6SIGMA西格瑪管理資料知識

1、講義資料 大東-駿通(東莞)有限公司生産企畫部門 余滿松 2 0 0 2 年 5 月 2 3 日6管理法簡介6 sigma是一套增強企業(yè)竟?fàn)幜?持續(xù)改善和發(fā)展的方法;6管理法不僅能促進對公司績效的衡量和分析,還能改進你進行業(yè)務(wù)管理的基本方法; 那么,什是6管理法:1.媒體經(jīng)常把6管理法形容成一種“工程師及統(tǒng)計學(xué)家用來精確調(diào)整產(chǎn)品及生產(chǎn)過程的高技術(shù)方法”.2. 6管理法的另一個定義,與它近乎完美地滿足顧客需求的目的有關(guān).事實上, 6管理法這個術(shù)語指的是一種從統(tǒng)計學(xué)上衍生出來的績效目標(biāo),在每百萬次活動中只會出現(xiàn)3.4次失誤.幾乎沒有哪家公司的生產(chǎn)過程可以宣稱自已經(jīng)達到了該目標(biāo)3還有一種6管理法的定

2、義是:它是一種把公司的定位轉(zhuǎn)移到更好地滿足顧客需求的狀態(tài)的方法,以此獲取更大的利潤和更強的況爭力,是一種迅猛的“文化變革” 抓住6管理法廣泛性和靈活性的特點,我們可以把6管理法定義成一種促進績效的方法6管理法定義:一種靈活的綜合性系統(tǒng)方法,通過它獲取維持最大化公司的成功.它需要對顧客要求的理解,對事實數(shù)據(jù)的規(guī)范使用統(tǒng)計分析,以及對管理改進再發(fā)明業(yè)務(wù)流程的密切關(guān)注 6管理法系統(tǒng)的好處包括:減少成本提高生產(chǎn)力增加市場份額保留顧客減少周期循環(huán)時間減少錯誤改變公司文化改進產(chǎn)品/服務(wù)等。詹姆斯.柯林斯巴(james collins)和杰瑞.鮑里斯巴(jerry porras)把這種“我們可以同時做”的方

3、法稱為“和的天才”(genius of the and);及認為我們只能這樣或只能那樣而不能同時兩樣的觀點稱之為“或的暴政”(tyranny of the or)。我們能 我們同時能減少錯誤直至近毫無差錯 更快地完成任務(wù)使員工致力于理解、改進他們 控制完成工作的方法的工作流程和程序評價分析我們能做什么 用創(chuàng)造性的方法突破限制使顧客們更高興 獲得更多利潤 以此說來:6管理法運動的關(guān)鍵在于你通過業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)表現(xiàn)出“和的天才”的能力,而且6管理法會幫助你和你的員工在工作流程中解開這個“天才之謎”,你所追求的成功將會建立在你將注意力集中在“和”而不是“或”的能力的基礎(chǔ)上。第1章 一項持續(xù)成功的有效戰(zhàn)略在新

4、環(huán)境不,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人和經(jīng)理們遇到的最具挑戰(zhàn)性的問題已不是“我們怎樣才能成功,而是我們怎樣才能一直成功”。6管理法與眾不同之處:它不是一種與具體的方法和戰(zhàn)略的聯(lián)系在一起的商業(yè)時尚,而是一個能提高業(yè)務(wù)領(lǐng)能力和績效的靈活系統(tǒng)。6管理法的成功案例:通用電氣(ge)、摩托羅拉、聯(lián)合信號/霍尼韋爾6管理法的好處: 1使你獲得持續(xù)的成功。6管理法就是一種能夠提供不斷創(chuàng)新的技巧和文化的方法,一種我們稱之為”“死循環(huán)系統(tǒng)(closed-loop system)”;2.為所有人設(shè)計績效目標(biāo), 6管理法的目標(biāo)99.999%的完美;3.增加顧客獲得的價值;4.加快改進的速度;5.促進了學(xué)習(xí)和“互相學(xué)習(xí)”;6.執(zhí)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)

5、移。 6管理法系統(tǒng)的工具和主題: 1.重要的6管理方法和工具:持續(xù)改進、流程設(shè)計/再設(shè)計、方差分析、平衡計分卡、顧客反饋、創(chuàng)造性總結(jié)、實驗設(shè)計、流程管理、統(tǒng)計流程管理。你的公司成功結(jié)果戰(zhàn)略性和操作性快策流程輸入流程或組織本身關(guān)鍵顧客、最終產(chǎn)品利潤 一個閉環(huán)系統(tǒng):保持在成功之路上顧客、市場信息和流程數(shù)據(jù)對未來的遠見 2.六個主題: 一、對顧客的真正的關(guān)注如: 6管理法績效的評估首先就從顧客開始, 6管理法改進的程度是用其對顧客滿意度和價值影響來定義的。二、由數(shù)據(jù)和事實驅(qū)動的管理, 6管理法幫助我們回答了兩個基本問題,來支持以事為基礎(chǔ)的決策:(1)什么才是我真正需要的數(shù)據(jù)/信息;(2)我們怎樣使用

6、這些數(shù)據(jù)/信息,使我們的收益最大化?三、對流程的關(guān)注、管理、提高;四、主動管理;五、無界限的合作;六、對完美的渴望;對失敗的容忍。第2章 6管理法系統(tǒng)的關(guān)鍵概念 “死循環(huán)系統(tǒng)”在6管理法的詞匯中,業(yè)務(wù)系統(tǒng)的搖擺不定和缺乏持續(xù)性是一種“差異”,環(huán)的并異對顧客有種負面影響,我們稱之為“缺陷”,用來創(chuàng)造監(jiān)督、改進這個死循環(huán)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的方法,我們稱之為“流程設(shè)計/再設(shè)計”“流程管理”和“流程改進”。 系統(tǒng)校正:追蹤x變量和y變量輸入和流程中的那些“x”代表著系統(tǒng)里的“上游部分”;發(fā)生變化和產(chǎn)生中的那些組織/流程輸入產(chǎn)出y組織/流程*這個死循環(huán)業(yè)務(wù)循環(huán)系統(tǒng)的訣竅并不簡單,它包括兩個方面:(1)要找出在業(yè)務(wù)

7、流程和輸入中哪些x對最終結(jié)果y的影響最大;圖:業(yè)務(wù)流程模型(2)在流程的整體表現(xiàn)中(y和其它一些外部因素),通過變化使業(yè)務(wù)保持有利可圖。x-輸入或流程變數(shù) y-輸出變數(shù)y=f(x)上游變數(shù)子力(x)和下游變數(shù)(y)組織/流程圖:業(yè)務(wù)流程模型輸入產(chǎn)出y組織/流程*在實施6管理法的公司里,變量x和變量 y已經(jīng)成為日常用語。實際上,這些變量包含著很多意義: y可以表示:戰(zhàn)略目標(biāo)、顧客需求、利潤、顧客滿意度.、業(yè)務(wù)的總體效率等。x可以表示:達到戰(zhàn)略目標(biāo)的必要手段、業(yè)務(wù)工作的質(zhì)量、對顧客滿意度的關(guān)鍵影響、流動變量(如人員、周期、技術(shù)等)、流動輸入的質(zhì)量(從客戶或供貨商)。 6管理法評估的介紹在希臘字母中

