企業(yè)集團判斷小抄

1、企業(yè)集團判斷1990年以后，行政的“聯(lián)合”方式成為企業(yè)集團組建與運行的主要方式。（）“”“先有子公司、后有母公司”是中國國有企業(yè)集團產(chǎn)生的主要特征。（）“戰(zhàn)略決定性結構、結構追隨戰(zhàn)略”，也就是說，影響集團組織結構的最主要因素是公司 環(huán)境與公司戰(zhàn)略。對“自上而下”預算編制模式是被預算管理實務界所普遍的模式。錯“自下而上”預算編制模式不利于下屬成員單位的預算參與、預算溝通與預算認同。錯“資產(chǎn)”是公司作為一個獨立法人所擁有、控制完整資產(chǎn)，具有不可分割性。對“負債”是公司將在履行的責任與權利。錯“投入資本總額”是指某一野戰(zhàn)對企業(yè)資產(chǎn)具有利益索取權的種類投資者（如債權人和 股東）為企業(yè)所提供的資本總額。

2、對“資本結構”是負債與資產(chǎn)額之間的比例關系，它大體反映了企業(yè)財務風險。對a按照集團不同發(fā)展階段及其戰(zhàn)略側重點的不同，在預算目標規(guī)劃的切入點上，也有著差 異的模式。（ ）b并購戰(zhàn)略的首要任務是確定并購投資方向及產(chǎn)業(yè)領域。對并購的第一步就是搜錄合適的并購對象。錯并購中對目標公司價值評估方法中的市盈率法，一般適合于主并或目標公司為上市公司 的情況。對并購標準中最重要的是財務標準，即目標公司規(guī)模與價格水平。 （）并購支付方式各有優(yōu)劣，可單獨使用，也可以組合使用。在支付方式的選擇上，必須審 慎地考慮并購價格及不同的支付方式對未來資本結構與財務風險的影響。對并購目標是實施整個并購過程必須始終遵循的基本思路

3、和方向指引。()標準式公司分立是指母公司將其在某子公司中所擁有的股份，按母公司股東在母公司中 的持股比例分配給現(xiàn)有母公司的股東，從而在法律上和組織上將子公司的經(jīng)營從 母公司的經(jīng)營中分離出去。（）標準式的公司分立將導致被分立出去的公司的股權和控制權轉移到了原母公司及其股東 之外的第三者手中。（）本質上講，財務主管委派制既屬于財務監(jiān)督范疇，又是一種財務決策機制。()編制納稅現(xiàn)金流量預算，首先要估算納稅的必要現(xiàn)金流入量。()不論是直接融資還是間接融資，其目的都是實現(xiàn)資本在社會上合理流動和和配置。對不同方法，甚至同一方法由不同人使用時，對目標公司的估值都會存在差異。對c從母公司的角度，金融控股型企業(yè)集

4、團的優(yōu)勢之一是具體高杠桿性。（）從財務管控角度，集團總部與集團下屬單位之間不存在：“上下”級間的財務管理互動 關系。（）從企業(yè)集團發(fā)展歷程看，u型組織結構主要適合于處于初創(chuàng)期限、規(guī)模較大或業(yè)務繁多的 企業(yè)集團。（）從企業(yè)集團戰(zhàn)備管理角度，任何企業(yè)集團的投資決策權都集中于集團總部。錯從集團管理角度，母公司自身業(yè)績評價其實并不重要，重要的是集團總部作為戰(zhàn)略管理 中心、管理控制中心等，接受集團股東對其集團整體業(yè)績的全面評價。對從風險的承擔角度來看，財務資本面臨的風險要比知識資本大得多。（）從財務上來講，只要賬面收入大于賬面成本即可確認賬面收益，是實際的現(xiàn)金流入量與 企業(yè)集團及其所有者的真實財富。（）

5、從穩(wěn)健策略考慮，初創(chuàng)階段股權資本的籌措應當強調一體化管理原則。（）從資本杠桿效應來講，母公司擁有子公司的股權比例越高，資本杠桿效應就越大，也就 越能提高母公司的資本報酬率。（）從資產(chǎn)規(guī)模的意義上，分拆上市使公司變小了。()從根本上講，企業(yè)集團內的公司或企業(yè)要想實現(xiàn)各自利益的最大化，必須首先建立在集 團整體的利益最大化的基礎之上。()從體現(xiàn)收益的質量性、風險性等方面，收益貼現(xiàn)模式是整個貼現(xiàn)式價值評估模式中最為 理想的一種。()從戰(zhàn)略角度看，財務戰(zhàn)略必須隨著公司面臨的經(jīng)營風險的變動而進行互逆性調整。()從初創(chuàng)期的經(jīng)營風險與財務特征出發(fā),處于該時期的企業(yè)集團應采取高股利支付政策。()從投資的角度，資

