作產生巨大的負面影響.(二)績效工資分配不科學.可能

6、造成員工薪酬差距過大.一是產品計價考核辦法與目前的薪酬體系之間缺乏有機地銜接和過渡,績效工資考核和分配的過程中,所考慮的因素比較片面,有可能造成產品計價工資占比過高,前后臺員工薪酬差距進一步擴大.二是對于某一崗位工作職責實行計價取酬,而其他崗位工作則無激勵.形成崗位的不平等和員工的不平導致由于崗位不同.而產生的分配不均.經辦其他非計價產品的員工心理失衡.消極怠工.三是由于產品營銷價值鏈分析難度較大.可能出現前中后臺各部門之間的薪酬結構失衡.直接經辦業(yè)務的前臺柜員取得了數額較多的激勵工資,但實際上有一部分產品是與中臺,后臺人員的整體聯動,支持保障作用密不可分的.而與具體操作人員的個人努力關系不大

7、.四是有一部分產品并不是前臺柜員主動營銷.而純屬自然增長.因此無法直接確定營銷對象.價值鏈環(huán)節(jié)也難以明確界定.導致前臺與中,后臺柜員績效工資考核分配不公.五是有一部分計價考核的產品在統計方面存在一定難度.沒有可靠的數據來源,僅靠人工記錄.不能科學,準確地統計出產品業(yè)務量.可能形成績效工資分配的不公.三)一味注重營銷,可能影響服務質量和服務效率.目前銀行柜臺排隊現象嚴重的主要原因之一就是由于操作柜員在辦理業(yè)務過程中,不僅僅辦理操作業(yè)務,而更多的時間是在進行產品營銷,可能影響到對優(yōu)質客戶的服務和維護.影響到銀行整體的形象.此外.在全員營銷中,非專業(yè)營銷人員占到大部分.而非專業(yè)人員的營銷主要以產品推

8、銷為主.而非以客戶為主的營銷,可能形成關系營銷,強制營銷,重復營銷,捆綁營銷等情況.有的雖然營銷了產品.但客戶不愿使用或根本用不著:有的向同客戶銷售多種同類產品:有的僅顧眼前營銷,沒有指導使用等后續(xù)服務和售后服務.這些都可能影響到銀行產品的推廣.可能形成優(yōu)質客戶的流失和業(yè)務指標的虛增.反而給經營發(fā)展帶來負面影響.(四)片面追求業(yè)績.可能忽視風險防控.由于員工為追求計價績效收入.在產品營銷過程中遇到不符合產品銷售條件的客戶和業(yè)務.為了提高營銷業(yè)績.員工難免會采取變通的手法,而放松風險控制.在提高營銷業(yè)績的同時留下風險隱患.(五)利益驅動.可能影響員工團結協作.員工為了自身利益.在營銷過程中井目互競爭.爭業(yè)務,搶客戶.而在辦理日常業(yè)務過程中,挑肥揀瘦,推諉扯皮.有計價工資或計價工資高的業(yè)務搶著辦,沒有計價工資或計價工資低的業(yè)務沒人辦.既容易激發(fā)員工間的矛盾,也影響到銀行形象.產品營銷計價考核辦法是商業(yè)銀行在實踐中總結發(fā)展形成的較為行之有效的員工考核辦法