8、小寫的“”(sigma)是一個在統(tǒng)計學(xué)中用來代表人口的“標(biāo)準(zhǔn)差”的符號。標(biāo)準(zhǔn)差,是用來表示任意數(shù)據(jù)或流程中離散或差異程度的指標(biāo)。差異的概念及從差異角度看問題的好處:(1)舉例說明什么是“差異” 如你某天買到了又熱又香的快餐,而二天你買到的快餐卻是半冷的,這就是差異。事者說你買了三件一個尺碼的襯衣,但是有一件卻偏小,這也是差異。(2)從差異角度看問題的好處: 有助于經(jīng)理人員更加充分地了解業(yè)務(wù)和流程的真正表現(xiàn)。過去,許多組織用“平均”這個詞來描述成果:如平均成本、平均運轉(zhuǎn)周期、平均運輸體積等等。實際上,我們要知道,平均掩蓋了差異這個問題。(3)提高6管理法表現(xiàn)的目的:就是要縮減差異程度,直到6管理

9、法標(biāo)準(zhǔn)(標(biāo)準(zhǔn)差)能夠滿足顧客的要求“正態(tài)分布曲線圖”(鐘型曲線圖)用6管理法分析上班路上所花的時間圖1:上班流程的差異:改進前18分鐘()=2.7分鐘lsl=16分鐘usl=20分鐘20.7分鐘(+1)所有上班時間中的34.1%(在曲線下)lsl=16分鐘20.7分鐘(+1)usl=20分鐘=0.33分鐘18分鐘()圖2:上班流程的差異:改進到6標(biāo)準(zhǔn)後顧客,缺陷和6的層次:第一步,對于6管理法來說也是最基本的一步,就是要明確地判定顧客的需求。在6管理法的語言里,這些需求被稱為“ctq”,即“質(zhì)量關(guān)鍵點”(critical to quality)。第二步就是計算缺陷發(fā)生的次數(shù)。缺陷之定義: 缺陷

10、指產(chǎn)品或流程不能滿足顧客需求的任何事件。 層次的表現(xiàn)也經(jīng)常用“每百萬次缺陷次數(shù)”(dpmo)。dpmo簡單地表示了一件事重復(fù)發(fā)生100萬次的情況下缺陷發(fā)生次數(shù)。 通過6管理法評估獲得收益的總結(jié):6管理法評估: (1)從顧客開始;需要對顧客的需求有一個清晰的認識。這個清晰性對你和顧客來說都很重要,它能讓你清醒地認識什么才是真正重要的東西。(2) 提供了一個公制。由于6管理法評估集中于注意缺陷和缺陷發(fā)生的幾率,它可以用來評估一個組織中不同流程的績效,或者在不同組織之問進行比較。只要你把需求定義清楚,就可以定義“缺陷”,并且可以評估任何業(yè)務(wù)活動或流程。(3) 與一個遠大的目標(biāo)相聯(lián)系。6管理法評估:考

11、盧選項 (1)要想在組織中有效地實施6管理法評估,需要建立一些指導(dǎo)原則。(2) 6管理法評估并不“靜態(tài)的”,隨著顧客需求的改變,績效也會改變。(3)你必須確定什么能夠評估,什么應(yīng)該評估6管理法改進和管理戰(zhàn)略:流程改進、流程設(shè)計/再設(shè)計、流程管理。 流程改進:找到目標(biāo)方案 流程改進的目的:就是保證工作流程基本結(jié)構(gòu)不變的基礎(chǔ)上解決問題。用6管理法的術(shù)語來說,就是要發(fā)現(xiàn)、確定那些帶來問題或麻煩(y)的少量關(guān)鍵因素(x)。因此可以說,大部分管理方案都致力于流程改進。 流程設(shè)計/再設(shè)計:建立更好的業(yè)務(wù)在設(shè)計/再設(shè)計模型中,我們的目標(biāo)不是修改一個流程,而是用一個新流程從整體上替代舊流程(或者是流程的一部分

12、)。在設(shè)計中,人們使用6管理法原則,創(chuàng)造出與顧客需要緊密聯(lián)系的產(chǎn)品或服務(wù),并用數(shù)據(jù)和檢測加以證實。還有設(shè)計大師邁克爾.海默(michael hammer)提到:改進“與再設(shè)計交織在一起,體現(xiàn)于流程的整個生命周期。開始,整個流程得到改進,直到其生命周期結(jié)束,那時,我們就要進行再設(shè)計。接著又是改進,整個流程又開始新的循環(huán)。”1.定義2.評估3.分析4.改進5.控製圖:dmaic 6管理法改進模型流程管理: 6管理法領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)部結(jié)構(gòu) 6管理法的第三個關(guān)鍵因素最具有循序漸進性。6管理法改進模型dmaic在過去幾年中,有許多“改進模型”應(yīng)用于各種流程中大部分的模型都是基于戴明的步驟:計劃(plan)、實施

13、(do)檢驗(check)行動(act)或者說pdca的步驟-它措述了以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的流程改進的基本邏輯步驟:(1).計劃 評估當(dāng)前的績效和缺陷,收集關(guān)鍵問題的數(shù)據(jù),分析,定位關(guān)鍵問題的根本原因,設(shè)計可能的解決方案,對最可能的解決方案實施檢驗。(2).實驗 指導(dǎo)計劃的實施。(3).檢驗(或研究):對實施的結(jié)果進行評估,看是否獲得了預(yù)期的結(jié)果。如果出現(xiàn)了問題,仔細檢查那些妨礙你改進的原因。(4).行動:基于檢驗的結(jié)果和評估,改進、擴展你的解決方法,使之定型。并在可能的情況下,加入新的方法。定義(define)、評估(measure)、分析(analyze)、改進(improve)、控制(contr

14、ol)方法,或dmail方法。6管理法組織的定義:6管理法改進流程流程改進流程設(shè)計/再設(shè)計1.定義識別問題,定義需求,設(shè)定目標(biāo)確定特殊或廣義問題定義目標(biāo)/改變的前景確定改變的范圍和顧客需求2.評估證實問題/流程改進問題/目標(biāo)評估關(guān)鍵步驟/投入根據(jù)需要評估績效收集流程效率的數(shù)據(jù)3.分析建立事件發(fā)生原因的假設(shè)辨明“少數(shù)”關(guān)鍵的根本原因驗證假設(shè)確認“最優(yōu)表現(xiàn)”評估流程設(shè)計價值的/非價值的附加瓶頸問題/脫節(jié)問題替換方案、改進需求4.改進找出解決方法檢驗解方法將解決方法標(biāo)準(zhǔn)化/進行結(jié)果評估設(shè)計新流程挑戰(zhàn)假設(shè)使用創(chuàng)造力流程原則實施新的流程、結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)圖:用dmaic模型審視流程改進和流程設(shè)計/再設(shè)計5.控