6、本性投資項目通常都是基于實現(xiàn)母公司戰(zhàn)略目標而提出的，體現(xiàn)著母 公司的戰(zhàn)略發(fā)展意圖。()從持續(xù)時間上講，即期股票支付方式對經(jīng)營者產(chǎn)生的激勵與約束效應是最為短暫的。()財務戰(zhàn)略總體目標的規(guī)劃與定位的立足點是集團的戰(zhàn)略發(fā)展結構規(guī)劃。()財務戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略之間存在“天然”互補性，經(jīng)營上的高風險性也要求財務上的高杠 桿化。錯財務業(yè)績指標主要包括三方面，即顧客、內部流程、員工學習與成長。錯財務業(yè)績指標是指除財務業(yè)績以外的，反映企業(yè)運營、管理效果及財務業(yè)績形成過程的 指標。錯財務報表分析是單純的財務數(shù)據(jù)分析，它不應被當作一種“數(shù)字游戲”。錯財務資本更主要的是為知識資本價值功能的發(fā)揮提供媒體和物質基礎。（ ）

7、財務決策管理權限歷來是企業(yè)集團各方面所關注的首要問題。（ ）財務主管委派制同時賦予財務總監(jiān)代表母公司對子公司實施財務監(jiān)督與財務決策的雙重 職能。（）財務危機預警系統(tǒng)就是通過設置并觀察一些敏感性財務指標的變化，而對企業(yè)集團可能 或將要面臨的財務危機事先進行監(jiān)測預報的財務分析系統(tǒng)。（）財務中心是隸屬于母公司財務部，本身不具有法人地位。()財務公司不僅可以以自身的名義對外發(fā)行債券，同時也可以接受成員企業(yè)委托或經(jīng)由總 部統(tǒng)一安排代理對外的債券的發(fā)行與買賣。()產(chǎn)權比率越高，債權人的權益一般越有保障，遭受風險損失的可能性越小。()產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團在選擇成員企業(yè)時，主要依據(jù)母公司戰(zhàn)略定位、產(chǎn)業(yè)布局等因素。（

8、）測算目標公司的增量現(xiàn)金流量有兩種方法：一是倒擠法，二是相加法。一般來說。在收 購的情況下宜采用倒擠法。錯長期負債是指償還期在一年以內的債務總額。錯籌資活動是指導企業(yè)股本及債務規(guī)模、構成變化的項活動，如吸收投資和取得借款收到 現(xiàn)金、償還債務本息等支出現(xiàn)金、分配股利等。對處于發(fā)展期的企業(yè)集團，由于資本需求遠大于資本供給，所以首選的籌資方式是負債籌 資。（ ）持續(xù)改善法所確定的預算目標是過去式的，在考慮環(huán)境變化和管理要求等多種因素的條 件下，具有可實現(xiàn)性和挑戰(zhàn)性。對d對于企業(yè)集團來說，核心競爭力要比核心控制力更重要。（）對于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團而言，資產(chǎn)剝離或子公司出售的動機與集團戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)布局等的調

9、整無關。錯對于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團而言，母公司所關心的利潤主要是通過資本市場價值實現(xiàn)而實現(xiàn)的。()對于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團，并購目標公司的動機是獲得更大的資本利得。（ ）對于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團，管理總部或母公司所實施的資本運作，其目的與資本型企業(yè)集團 是一致的，即資本的保值與增值。()對于巨額并購的交易，現(xiàn)金支付的比率一般都比較高。錯對于資本型企業(yè)集團，如何最大限度地實現(xiàn)資本利得是母公司關注的核心點。（）對于資本型企業(yè)集團，如何實現(xiàn)資本的保值增值是母公司關注的核心點。()對于并購目標公司，最重要的是看支付多少并購價格。()對母公司而言，充分發(fā)揮資本杠桿效應與確保對子公司的有效控制是一對矛盾。()對企業(yè)來講，滿

10、足股利支付優(yōu)先于經(jīng)營活動和納稅的現(xiàn)金需要。 （ ）對企業(yè)集團來說，獲得商業(yè)銀行的集團統(tǒng)一授信有利于成員企業(yè)借助集團資信取得銀行 授信支持，提高融資能力。對單一法人制企業(yè)所涉及的財務活動領域相對較窄，所以，面臨的財務風險也較小。()當某項重大融資事宜涉及到成員企業(yè)切身利益時，作為獨立的法人主體，子公司等成員 企業(yè)擁有直接的決策權。()短期償債能力通常與流動資產(chǎn)、流動負債的結構相關。對f分權式財務管理體制下，集團大部分的財務決策權下沉在子公司或事業(yè)部。對反向經(jīng)營策略同專利戰(zhàn)略一樣屬于無形資產(chǎn)的營造戰(zhàn)略。（）g根據(jù)國資委相關規(guī)則，國有企業(yè)平均資本成本率統(tǒng)一為6.5%。錯管理激勵，即通過管理業(yè)績評價，

11、將業(yè)績評價結果與薪酬計劃掛鉤，從而激勵管理者。對管理層收購中多采用杠桿收購方式。對固定資產(chǎn)折舊，一般認為屬于外源性融資。錯股東與經(jīng)營者之間激勵不兼容以及由此而導致的代理成本、道德風險、效率損失等，是 委托代理制面臨的一個核心問題。（ ）股權現(xiàn)金流量體現(xiàn)了普通股投資者對公司營業(yè)現(xiàn)金流量的要求權。 （）股利政策屬于集團重大財務決策，因此股利類型、分配比率、支付方式等財務決策權都 應高度集中于集團總部。對股利政策屬于企業(yè)集團重大的戰(zhàn)略管理事宜，其類型、分配比率和方式等決策權高度集 中于企業(yè)集團母公司董事會。()公司治理面臨的一個首要基礎問題是產(chǎn)權制度的安排。（）公司戰(zhàn)略是預算管理的前提、依據(jù)，預算管

12、理是落實公司戰(zhàn)略的工具、手段。對貢獻毛益是銷售成本減去所有變動費用后的凈額，也稱邊際貢獻。對杠桿收購是指企業(yè)集團（主并方）通過借款方式購買目標公司的股權，取得控制權后， 再以目標公司未來創(chuàng)造的現(xiàn)金流量償付借款的收購方式。（）關注技術進步，鼓勵并融通財力支持成員企業(yè)加速機器設備等經(jīng)營性固定資產(chǎn)的更新?lián)Q 代，是企業(yè)集團制定內部折舊政策必須考慮的一個首要因素。（）h混合型財務總監(jiān)制的核心定位在決策、管理，而不在于代表總部對子公司進行監(jiān)督。錯j集團內部縱向財務組織體系，是為落實集團內部各級組織的財務管理責任，而對其各級 次財務組織或機構的一種細劃與設計。錯集團內部資本商場的交易文體是財務的提供者及需求

13、者。在這里，有剩余現(xiàn)金流量但是 沒有投資機會或資源使用效率較低都成為 錯集團內部成員單位的互保業(yè)務必須由總部統(tǒng)一審批。對集團的經(jīng)營者（含總會計師）可以在股東大會授權之下行使決策權。錯集團的業(yè)務經(jīng)營環(huán)境屬于集團財務戰(zhàn)略制定依據(jù)的內部因素。錯集團擴張速度可分為超常增長、適度平衡增長、低速增長等三種不同類型。對集團投資戰(zhàn)略有兩層涵義，一是從導向層面理解，二是從操作層面理解。投資項目財務 決策標準是從導向層面理解的內容。錯集團融資決策權限的界定取決于集團財務管理體制。對集團資金集中管理模式中的總部財務統(tǒng)收統(tǒng)支模式，有利于調動成員企業(yè)開源節(jié)流的積 極性。錯集團成立財務公司的目的在于為集團資金管理、內部資

14、本市場運作提供有效平臺，因此， 財務公司注冊資本金只能從成員單位中募集。錯集團選擇“做大”、“做強”路徑時，會直接影響預算指標的選擇?！白龃蟆睂蛳拢A算 指標會側重利潤總額、凈資產(chǎn)收益率、息稅前利潤及其增長率等指標。錯集團總部在集團預算管理體系中最具有主導地位，擁有集團預算決策權。對集團總部在選擇并利用會計折舊政策及稅法折舊政策時，需要考慮的首要問題是怎樣更 有利于實現(xiàn)市場價值最大化和納稅現(xiàn)金流出最小化。（ ）集團整體的非財務業(yè)績主要涉及戰(zhàn)略管理、發(fā)展創(chuàng)新、經(jīng)營決策、風險控制、基礎管理、 人力資源、行業(yè)影響、社會貢獻等方面。對集團預算工作組成員一般由總部經(jīng)營團隊、集團總部相關職能機構負責人及