15、制建立維持績效的標(biāo)準(zhǔn)評估方法,在需要時解決問題建立維持績效的評估和檢驗標(biāo)準(zhǔn)在需要時解決問題 6管理法組織:指那些致力于將6管理法主題和實踐貫穿于日常管理活動中,并在流程績效和顧客滿意度上取得顯著改進的組織。 在這條定義中有如下一些值得注注意的地方:(1)要符合這條定義,你并不一定要在任何流程中達到實際的6標(biāo)準(zhǔn)(99.9997%完美)。(2)簡化6管理法的一些評估標(biāo)準(zhǔn)或其它一些工具同樣不妨礙一家公司成為6管理法組織。(3)成為6管理法組織并不一定要如此稱呼它。為什么全面質(zhì)量管理失敗而6管理法卻獲得成功6管理法和全面質(zhì)量管理的比較全面質(zhì)量管理的缺陷:缺少整合 6管理法的解辦法:將公司和個人結(jié)合起來

16、全面質(zhì)量管理的缺陷:領(lǐng)導(dǎo)層的冷漠 6管理法的解辦法:領(lǐng)導(dǎo)帶頭全面質(zhì)量管理的缺陷:模糊的概念 6管理法的解辦法:一個不斷重復(fù)的、簡單的信號全面質(zhì)量管理的缺陷:不清晰的目標(biāo) 6管理法的解辦法:設(shè)立一個明確的、雄心勃勃的目標(biāo)全面質(zhì)量管理的缺陷:純化論者的態(tài)度和對技術(shù)的狂熱 6管理法的解辦法:采用適合環(huán)境的工具和嚴(yán)格程度全面質(zhì)量管理的缺陷:不能消除公司內(nèi)部各部門間的隔閡6管理法的解辦法:優(yōu)先考慮跨部門跨流程管理全面質(zhì)量管理的缺陷:增長性變化與指數(shù)性變化 6管理法的解辦法:增長性指數(shù)性變化全面質(zhì)量管理的缺陷:無效的訓(xùn)練 6管理法的解辦法:黑帶、綠帶、黑帶師全面質(zhì)量管理的缺陷:以產(chǎn)品質(zhì)量為中心 6管理法的

17、解辦法:注意所有業(yè)務(wù)流程第4章 在服務(wù)流程和生產(chǎn)流程中應(yīng)用6管理法生產(chǎn)職能的轉(zhuǎn)變:成功的生產(chǎn)企業(yè)必須具有以下這些況爭力:1. 跟蹤最新技術(shù),并能夠?qū)⑵鋺?yīng)用于產(chǎn)品之中12345辨別核心流程和關(guān)鍵顧客;定義顧客需求擴展並整合6管理辨別優(yōu)先次序、分析和實施改進評估公司當(dāng)前績效圖:指南的步驟2. 理解現(xiàn)有顧客和潛在顧客的需求3. 建立和管理好供應(yīng)網(wǎng),確保零部件和原材料的及時供應(yīng)4. 獲取顧客的訂單,按訂單生產(chǎn),滿足顧客5. 迅速適應(yīng)變化多端的市場環(huán)境第5章 6管理法指南該指南具有以下這些優(yōu)點: 清晰地認識到業(yè)務(wù)就是由流程和顧客構(gòu)成的復(fù)合系統(tǒng); 對資源的合理配置,通過6管理法改進獲得最大可能收益; 利用

18、最新數(shù)據(jù),正確選擇方案,減少改進的周期時間; 更準(zhǔn)確地確認6管理法收益-不管是以美元的數(shù)額、產(chǎn)品或服務(wù)的缺陷次數(shù)、顧客滿意度還是其它因素為標(biāo)準(zhǔn); 更加堅實的內(nèi)部結(jié)構(gòu),這種結(jié)構(gòu)可以支撐組織內(nèi)發(fā)生的改變并保持革新結(jié)果。第一步:辨別核心流程和關(guān)鍵顧客 這步中獲得的知識是理解第2步活動的即獲取關(guān)于顧客的數(shù)據(jù)的前提。更重要的是,通過這一步,你公司的整體會有一個更加清晰的概念。第1步概述目標(biāo)目標(biāo)陳述對組織中最為關(guān)鍵的一些跨部門活動及其與外部顧客之間的界面有清晰、全面的整體了解組織中價值傳遞活動的“地圖”或目錄,該地圖主要基于以下3個問題做出:(1) 我們的核心或價什附加流程是什么;(2) 我們給顧客提供什

19、么產(chǎn)品和服務(wù);(3) 流程是怎樣“流”的。第二步:定義顧客需求 1基本原理:如果你不知道顧客到底需要什么,就很難給予他們所想要的東西。更重要的是,在6管理法績效評估中,如果你對顧客的特殊需求沒有清晰的認識,就很難設(shè)定有意義的評估標(biāo)準(zhǔn)。在21世紀(jì),只有真正聽取顧客意見的公司,才能長期生存下去并且繁榮昌盛。第二步概述目 標(biāo)目 標(biāo) 陳 述(1) 根據(jù)實際顧客數(shù)據(jù)設(shè)立績效的評估標(biāo)準(zhǔn),這樣就能精確地評估流程的效率和能力,同時,還能預(yù)測顧客的滿意度(2) 按照現(xiàn)在不斷更新的“顧客反饋”的數(shù)據(jù)改進業(yè)務(wù)系統(tǒng)和系統(tǒng)的發(fā)展戰(zhàn)略對每項產(chǎn)出和工作流程中影響顧客滿意度的兩類因素進行細致、完全的描繪與最終產(chǎn)品或服務(wù)相聯(lián)系

20、的對顧客的使用至關(guān)重要的“產(chǎn)出要求”(專家所說的適用性)描繪組織與顧客間相互作用的“服務(wù)要求”第三步:評估公司當(dāng)前績效 第三步有其它的幾種優(yōu)點,(不僅僅是一張報告單)(1)創(chuàng)造出一種評估的內(nèi)部結(jié)構(gòu)。這能使你跟蹤績效的變化,并且對各種警千隹號和機會做出實時反應(yīng),這些積累下來的數(shù)據(jù)可以成為反應(yīng)敏捷、不斷改進的6管理法組織關(guān)鍵數(shù)據(jù)的來源。(2)安排側(cè)重點和注重資源狀況。(3)選擇最好的改進戰(zhàn)略。(4)使承諾與能力相適應(yīng)第三步概述目 標(biāo)目 標(biāo) 陳 述根據(jù)可定義的顧客需求,精確地評估每個工作流程的績效,建立起評估關(guān)鍵產(chǎn)出或服務(wù)特征的評估體系基線標(biāo)準(zhǔn):對當(dāng)前/近期流程效的評估能力標(biāo)準(zhǔn):對按要求安排生產(chǎn)流程