15、下屬主要子 公司總經(jīng)理等組成。作為常設機構，工作組應該單獨設立。錯集權制意味著母公司或管理總部統(tǒng)攬集團及各成員企業(yè)一切大小事務。()集權制與分權制的區(qū)別在于總部對整體財務資源的整合程度。()集權制與分權制的利弊表明：集權制必然導致低效率，而分權制才有可能提高效率。()節(jié)約交易成本是橫向一體化企業(yè)集團的主要動因。（）交易成本理論認為，“市場”與“企業(yè)”是相同并可相互替代或互補的機制。（）較之傳統(tǒng)的籌資概念，融資的著眼點在于為企業(yè)集團提供與創(chuàng)造出更多的可以運用的“活 性”資金，而不僅僅是資金來源外延規(guī)模的增大。（ ）較低都就成為了內部資源的需求者。錯經(jīng)濟增加值的核心理念是“資本獲得的收益至少要能補

16、償投資者承擔的風險”。對經(jīng)營業(yè)績是對企業(yè)一定時期內全部經(jīng)營與管理活動產(chǎn)生結果的客觀、綜合反映。對經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量，它是指由于管理活動而產(chǎn)生的現(xiàn)金流量變化凈額中。錯經(jīng)營者的薪金水平，主要取決于經(jīng)營者風險管理的成敗。 （ ）經(jīng)營者各項管理績效考核指標值較之市場或行業(yè)最好水平的比較劣勢越大，股東財務資 本要求的剩余貢獻分享比例就會越高。（） 經(jīng)營者與股東的關系，實質上是知識資本與財務資本的關系。()經(jīng)營者知識資本報酬也叫經(jīng)營者貢獻報酬，它是企業(yè)根據(jù)“績效依存性”狀態(tài)，從剩余 稅后利潤中支付給經(jīng)營者知識 資本的報酬。()就本質而言，集權與分權的差別主要在“權”的集中或分散上。（ ）就企業(yè)集團整體

17、而言，多元化戰(zhàn)略與一元化戰(zhàn)略并非是一對不可調和的矛盾。（）就基本目的而言，產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團所實施的資本運作同資本型企業(yè)集團一樣，主要都是 基于資本保值與增值目的。（）就財務角度而言，主并公司最為關心的是對目標公司直接支付的購并價格的多少。（）就其本質而言，現(xiàn)代預算制度方式與傳統(tǒng)計劃管理方式并無多大差異。()就投資者的經(jīng)驗來講，當企業(yè)采取股票合并方式時，往往是承認自己處于財務困境的標 志。()就其本質而言，現(xiàn)代預算制度方式與傳統(tǒng)計劃管理方式并無多大差異。（）集權制與分權制的利弊表明：集權制必然導致低效率，而分權制才有可能提高效率。()解散式公司分立是指將子公司的控制權移交給它的股東，但原母公司還繼

18、續(xù)存在。（）k可持續(xù)增長率表明，任何企業(yè)的發(fā)展速度都不是任意而定。集團發(fā)展速度受制于現(xiàn)在資 產(chǎn)的周轉能力。對l利用eva進行評價，其核心是確定eva是否小于零，也就是“當年eva-上年eva” 是否小于零，小于零則表明公司在創(chuàng)造價值，反之則相反。錯利用貢獻毛益法對分部及非獨立法人單位進行財務業(yè)績評價，具有一定的主觀性。錯利潤留存資本成本情況在顯性的支付成本，但無有機會成本。錯m母公司要對子公司實施有效的控制，就必須采取絕對控股的方式。（ ）母公司制定集團股利政策的宗旨是為了協(xié)調處理好集團內部以及與外部各方面的利益關 系。（）面對激烈的市場競爭，必須關注產(chǎn)品的質量功能.因此,產(chǎn)品的質量功能應該越

19、高越好.（）賣方融資是指作為主并方的企業(yè)集團暫不向目標公司支付全額價款，而是作為對目標公 司所有者的負債，承諾在未來一定期限內分期、分批支付并購價款的方式。（）母公司與控股子公司之間實質上也是一種委托代理的關系。()名牌產(chǎn)品在消費者心中獲得了定位成功,而盲目的品牌延伸卻可能摧毀這種有利地位.（）mbo的主體僅限于公司中擁有經(jīng)營控制權的高層管理人員，而不包括一般管理者，更不 可能遍及普通員工。()n內、外部資本市場之間的對接與互補交易，不屬于內部資本市場交易。錯p判斷企業(yè)財務是否處于安全運營狀態(tài)，分析研究的著眼點是考察企業(yè)現(xiàn)金流入與現(xiàn)金流 出彼此間在時間、數(shù)量及其結構上的協(xié)調對稱程度。 （ ）判

20、斷一個“企業(yè)集團”是否是真正的企業(yè)集團，主要看它是否是由多個法人構成的聯(lián)合體。()判斷一個企業(yè)集團是否擁有財務資源的環(huán)境優(yōu)勢或優(yōu)勢的財務環(huán)境，主要在于當前既有 的、靜態(tài)的、賬面意義的財務資源規(guī)模的大小。()品牌延伸既節(jié)約了推出新產(chǎn)品的費用，又可使新產(chǎn)品搭乘原品牌的聲譽便車，很快得到 消費者承認，是一種值得竭力推廣的有效的品牌戰(zhàn)略。()q企業(yè)集團是由母公司、子公司和其他成員企業(yè)等法人組成的企業(yè)群體。所以，“企業(yè)集團” 本身也具有法人資格。（）企業(yè)集團是由多個法人構成的企業(yè)聯(lián)合體，其本身并不是法人，從而不具備獨立的法人 資格以及相應的民事權。（）企業(yè)集團的成敗雖然有著這樣或那樣的各自不同的原因，但

21、最為關鍵的則在于兩個方面： 核心競爭力與核心控制力。()企業(yè)集團的財務目標呈現(xiàn)為成員企業(yè)個體財務目標對集團整體財務目標在戰(zhàn)略上的統(tǒng)合性。()企業(yè)集團的組織結構大體分三種類型，即u型結構、h型結構和m型結構（）。企業(yè)集團的發(fā)展空間是否需要向其他新的領域拓展，是并購目標規(guī)劃過程必須考慮的基 本因素之一。（）企業(yè)集團的內部折舊政策不受會計和稅法折舊政策的約束，是企業(yè)集團基于強化內部管 理與控制功能而自行確定的。（）企業(yè)集團最大優(yōu)勢體現(xiàn)在涉及領域繁多、復雜。（）企業(yè)集團戰(zhàn)略是實現(xiàn)企業(yè)集團目標的根本。對企業(yè)集團戰(zhàn)備管理以企業(yè)集團合局為管理對象，追求集團整體效益。這符合企業(yè)集團戰(zhàn) 略管理的高層導向的特點。

22、錯企業(yè)集團財務能力越強，財務戰(zhàn)略導向就可能越激進；財務能力弱，財務戰(zhàn)略就越可能 穩(wěn)健保守。對企業(yè)集團財務管理分析是集團整體分析與分部分析的統(tǒng)一，兩者缺一不可。對企業(yè)集團外部融資需要量完全同于集團下屬各單一企業(yè)外部融資需要量的簡單加總。錯企業(yè)集團成立的財務公司，其服務對象既可以為企業(yè)集團內部成員企業(yè)服務，也可以向 社會提供金融服務。錯企業(yè)集團融資戰(zhàn)略的核心是要在追求可持續(xù)增長的理念下，明確企業(yè)融資可以容忍的負 債規(guī)模，以避免因過度使用杠桿而導致企業(yè)集團整體償債能力下降。對企業(yè)集團預算不包括集團下屬成員單位預算。錯企業(yè)集團預算考核只考評預算目標執(zhí)行質量。錯企業(yè)集團投資管理體制的核心是合理分配投資決

23、策權。對企業(yè)集團融資決策的核心問題主要是融資決策權配置。對企業(yè)集團總部有權對母公司絕對控股的子公司下達預算目標。錯企業(yè)集團事業(yè)部本身并不具備法人資格。對企業(yè)集團實施公司分立必須爭取債權人和股東的支持。（ ）企業(yè)集團擁有的主導產(chǎn)業(yè)或業(yè)務以及未來發(fā)展趨勢，是購并目標規(guī)劃過程必須考慮的基 本因素之一。（）企業(yè)集團公司治理的宗旨在于謀求更大的、持續(xù)性的市場競爭優(yōu)勢。（ ）企業(yè)集團本身并不是法人，從而不具備獨立的法人資格以及相應的民事權。()企業(yè)集團總部與各成員企業(yè)的關系同大型企業(yè)的總、分公司間的關系沒有質的區(qū)別，只 有量的差別。()企業(yè)集團成熟期的戰(zhàn)略實施與戰(zhàn)略管理，首先不是針對戰(zhàn)略本身，而是針對戰(zhàn)略