21、進行生產(chǎn)的能力的評估,包括每個流程的數(shù),以便在各個流程之間進行比較評估系統(tǒng):按照顧客關(guān)注的績效要求,利用新的或改進的方法持續(xù)地進行評估根據(jù)顧客的需求準(zhǔn)確評估績效是很明顯的一種需要,除此之外,第3步還有其它的幾種優(yōu)點,(1) 創(chuàng)造出一各評估的內(nèi)部結(jié)構(gòu)。(這能使你跟蹤績效的變化,并且對各種警告信號和機會做出實時反應(yīng))(2) 安排側(cè)重點和注重資源狀況。(3) 選擇最好的改進戰(zhàn)略(4) 使承諾與能力相適應(yīng)第四步:辨別優(yōu)先次序、分析和實施改進第4步概述目 標(biāo)目 標(biāo) 陳 述區(qū)分高潛力的改進機會,找到基于流程的、這事實分析和創(chuàng)造性思維所支持的解決方法和流程,提供可評估的、持續(xù)的收益。優(yōu)先改進部分:按照影響大

22、小和可行性評估潛在的6管理法方案流程改進:針對特殊的根本原因找出解決方法(即“連續(xù)的”或增長性的改進)新的或經(jīng)過再設(shè)計的工作流程:按照新的需要而創(chuàng)立的新活動或新流程,這些流程使用了新技術(shù)或者在速度、準(zhǔn)確性、成本績效上有了顯著提高(即6管理法設(shè)計或業(yè)務(wù)流程再設(shè)計)第五步:擴展并整合6管理法系統(tǒng)第5步概述目 標(biāo)目 標(biāo) 陳 述實施持續(xù)的業(yè)務(wù)活動,促進績效的改善,確保對產(chǎn)品,服務(wù)流程和工作程序的持續(xù)評估、再檢查和更新。第5步是你的組織為成為“6管理法組織”而會出最艱辛勞動的步驟。流程控制:評估、監(jiān)測,以確?？冃У玫礁纳屏鞒趟兄坪土鞒坦芾?利用顧客反饋、市場反饋,雇員反饋和流程評估系統(tǒng),跨部門地監(jiān)管支

23、持流程反應(yīng)計劃:根據(jù)關(guān)鍵信息調(diào)整戰(zhàn)略、產(chǎn)品/服務(wù)和流程的機制6管理法“文化”:使6管理法主題和工具成為日常業(yè)務(wù)環(huán)境中的一部分,建立致力于持續(xù)更新的組織要點回顧 1.“6管理法”有幾種定義:它是評估工作流程的一種方法;是一種接近完美的,達到每百萬次數(shù)(dpmo)不超過3.4次的目標(biāo);是一種改變組織文化的方法。更準(zhǔn)確地說, 6管理法是一種建立并維維持業(yè)務(wù)績效、成功和公司領(lǐng)導(dǎo)地位的廣泛的綜合系統(tǒng)。 2. 六個必需的主題: (1) 真正關(guān)注顧客; (2) 以數(shù)據(jù)和事實為基礎(chǔ)的管理;(3) 通過對流程的關(guān)注、流程管理、流程改進來促進增長,獲得成功。(4)前攝管理(proactive management

24、)。包括提前預(yù)測問題和變化、變化、應(yīng)用事實和數(shù)據(jù)、質(zhì)疑我們預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)和方式(即“我們?nèi)绾巫觥?的習(xí)慣和活動。(5)無止境的合作。(6)對完美的渴望和對失誤的容忍。第6章 6管理法是否對我們適用接受6管理法的第一步是做出革新的決定,學(xué)習(xí)并運用那些能提高你團隊績績效的方法。對未來商業(yè)之路的評估。為做到這一點,要注意以下問題: 公司的戰(zhàn)略過程是否明確?我們是否對自已提供給市場和顧客的商品和服務(wù)有一種高度的價值感?我們是否擁有一個能夠適應(yīng)市場、技術(shù)等潛在或即將到來的變化的戰(zhàn)略計劃? 我們面對的機會是否足夠好,能夠滿足公司的財務(wù)目標(biāo)和增長目標(biāo)?我們的業(yè)務(wù)狀況是否足夠好,有必要的現(xiàn)金和資本來提供顧客價

25、值和股東價值?我們能否滿足分析評論家和投資者的期望值?大家對團隊的未來是否有一個明晰的主旨和展望,并且這種主旨和展望得到了很好理解并為人所接受?團隊是否善于對新環(huán)境做出快速有效的反應(yīng)?我們能否對各種變化進行規(guī)劃和管理,還是更傾向于內(nèi)部及外部事件做出被動反應(yīng)?我們是否正在創(chuàng)造創(chuàng)新性的產(chǎn)品和服務(wù)來保持我們的領(lǐng)先地位?我們的消費者需求的穩(wěn)定程度如何?我們的技術(shù)呢?我們能在多大程度上維持并增強我們的“人力資本”?評估公司的當(dāng)前績效: 有了6管理法,公司可以更容易地鞏固其在行業(yè)排行榜的名次,而且,如果公司能用更多的實際數(shù)據(jù)來回答下列問題,效果就會更好: 公司當(dāng)前的伍部業(yè)務(wù)成果是什么?公司是否達到了銷售目

26、標(biāo)和利潤目標(biāo)?公司是否在某些領(lǐng)域(業(yè)務(wù)、產(chǎn)品)做得不夠好?按照估計值或者實際數(shù)據(jù)計算,公司的產(chǎn)出、標(biāo)準(zhǔn)差水平,或者每百萬次缺陷次數(shù)(dpmo)是多少?公司的產(chǎn)出水平是否存在大量偏差?公司在關(guān)注并滿足顧客需求上的有效性如何?我們是否正確地理解了顧客的需求?我們怎樣去定位公司與關(guān)鍵顧客/關(guān)鍵細分市場的關(guān)系?他們對公司的評價如何?我們是否主要在價格上進行競爭?我們是否還有一些更好的方式把價值轉(zhuǎn)移給顧客?我們的服務(wù)與我們的產(chǎn)品相匹配嗎?反之,我們的產(chǎn)品與我們的服務(wù)相匹配嗎?我們的新產(chǎn)品和新服務(wù)投放到市場上時,成功程度如何?我們是否只讓我們供應(yīng)鏈上的一個商家滿意,而使其它商家失望?公司的營運效率如何?在

27、公司的工序中,返工率和浪費率有多高?我們是否在處理問題和“救火”是時如此忙碌,以至于從來擠不出時間去改善一些事情?公司的“單位”成本是多少-是趨于改善還是趨于惡化?我們的財務(wù)、人力資源、設(shè)施、信息技術(shù)等支持體系,是增強我們向顧客轉(zhuǎn)移價值的能力,還是僅僅增強了規(guī)章制度?公司的新產(chǎn)品和新服務(wù)進入市場的順利程度如何?在當(dāng)前績效的評估中,你可以得出如下幾個結(jié)論:(1) 公司是否有足夠的改進余地值得我們?nèi)ゲ捎?管理法?(2) 改進的最佳時機在哪兒?(3) 我們的顧客認知和評估體系的有效性如何?評估體系和變革改進能力 決定是否采用6管理法的第3個重要因素是公司現(xiàn)行的改過程和它進行創(chuàng)新的能力。需要考慮的問題