24、制定與 實施者。()企業(yè)集團在任何時候都不應放棄營業(yè)現(xiàn)金凈流量大于零的投資項目。 ()企業(yè)集團在進行虛擬一體化經(jīng)營時，必須控制專利權、研究開發(fā)能力等關鍵性的資源。()企業(yè)集團支付的股利越多，通過留存收益增大企業(yè)集團投資規(guī)模的能力越大。()企業(yè)集團核心能力強弱的最直接市場表現(xiàn)是核心主導業(yè)務資產(chǎn)銷售率。（）企業(yè)集團制定內部折舊政策的基礎是會計折舊政策。()企業(yè)集團當前的競爭地位及未來的變化趨勢，是并購目標規(guī)劃時必須考慮的基本因素之一。()企業(yè)通過資本市場融資功能及其企業(yè)間并購重組等做大企業(yè)屬于內源性發(fā)展。（）企業(yè)應否發(fā)放較多的現(xiàn)金股利，完全取決于企業(yè)是否具有較強的現(xiàn)金融通能力。 （ ）企業(yè)總資產(chǎn)由

25、流動資產(chǎn)和無形資產(chǎn)兩大部分構成。錯企業(yè)的生命周期完全取決于該企業(yè)所處行業(yè)的生命周期。()企業(yè)法人財產(chǎn)所有權（法人產(chǎn)權）區(qū)別于出資人的財產(chǎn)所有權，具有獨立性與不可隨意 分割的完整性。()強大的核心競爭力與高效率的核心控制力依存互動，構成了企業(yè)集團生命力的保障與成 功的基礎。（）確定并下發(fā)集團預算編制大綱是集團預算編制的起點與核心。對r如果集團下屬子公司屬于集團總部全資控股，則總部有權直接下達預算目標。對如果營業(yè)現(xiàn)金流量比率大于1，通常意味著企業(yè)收益質量低下，營業(yè)現(xiàn)金流入?yún)T乏，甚至 處于過度經(jīng)營狀態(tài)。()人們可以將“營業(yè)收入-營業(yè)成本營業(yè)稅金及附加”定義為營業(yè)毛利額，而將“營業(yè)毛利 額-銷售費用-

26、管理費用”的差 額宣言為息稅前利潤。對任何一個集團的投資戰(zhàn)略及業(yè)務方向選擇，都是企業(yè)集團戰(zhàn)略規(guī)劃的核心。對任何企業(yè)集團，無論采取何種管理體制或管理政策，子公司資本預算的決策權都將掌握 于控股母公司手中。（）融資決策制度安排指的是總部與成員企業(yè)融資決策權力的劃分。（）融資幫助是指管理總部利用集團的資源一體化整合優(yōu)勢與融通調劑便利而對管理總部或 成員企業(yè)的融資活動提供支持的財務安排。 （ ）融資方式大體分為“股權融資”和“內源融資”兩類。錯融資是為了投資，沒有投資需求也就無須融資。因此，企業(yè)集團融資規(guī)劃應與集團總體 投資需求相匹配。對融通資金、提供金融服務是財務公司最本質的功能。()s所謂分權是指

27、集團管理中將決策權授予分部,如財務上的投融資決策權、分紅決策權等。對所獲得的息稅前營業(yè)利潤能否首先補償債務利息支出，是負債融資能否發(fā)揮正的杠桿效 應的前提。()稅收籌劃作用于收益實現(xiàn)的基礎與實現(xiàn)的過程。（ ）稅收籌劃的宗旨不是為了追求納稅的減少，而是為了取得更大的稅后利潤。()稅法折舊政策的目標在于統(tǒng)一對全社會財務報告的口徑，體現(xiàn)對外會計報告信息的通用 性原則。（）稅法折舊政策具有嚴格的法律效力，對企業(yè)集團這樣不同法人的聯(lián)合體也沒有任何彈性。()是否繼續(xù)擁有對被分立或分拆出去的公司的控制權，是公司分立與分拆上市的一個重要 區(qū)別。（）是否完成企業(yè)集團的融資目標是對融資完成效果評價的依據(jù)。 （ ）

28、實施預算控制有利于實現(xiàn)資源整合配置的高效率，為風險抗御機能的提高奠定了強大的基礎。（）實現(xiàn)市場價值最大化是研究稅法折舊政策的根本目的。()事業(yè)部財務機構是強化事業(yè)部管理與控制的核心部門，具有雙重身份。對t提高母公司的未來融資能力，既是母公司成立集團初衷，也是母公司有能力吸引其他企 業(yè)并入集團的前提，這兩者互為因果。（）投入資本總額，它是指投資者（包括有息負債的債權人和股東）投入企業(yè)的資本總額， 計算上它與“反投入資本報酬 率”所確定的口徑不一樣。錯通常單方上，投資方向涉及兩方面問題：一是業(yè)務方向，二是地域方向。但從集團戰(zhàn)略 看，投資方向主要針對地域方向選擇而言。錯通過審慎性調查可以在一定程度上

29、減少并購風險，但并不能消除風險。對同樣的產(chǎn)權比率，如果其中長期債務所占比重較大，企業(yè)實際的財務風險將會相對減少。（）同財務中心一樣，財務公司一般都不具備獨立的法人地位。()調整期財務戰(zhàn)略是防御型的，在財務上既要考慮擴張與發(fā)展，又要考慮調整與縮減規(guī)模。()w無論是就效用性還是質量性、風險性等方面而言，收益貼現(xiàn)模式是整個貼現(xiàn)式價值評估 模式中最為合理的一種。（ ）無論是站在企業(yè)集團整體的角度，還是成員企業(yè)的立場，都必須以實現(xiàn)市場價值與所有 者財富最大化作為財務的基本目標。（ ）維持性資本支出是指當年所發(fā)生的為使企業(yè)未來現(xiàn)金流量能力至少保持當前水平所必需 的各種資資本性支出。（）為適應市場競爭，企業(yè)

30、集團必須選擇一個完全隨機變動的投資方式。（ ）我國現(xiàn)有財務公司屬于大型企業(yè)集團的附屬機構，不具有獨立的法人資格和權力。（）穩(wěn)固發(fā)展型的財務戰(zhàn)略實質上是企業(yè)集團的并購財務戰(zhàn)略。()x西方企業(yè)集團管理中，一般認為資產(chǎn)或子公司的動因是相同的。對西方國家經(jīng)濟發(fā)展經(jīng)驗表明，單一企業(yè)組織向企業(yè)集團化演進，既是內源性發(fā)展的產(chǎn)物， 但更是并購性增長的結果。（）薪酬計劃的立足點是：經(jīng)營者為企業(yè)取得了稅后利潤，它既能滿足持續(xù)再生產(chǎn)的需要， 又能為擴大再生產(chǎn)的提供保障。（）項目法人負責制是在項目責任人負責制基礎上衍生發(fā)展而來的，其目的在于明確投資風 險與管理責任的主體。（）相當于完全的mbo控股模式，員工持股計劃更

31、有助于提高公司治理效率。（）狹義的企業(yè)重組主要是指資產(chǎn)重組以及相關的債務重組。()信息錯誤是中國企業(yè)或企業(yè)集團實施并購面臨的最主要的陷阱。()y以目前對企業(yè)集團的認識，“產(chǎn)權”應成為維系企業(yè)集團的組帶。（）依據(jù)“會計意義的控制權”的定義標準，母公司對被投資企業(yè)擁有控制權，即稱兩者關 系為母子公司。（）一般認為，企業(yè)集團財務管理體制按其集權化的程度可分為集權式財務管理體制、分權 制式財務管理體制和混合制式財務管理體制。對一般情況下，集團內部各級財務組織的細劃或設置主要受集團公司規(guī)模大小、財務管理 活動或事項的多少、集團財務管理體制（尤其指權力劃分）的影響。對一般而言，低股利支付率較之高股利支付率