28、包括以下幾個: 公司當(dāng)前的改進和“管理變革”系統(tǒng)的有效性如何?我們是否已經(jīng)努力去改進公司的績效、檢測手段等所有系統(tǒng)?改良措施是協(xié)調(diào)良好的還是互不相關(guān)的?我們手頭是否有充足的人數(shù)據(jù)來支持我們確定改進的先后順序和評估結(jié)果?從技術(shù)和人員兩個角度來看,我們怎樣才能很好地實施解決方案和變革?我們是否已在公司商業(yè)文化中集中實施了持續(xù)的改進?我們是否善于進行變革、善于靈活應(yīng)對新的商業(yè)挑戰(zhàn)?我們的質(zhì)量措施/團隊是關(guān)注改善還是僅僅關(guān)注控制.? 公司的職能交叉過程管理得如何?公司的員工是理解公司的整個運作過程,還是僅僅理解他們自身狹窄的領(lǐng)域?公司除了提供給員工機會去學(xué)習(xí)能促進績效的技能外,還提供機會讓他們學(xué)習(xí)更多

29、產(chǎn)商業(yè)知識嗎?我們能否迅速滿足顧客的新需求或更嚴(yán)格的要求?各職能部門之間是良好地相互合作還是存在隔閡?我們是要對決策進行大量的評估和檢查,還是信任員工的決策?其它反對或支持6管理法的變革措施或活動是什么?近期成果、新產(chǎn)品介紹、戰(zhàn)略變化、系統(tǒng)實施或其它“大創(chuàng)新”會消耗員工的注意力和資源嗎?其它變化會使?jié)撛诘?管理法解決方案過時嗎? 6管理法有助于引發(fā)一個新的開端嗎?-比如,幫助整合兼并過程,或者幫助重新設(shè)計一個新信息系統(tǒng)?評估的總結(jié):3個關(guān)鍵問題我們把所有的細節(jié)因素歸結(jié)為以下3個問題:(1) 建立在公司底線、文化或競爭需要基礎(chǔ)上的轉(zhuǎn)變是一種迫切的需要嗎?(2) 我們能否找到在業(yè)務(wù)中實施6管理法的

30、一個有力的戰(zhàn)略原理?(3) 我們現(xiàn)存的改進系統(tǒng)和方法能否使我們達到這樣的目標(biāo):通過改變使我們保持組織的持續(xù)成功以及兌爭性?實施6管理法的費用:主要的6管理法預(yù)算項目包括: (1)直接人工費用;(2)間接人工費用;(3)訓(xùn)練和咨詢費用;(4)改進適動的實施費用。第七章 應(yīng)該怎樣、從哪里開始實施6管理法目標(biāo)目標(biāo)陳述業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型組織的工作方式發(fā)生重大變動,即“公司文化變革”。例如:樹立以客戶為中心的態(tài)度使公司具有更大的靈活性拋棄以前的公司結(jié)構(gòu)或做事方法戰(zhàn)略改進注重關(guān)鍵的戰(zhàn)略性或操作性的弱點或機會。例如:加速產(chǎn)品的研發(fā)提高供應(yīng)鏈的效率構(gòu)建電子商務(wù)的能力圖:6管理法目標(biāo)的3個層次問題解決解決高成本、返工或延

31、誤等特殊問題。例如:縮短執(zhí)行過程的時間防止零部件的儲備短缺減少逾期應(yīng)收賬款的數(shù)額從哪時開始6管理法主要決于3個主要因素: (1)你的目標(biāo);(2)實施的規(guī)模;(3)你的時間表確定目標(biāo): 大致定義了目標(biāo)的3個層次: (1)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、(2)戰(zhàn)略改進、(2)問題解決.評估實施6管理法的規(guī)模 6管理法的實施規(guī)模在很大程度上由你在組織中的地位來決定;與規(guī)模相關(guān)的另一個主要因素是回答這樣一個問題:“什么是可行的” 可行性的判定是包含著一個權(quán)衡的過程。在許多情況下,我們要考慮如下3個主要因素:(1)資源; (2)注意力; (3)可接受性。6管理法指南中的切入點 由于每項6管理法改進活動都是出于緊迫的需要,因此

32、大多數(shù)組織準(zhǔn)備首先由問題解決這個切入點開始。從問題解決切入是見效最快的一種方式,但僅僅依靠它走6管理法的快捷方式往往是風(fēng)險最大的一條道路。危險主要來自以下兩方面: (1)方案選擇不佳。(2)收益有限管理法的任何方面都可以進行試驗,包括流程改進或者方案設(shè)計/再設(shè)計。在開始實施6管理法時,有如下因素值得我們考慮并進行試驗,包括: 業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人的定位方案選擇方案小組的組成小組領(lǐng)導(dǎo)的選擇評估方法培訓(xùn)的設(shè)計和內(nèi)容培訓(xùn)的后勤供應(yīng)及時問表試驗戰(zhàn)略的關(guān)鍵問題6管理法啟動方案的總結(jié) (1)計劃自已的路線;(2)設(shè)定你的目標(biāo);(3)注重可行性;(4)使用試驗戰(zhàn)略;(5)協(xié)調(diào)考慮短期目標(biāo)和長期目標(biāo)問題解決戰(zhàn)略改進業(yè)務(wù)

33、轉(zhuǎn)型12345辨別核心流程和關(guān)鍵顧客;定義顧客需求擴展並整合6管理辨別優(yōu)先次序、分析和實施改進評估公司當(dāng)前績效圖: 6管理法指南的切入點6管理法切入點選項:規(guī)模限製在12個流程同時選擇戰(zhàn)略改進和/或問題解決方案選項:辨別能反映出廣泛的轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)的戰(zhàn)略問題範(fàn)圍限製在關(guān)鍵顧客以內(nèi)(如新的市場,從中最能獲利的習(xí)家等)同時執(zhí)行與戰(zhàn)略改進相聯(lián)系的問題解決方案選項:同時辨別關(guān)鍵顧客和核心流程第8章6管理法的政治學(xué):起發(fā)動與指導(dǎo)作用的領(lǐng)導(dǎo)人所需的準(zhǔn)備您和公司的領(lǐng)導(dǎo)必須將下面的兩相問題時刻放在心上:(1)我們怎樣成功地實施6管理法并不斷改進?(2)為了使6管理法的概念及方法持久地為我們的成功發(fā)揮作用,我們該采取

34、哪些措施?*我們既要關(guān)注6管理法的啟動,也要同時關(guān)注人個持續(xù).、完整的管理系統(tǒng)的建立。在6管理法的初始實施階段應(yīng)該著重關(guān)注的8項問題(1) 形成一個強有力的理念;(2)實施中的計劃和積極參與;(3)前景設(shè)想;(4)成為強有力的支持者;(5)確定明確的目標(biāo);(6)使你及其它人具有責(zé)任感;(7)要求對結(jié)果行硬性評估;(8)溝通結(jié)果和反饋。第9章“黑帶”專家及其它主要角色的準(zhǔn)備1領(lǐng)導(dǎo)集團或委員會高層管理者的具體任務(wù)還包括:*設(shè)立6管理法初始階段的各種職位和基本結(jié)構(gòu); *選擇具體項目,分配資源; *定期評估各種項目的進程,并提供建議和幫助*(個人)作為6管理法項目的“發(fā)起者”的服務(wù);*幫助形成6管理法

35、對公司底層影響的定量分析;*評估獲得的成績,指出改進中的長處和缺點;*在公司內(nèi)部進行經(jīng)驗交流,在合適的時候,也可與供貨商和顧客進行交流;*當(dāng)團隊遇到障礙時,充當(dāng)“清路人”的角色;*將獲得的經(jīng)驗應(yīng)用于他們自身的個人管理體系。2.負責(zé)人或支持者 負責(zé)人:是對改進項目全面監(jiān)控的高層管理者。只有具有較強的平衡協(xié)調(diào)能力的人才能勝任。負責(zé)人的職責(zé)包括:*在他的監(jiān)控之下為改進項目設(shè)置和維護廣泛的目標(biāo),包括創(chuàng)建“項目理念”,并確信該目標(biāo)與其它機構(gòu)的優(yōu)先考慮事項保持一致;*有必要的話,為項目設(shè)定和修改方向或范圍;*為項目尋找資源;*在領(lǐng)導(dǎo)集團里他代表行動小組并且是小組的支持者;*幫助處理解決小組之間的重迭放糾紛

36、,或小組與組外其它人的糾紛;*協(xié)助“流程總負責(zé)人”在改進項目結(jié)束時平穩(wěn)地做好移交工作;*將“流程改進”中得到的知識應(yīng)用于管理任務(wù)之中。3執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo) 執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)包括: *在行動當(dāng)中,支持領(lǐng)導(dǎo)集團的工作,包括溝通、方案選擇、項目監(jiān)管; *確定(推薦)擔(dān)任關(guān)鍵角色的個人(團隊); *準(zhǔn)備和執(zhí)行培訓(xùn)計劃,包括課程選擇、安排及后勤工作;*幫且負責(zé)人履行他們作為支持者和幫助者的職責(zé);*記錄全面的進程和提出需要注意的事項;*在6管理法實施的初期,執(zhí)行“6管理的推廣計劃”46管理法教練(教練是一個技術(shù)專家,在不同的企業(yè)中,其專業(yè)水平會由于他在公司里的位置和需要其解決問題的復(fù)雜性不同而有所不同)一般角色“帶”

37、或其它頭銜領(lǐng)導(dǎo)委員會負責(zé)人執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)人教練小組領(lǐng)導(dǎo)人小組成員圖: 關(guān)於一般角色和“帶”或其他頭銜的變量的對照過程總負責(zé)人質(zhì)量委員會、6管理法領(lǐng)導(dǎo)委員會支持者、過程總負責(zé)人6管理法指導(dǎo)者、質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)、黑帶大師黑帶大師或黑帶黑帶或綠帶小組成員或綠帶負責(zé)人或支持者一個教練還應(yīng)該提供如下指導(dǎo): *與項目負責(zé)人和領(lǐng)導(dǎo)集團溝通;*建立和嚴(yán)格監(jiān)督項目進度表;*處理企業(yè)內(nèi)部抵制或缺乏協(xié)作的行為;*估計并實現(xiàn)潛在的結(jié)果;*解決小組成員之間的分歧和沖突等;*收集和分析小組活動的數(shù)據(jù);*幫助小組促進和加速成功。5小組領(lǐng)導(dǎo)人或項目領(lǐng)導(dǎo)人 具體職責(zé): *與負責(zé)人一起評估或理清項目理念; *制定和更新項目章程及實施計劃; *

38、選擇或幫助選擇項目小組成員; *辨別和尋找資源和信息; *幫助其它人運用合適的6管理法工具及小組管理技巧; *保證項目的進度,確保項目向最終的結(jié)果與目標(biāo)邁進; *協(xié)助總負責(zé)人或部門主管工作時,支持新的方案或流程向?qū)嵺`的轉(zhuǎn)換; *記錄最終結(jié)果,創(chuàng)建項目的“進度公告欄”6小組成員7過程總負責(zé)人:這個角色負責(zé)從始至終的管理工作以及向內(nèi)部、外部的顧客提供價值,承擔(dān)著一種新的、交叉職責(zé)。關(guān)于黑帶: 它源自20世紀(jì)90年代的摩托羅拉公司,用來指代那些在統(tǒng)計和技術(shù)產(chǎn)品/流程改造方面具有精湛技藝和本領(lǐng)的人,不同的級別綠、黑、大師標(biāo)志著他們的受訓(xùn)程度和專業(yè)水平第11章 成功改進活動的關(guān)鍵:正確的6管理法項目的選

39、擇 精心選擇的改進項目+精心設(shè)計的改進項目=更好更快的回報項目選擇的要點: (1) 執(zhí)行官/領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn); (2) 啟動適當(dāng)數(shù)量的項目; (3) 適當(dāng)劃定項目范圍(采取項目選的項目標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)是有意義和可管理的); (4) 既關(guān)注效率又關(guān)注顧客利益a負責(zé)人/支持者黑帶大師黑帶或綠帶改進小組b負責(zé)人/支持者黑帶綠帶或小組領(lǐng)導(dǎo)人改進小組監(jiān)管/指導(dǎo)項目訓(xùn)練/支持項目領(lǐng)導(dǎo)人領(lǐng)導(dǎo)項目走向成功分析、實施改進方案黑帶大師 選擇有效項目的步驟:(1) 為項目思路選擇信息來源 (2) 理解哪個項目有資格稱為6管理法改進項目:你不可能在任何事情止都運用dmaic方法,一個項目被選為6管理法改進項目要具備如下3個基本條件:

40、a. 當(dāng)前績效和預(yù)期或需要的績效之間存在一定差距。b. 不能清楚解釋問題產(chǎn)生的原因。圖:備選的6管理法角色結(jié)構(gòu)c. 解決辦法無法預(yù)先決定,最優(yōu)方案也不是顯而易見的。(3) 項目選擇概要(4) 設(shè)定項目選擇標(biāo)準(zhǔn) (下面就給讀者提供了一個包含在公司項目選擇程序中常用的可行的標(biāo)準(zhǔn)菜單)分為三類: a回報或業(yè)務(wù)利潤標(biāo)準(zhǔn) b.可行性標(biāo)準(zhǔn) c.對組織的影響標(biāo)準(zhǔn) 制作方案陳述(有時也稱作業(yè)務(wù)手冊方案任務(wù)書或目標(biāo)說明) 方案陳述的常見內(nèi)容包括下面幾條:a:對問題的描述或值得擔(dān)心的事情的描述; b:公司想取得的大目標(biāo)或結(jié)果的類型; c:評估活動的價值; d:方案參數(shù)和期望值實施6管理法:指南和工具第12章 辨別