32、對企業(yè)更為有利。（）一般而言，初創(chuàng)期的企業(yè)集團應以股權資本型籌資戰(zhàn)略為主導。 （ ）一般而言，營業(yè)利潤占利潤總額比重越小，表明企業(yè)利潤來源的基礎越是穩(wěn)固，收益的 質量也就越高。()一般而言，剩余稅后利潤主要是經(jīng)營者的知識資本創(chuàng)造的。()與單一企業(yè)組織相比，集團預算管理的構成更為復雜、戰(zhàn)略導向與總部主導更為明顯。對營業(yè)利潤它反映了企業(yè)在一個時點上的經(jīng)營性收益，它是企業(yè)利潤的根本來源。錯營業(yè)利潤反映了在一定時期間的經(jīng)營性收益，它是企業(yè)利潤的根本來源。對盈利水平反映公司管理能力，同時也反映了公司滿足利益相關者（股東、債權人、員工 等）利益訴求的程度。對業(yè)績評價是財務業(yè)績評價與非財務業(yè)績評價兩者的結合

33、。對預算執(zhí)行要強調預算的剛性控制，以維護預算權威。沒有剛性約束，預算管理不會達到 預期效果。但預算剛性并不等于預算固化。對預算控制就是將企業(yè)集團的決策管理目標及其資源配置規(guī)劃加以量化并使之得以實現(xiàn)的 內部管理活動或過程。（ ）預算管理組織是指負責企業(yè)集團預算編制、審定、監(jiān)督、協(xié)調、控制與信息反饋、業(yè)績 考核的組織機構。（ ）預算管理組織中，居于主導地位的是母公司董事會及預算委員會。()預算工作組是對集團及各層次、各環(huán)節(jié)預算組織的日?；顒铀鶎嵤┑娜妗⑾到y(tǒng)的監(jiān)督 控制活動。（ ）預算亦即計劃的定量化，它反映著預算活動的水平及支持這種活動所需要的實物資源。()預算亦即計劃的定量化，它反映著預算活動

34、所需的財務資源和可能創(chuàng)造的財務資源。()預算工作組是在預算委員會領導下主要負責集團預算編制、預算監(jiān)控、預算協(xié)調、預算 信息反饋等日常管理工作的預 算執(zhí)行機構。()由于經(jīng)營者及其知識產(chǎn)權完全融入了企業(yè)價值及其增值的創(chuàng)造過程，所以知識資本是與 財務資本同等重要、甚至更為重要的一種資本要素。（）由于企業(yè)集團的成員企業(yè)具有獨立的法人地位，所以，成員企業(yè)可以脫離母公司的核心 領導，完全依照自身的偏好進行理財。()嚴格的質量標準，對于企業(yè)集團市場競爭優(yōu)勢的確立發(fā)揮著至關重要的作用，因此，企 業(yè)集團必須無限加大資金投入，提高產(chǎn)品的質量水平。（）由多個成員企業(yè)聯(lián)合組成的企業(yè)集團，彼此間通過取長補短或優(yōu)勢互補，

35、在融資、投資 以及利潤分配等的形式或手段方面有了更大的創(chuàng)新空間。()要使質量標準得以落實，就必須建立嚴格的質量保障與監(jiān)督體系，但不能實行質量否決。()z站在戰(zhàn)略與策略不同的角度，并購目標分為兩種：一種是長遠性的戰(zhàn)略目標；一種是支 持性的策略目標。（）站在母公司角度，支持其決策的信息必須具備兩個最基本的特征：真實有用性與時效性。()整個購并活動成功的基本標志是對目標公司實現(xiàn)了接管，取得了控制權。（）整體上市就是集團公司將其全部資產(chǎn)證券化的過程。對資本預算分配方法中的直接分配資本額度方法，集團總部（母公司）扮演資本直接提供 者的角色，直接撥付資本進行項目直接投資。錯資產(chǎn)負債表反映了企業(yè)在某一特定時

36、段的財務狀況，如資產(chǎn)總額及其資本來源（負債和 股東權益），資產(chǎn)結構與資本結構等。錯資產(chǎn)必要收益率實際上包含了兩個層次，一是項目資產(chǎn)必要收益率；二是總資產(chǎn)必要收 益率。()資本結構中的“資本”指的是營運資本，即流動資產(chǎn)減流動負債的差額。()資本成本的高低對于融資效率、融資風險以至投資效率、投資風險都有著重要的影響。()資本預算的投資項目與資本預算的來源項目通常應當實現(xiàn)相互匹配。()在實際操作中，財務公司適用于集權體制，而財務中心適用于分權體制。（）在現(xiàn)代企業(yè)制度下，所有者、董事會、經(jīng)營者構成了企業(yè)治理結構的三個基本層面。其 中居于核心地位的是所有者。（）在企業(yè)集團中，母公司作為企業(yè)集團的核心,具有資本資產(chǎn)產(chǎn)品技術管理人才市場網(wǎng) 絡、品牌等各方面