41、核心流程和關(guān)鍵顧客(指南歩驟1)顧客(客戶)產(chǎn)品開發(fā)流程業(yè)務(wù)實施流程創(chuàng)建流程顧客服務(wù)流程支持流程-管理流程、財務(wù)流程、系統(tǒng)流程下面是與辨別核心流程和關(guān)鍵顧客有關(guān)的3項主要措施(1)辨別公司業(yè)務(wù)的核心流程辨別核心流程和關(guān)鍵顧客(2)界定這些核心流程的關(guān)鍵產(chǎn)品 及其所服務(wù)的關(guān)鍵顧客。(3)制作一份關(guān)于公司核心流程或 戰(zhàn)略性流程的高水平流程圖。a別核心流程 *交叉職能管理; *價值鏈產(chǎn)品供應(yīng)產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)與分配顧客和零售商營銷分銷商零售商客 戶人力財務(wù)基礎(chǔ)設(shè)施戰(zhàn)略顧客核心流程輔助流程圖:菲爾德弗裡希公司的核心流程和輔助流程圖: 例簡化的“戰(zhàn)略流程”模型 價值鏈的三個特性: a.價值鏈增強了業(yè)務(wù)活動內(nèi)部

42、的關(guān)鍵聯(lián)系,也增強了公司成功的可能性 b.當(dāng)每個職能部門都貢獻價值時,其中一些起主要作用,另外一些起次要作用c.價值鏈被定義在公司的操作單位層次。對核心流程及輔助流程的一般描述(教材198頁)界定并調(diào)整公司的核心流程制作公司核心流程圖的總原則是:在公司的大多數(shù)運作層次,應(yīng)當(dāng)只有48個真正的高級的主要流程?；卮鹨涣袉栴}可以幫助你確認你們公司有哪些核心流程(1)公司通過哪些主要活動向顧客提 供價值(產(chǎn)品和服務(wù))(2)我們最好怎樣界定或命名這些流程,請注意:盡量不要用部門名字或職能名稱來代替流程的名字,沒有任何真正的核心流程發(fā)生在單個部門之內(nèi)。(3)我們用來評估流程績效或性能的主要流程輸出結(jié)果是什么

43、?銷售給顧客的最終產(chǎn)品的質(zhì)量是最重要的判定一個流程是不是核心流程的標(biāo)準(zhǔn)。b:界定公司業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵輸出物和關(guān)鍵顧客群 其難點在:如何才能避免把太多的項目和工作成果堆到“輸出物”欄下。c:繪制高級核心流程圖sipoc流程圖sipoc圖是一門最有用而且最常用的用于流程管理和改進的技術(shù)。sipoc圖的或字來自其5個元素的首字母:供貨商(supplier):向流程提供關(guān)鍵信息、材料或共他資源的人或群體。輸入物(input):供貨商提供的東西。流程(process):使輸入物發(fā)生改變的一組步驟,理論上,這個過程(由這些步驟組成的過程)將增加輸入物的價值。輸出物(output):流程的最終產(chǎn)品顧客(cus

44、tomer):接受輸出物的人、群體或流程。 通常,此圖還可加上2個元素:輸入物的基本要求和輸出物的基本要求,但這樣圖表的名稱更像“sirporc”,沒有人愿意用這個術(shù)語。sirporc圖或sir porc圖的優(yōu)點: (1)能在一張簡單的圖中展示出一組跨越職能部門界限的活動。(2)不論一個組織的規(guī)模有多大,sipoc圖都可以用一個框架來勾勒其業(yè)務(wù)流程。(3)有助于保持“全景”視角 通過把一個組織的sipoc圖首尾相連-即讓一個流程的輸出物成為另一個流程的輸入物,你可以繪制出整個公司的高級流程圖。供貨商和輸入物: 要辨別流程的供貨商和輸入物,你首先要知道流程的起點是什么-流程開始于何處,流程的第一

45、項活動是什么。繪制流程圖的最終目的:是為了理解一段時間內(nèi)工作業(yè)務(wù)的流動過程和變化。 作為辨別供貨商和輸入物的輔助手段,你可以提問下面一些簡單問題:輸入到流程中的關(guān)鍵原料、關(guān)鍵信息或關(guān)鍵產(chǎn)品是什么?輸入到任何核心流程中的最關(guān)鍵的東西就是流程工作的對象; 在這些輸入物中,哪一種對流程的運行來說是絕對重要的?如是沒有某種輸入物,工作仍然可以做好,那么此種輸入物就不是關(guān)鍵的; 這些東西在流程中是會消耗掉或用掉,還是作為一種輸出物傳送給顧客?如果不是這兩種中的任何一種,那么此種物品或許只是一種工具,它絕對不可能是一種輸入物。繪制流程圖 (sipoc圖中的“p”部分最好制成一個“塊狀圖”,每個表示一個主要

46、的活動或者一個“子流程”) 我們通常推薦使用“歸類”法來繪制高級流圖辨別核心流程和關(guān)鍵顧客的注意事項:要以能夠直接增加顧客價值的活動為中心(1)要站在一個較高的層次上 (全景視角正是界定核心流程的最大優(yōu)勢)(2)要吸收不同的成員來做此項工作 (要吸收不同職能部門的成員來描述各項跨越不同職能部門界限的流程。)(3)不要使流程的輸入物和輸出物太多 (關(guān)鍵輸入物往往很少,關(guān)鍵輸出物一般也只有1-3項)(4)不要認為公司的核心流程是固定不變的 (6管理法系統(tǒng)的目的就是通過采用新技術(shù)和新的組織結(jié)構(gòu)來滿足易變的顧客需求和競爭形勢需要,從而使公司獲得更大的成功)第13章 定義顧客需求 (6管理法指南步驟2)

47、6管理法的最終產(chǎn)品包括:用于持續(xù)追蹤顧客需求、競爭者行動、市場變化等信息以及不斷更新信息的戰(zhàn)略和系統(tǒng),即“顧客反饋”系統(tǒng)(voc)對每一個關(guān)鍵結(jié)的具體、可評估的績效標(biāo)準(zhǔn)的描述,關(guān)于關(guān)鍵顧客界面的可觀察服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和可評估服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。對績效以及對服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的分析,分析的依據(jù)是其相對于顧客和顧客部門的重要性及其對公司戰(zhàn)略的影響程度。圖:顧客反饋方法的發(fā)展 a收集顧客數(shù)據(jù)、制定“顧客反饋”戰(zhàn)略常規(guī)方法新方法 調(diào)查 中心小組 訪談 正式化的投訴系統(tǒng) 市場調(diào)研 采購者項目 定向/多層訪談或調(diào)查 顧客評分卡 數(shù)據(jù)庫/源 顧客“審計”/供貨商“審計” 質(zhì)量功能分解定義顧客需求 b建立績效指標(biāo)并制定需求說明 c分析并

48、對顧客需求排序、評估每個公司戰(zhàn)略a 收集顧客數(shù)據(jù)、制定“顧客反饋”戰(zhàn)略清楚地了解和關(guān)注顧客需求,是一件有難度的工作;而成功實施6管理法活動難度更大,因為評估總績效的基礎(chǔ)是對顧客的界定,不了解顧客需求,是無法評估總績效、無法成功實施6管理法活動的。 建立顧客反饋系統(tǒng)的關(guān)鍵因素: (1)把建立顧客反饋系統(tǒng)當(dāng)作一個持續(xù)進行的活動。有效的顧客饋系統(tǒng)(voc)和第一個原則是:必須把建立顧客反饋系統(tǒng)看作公司長期應(yīng)優(yōu)先處理的事情和工作中心。(2)清楚地界定公司的“顧客” (3)避免產(chǎn)生“破車輪”綜合癥(squeaky wheel syndrome) (4)使用多種方法 (5)收集具體數(shù)據(jù),觀察市場走勢 (6

49、)使用信息 (7)從現(xiàn)實可行的目標(biāo)開始工作建立顧反饋系統(tǒng)的一個核心要求是公司應(yīng)具有抓住市場走勢的能力和,識別顧客需求的能力,具有這些能力有助于公司,擁有收集具體數(shù)據(jù)的方法是最關(guān)鍵的,同時具備“全景”視角也很重要。輸入輸出流程= 顧客產(chǎn)品需求:我們的最終產(chǎn)品或服務(wù)具有什麼樣的特徵或特性對於我們的顧富是否滿意來說是非常重要的?服務(wù)需求:我們應(yīng)當(dāng)建立什麼樣的標(biāo)準(zhǔn)來對待顧客或與顧客交往?b 建立績效指標(biāo)并制定需求說明:不論是根據(jù)現(xiàn)有數(shù)據(jù)還是根據(jù)顧客反饋系統(tǒng),調(diào)查顧客的需求和行為,都是你制定清楚明了的績效指標(biāo)和顧客滿意度指標(biāo)的基礎(chǔ)。顧客需求的類型:產(chǎn)品和服務(wù)區(qū)分兩種需求:只有那些與關(guān)鍵交易的結(jié)果或者與最

50、終產(chǎn)品的銷售相聯(lián)系的因素才可以明確地看作是顧客對產(chǎn)品的需求。 真實時刻(moment of truth)區(qū)分產(chǎn)品需求和服務(wù)需求的原因: (1)每個人都有這些需求圖:顧客、流程以及服務(wù)和產(chǎn)品需求 (2)同顧客在產(chǎn)品方面的需相比,顧客即使滑有更多,至少也是同等地留意服務(wù)方面的需求。 (3)按6管理法方式樹立公司象,意味著要做好兩個方面的工作,即監(jiān)督并不斷改進產(chǎn)品及服務(wù)。深入細節(jié):需求說明 一份需求說明是對產(chǎn)品和服務(wù)的績效標(biāo)準(zhǔn)簡潔而全面的描述。 * 需求說明寫作指南:首先要設(shè)定合格需求說明或績效標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)。 要完成一份有效的需求說明應(yīng)做到如下幾點:(1) 保證需求說明與某一特定產(chǎn)品或“真實時刻”相聯(lián)

51、系。(2) 描述單個的績效標(biāo)準(zhǔn)或因素。(3) 用可觀察的因素來描述顧客需求,或者用可評估 的因素來表述顧客需求(4)設(shè)定產(chǎn)品或服務(wù)績效的“可接受”標(biāo)準(zhǔn)和“不可接受”標(biāo)準(zhǔn)(5)具體而簡潔(6)需求說明應(yīng)當(dāng)與顧客反饋相稱,或者由后者決定其有效性。寫需求說明時最重要的事情是:說明或具體需求應(yīng)當(dāng)滿足顧客的需求或期望;流程內(nèi)的每一個需求應(yīng)當(dāng)能和外部顧客的需求保持一致。通過提出以下問題,可以檢測出你們寫的需求說明好不好: (1)需求說明是否真正反映了顧客認為最重的因素?(2)我們能否檢查一下需求說明是否很好地滿足了顧客的需求? (3)需求說明表達得是否清楚且易于理解?描述需求的步驟(1)辨別產(chǎn)品或服務(wù)的狀

52、況。這是編寫需求說明的關(guān)鍵起點:顧客需求是什么?(2)識別顧客或顧客細分市場。接受產(chǎn)品或服務(wù)的對象是誰?(3)復(fù)查有關(guān)顧客需求、期望、贊揚、抱怨等方面的現(xiàn)有數(shù)據(jù)。盡可能采用客觀的、量化的數(shù)據(jù)來描述顧客的需求。(4)草擬一份需求說明。此時你面臨的最大挑戰(zhàn)就是把顧客所想的東西轉(zhuǎn)換成可觀察的東西,并設(shè)定一個清楚明了的績效標(biāo)準(zhǔn)。擬了需求說明之后,讓其它人來檢驗一下,看這份說明草稿是否清晰、具體、可觀察/可評估、易懂等等。(5)修改需求說明草稿。修改草稿,包括復(fù)查需求說明以確保該說明如實反映顧客需求和期望的所有步驟。(6)需求說明的潤色和后定稿。c:分析顧客需求并對其排序;將顧客需求與公司戰(zhàn)略連接起來描

53、述顧客需求的另一個任務(wù)是:把績效標(biāo)準(zhǔn)及其對顧客滿意度的影響歸類并排序。加納分析法:要分析顧客需求時,越來越多的公司在使用一種方法,該方法源于一位日本工程師,咨詢專家納則明(noriaki kano),通常把顧客需求劃分成三種類型:(1)不滿意狀態(tài)或者顧客的基本需求。(2)滿意狀態(tài)或者可變需求。在這類需求上,公司做得越好(壞),顧客尋公司的評價等級就越高(低)。最常見的取悅顧客的因素是價格,在絕大多數(shù)的情形下,價格越低,顧客的滿意程度越高,(3)高興狀態(tài)或潛在需求。定義顧客需求的注意事項:(1)要建立一個范圍較大的收集及使用顧客信息和市場信息人體系;(2)要在對待服務(wù)需求和產(chǎn)品需求時一視同仁;(3)要盡力編寫出清楚的、可以評估的、相關(guān)的需求說明;(4)不之后,一下子要求員工的行為績效滿足顧客的需求。(5)不要把新的顧客需求轉(zhuǎn)變?yōu)樾碌淖兓?/p>