采購準備培訓講義

1、學習項目二 采購準備,學習目標,1.了解制定采購計劃的基礎 2.理解制定采購計劃的依據(jù) 3.掌握采購計劃的制定程序,案例,某企業(yè)生產(chǎn)某種機械設備，很多原材料及零部件都需要采購。生產(chǎn)過程中經(jīng)常會出現(xiàn)原材料零部件供應不足或庫存積壓現(xiàn)象，急需采購時，又出現(xiàn)資金困難等情況，嚴重地影響了生產(chǎn)。 主要原因是企業(yè)的采購計劃與預算沒有編制好，計劃需求量與企業(yè)生產(chǎn)實際需求量差距較大。 由此可見，采購計劃與預算對企業(yè)是非常重要的，企業(yè)必須重視這項工作。那么，如何做好這項工作呢？,思考,如何制定采購計劃？ 制定采購計劃的依據(jù)有哪些？ 有哪些步驟？,1）統(tǒng)計分析法 指運用統(tǒng)計的方法對采購的原始資料進行分析，找出各種物

2、料需求的規(guī)律。,采購申請單匯總統(tǒng)計 要求下屬各個單位每月提交一份物料請購單， 提出每個單位下月的采購品種和數(shù)量。 采購部門對這些表進行統(tǒng)計匯總，統(tǒng)計出下月總的采購任務表，再根據(jù)此表制定采購計劃。,2）物料需求計劃法 是從產(chǎn)品結構來計算物料需求量的一種方法，是一種利用計算機管理物料的方法，,文件柜的物料清單（BOM）,3-抽屜文件柜,鐵鎖 (1),級別 0,級別 1,級別 2,級別 3,抽屜滑軌 (6),鐵皮外殼組裝 (1),拉手 (1),滑輪 (2),抽屜組裝 (3),1周,3周,2周,4周,1周,3周,2周,3周,2周,3周,（1）產(chǎn)品層次結構圖 例:某醫(yī)療器械企業(yè)生產(chǎn)A產(chǎn)品，每1臺需要1個

3、成品B，而成品B又需要部件C 2件、D 3件；每一件C需要E零件1個、F零件2件；每1個部件D需要E零件1件、G零件3件。,產(chǎn)品結構層次圖,（2）采購交貨期 假定上述部件和零件的生產(chǎn)，是在專業(yè)化分工與廣泛協(xié)作的條件下進行的，它們的訂貨與需求的周期為 B：1周； C：2周； D：1周； E：3周； F：1周； G：1周。 則A產(chǎn)品的物資需求計劃為：,1、單位銷售日報表統(tǒng)計 指把各個單位的銷售日報表按單位時間（如日、周、 月、季、年等進行匯總。得到一個按先后順序排列的 銷售量的序列。,2、物料清單,是指產(chǎn)品所需零部件明細表及其結構。它表明了產(chǎn)品部件零件原材料之間的結構關系，以及每個組裝件所包含的下

4、屬零件的數(shù)量和提前期。,文件柜的物料清單（BOM）,3-抽屜文件柜,鐵鎖 (1),級別 0,級別 1,級別 2,級別 3,抽屜滑軌 (6),鐵皮外殼組裝 (1),拉手 (1),滑輪 (2),抽屜組裝 (3),1周,3周,2周,4周,1周,3周,2周,3周,2周,3周,3、存量管制卡,1000輛,生產(chǎn)計劃,物料清單,每輛車需配備4個輪胎,存量控制卡,需要輪胎數(shù)量 10004 4000,庫存輪胎數(shù)量700個,需采購數(shù)量 4000700 3300,案例,四、制定采購計劃的程序,一、認證環(huán)節(jié),二、訂單環(huán)節(jié),一、認證環(huán)節(jié),采購認證的定義 對采購環(huán)境的考察、開發(fā)、論證和采購物料項目的認定過程。 例如： 供

5、應市場在哪？ 有多少供應商？ 供應規(guī)模多大？ 能否滿足本企業(yè)的物料需求？ .,采購認證有哪些環(huán)節(jié)呢？,一、認證環(huán)節(jié),準 備 認 證 計 劃,開發(fā)采購批量需求,接受余量需求,準備認證環(huán)境資料,編制認證計劃說明書,（1）準備認證計劃,1)開發(fā)批量需求 即：根據(jù)自身的需求找供應商 關鍵： 熟悉物料需求和采購環(huán)境 需要多少物料？從哪里供應？ 在以前或目前的采購環(huán)境中找物料供應商？ 在原來的采購環(huán)境外尋找新供應商？,（1）準備認證計劃,2)接受余量需求(物料需求量超過供應量） 2個原因導致余量需求： 舊的采購環(huán)境不足以支持企業(yè)的物料需求（企業(yè)自身 規(guī)模擴大導致物料需求量大） 采購環(huán)境下降趨勢，導致物料采

6、購環(huán)境容量縮小。 （供應商的供應能力不足）,3) 準備認證環(huán)境資料 認證容量：供應商的生產(chǎn)（供應）能力 訂單容量：供應商可供應物料的數(shù)量和交貨時間(P48) 注意：二者不同,例： A供應商的年生產(chǎn)能力（或供應能力）是80萬件 （認證容量） B供應商的年生產(chǎn)能力是50萬件（ 認證容量）,例 如果零部件供應商A在12月31日之前可供應6萬個部件， 供應商B在12月31日之前可供應8萬個部件 那么，12月31日之前兩種部件的總體訂單容量為14萬個,4)制定認證計劃說明書 是對以上各項的綜合說明文件： 包括物料名稱、需求數(shù)量和認證周期等，開發(fā)需求計劃，余量需求計劃，認證環(huán)境資料等。,采購環(huán)境,開發(fā)需求

7、,余量需求,接受批 量需求,接受余 量需求,準備認證環(huán)境資料,制定認證計劃說明書,認證計劃 說明書,分析開發(fā)批量需求,分析余量需求,確定認證需求,評 估 認 證 需 求,（2）評估認證需求,（2）評估認證需求,是對以上環(huán)節(jié)的進一步分析和論證,1）分析開發(fā)批量需求 是研發(fā)物料開發(fā)認證需求？ 生產(chǎn)批量物料認證需求？ 是環(huán)境內(nèi)物料需求？ 環(huán)境外物料需求？ 是直接供應物料？需要定做物料？,2) 分析余量需求 通過生產(chǎn)需求計劃得到各種物料的需求量及時間，分析市場需求余量。（市場需求大于生產(chǎn)需求計劃） 注意：生產(chǎn)需求隨市場需求而變化 現(xiàn)采購環(huán)境的總體訂單容量與原定容量之間的差別，得到因供應商萎縮造成的需求

8、余量 （供應能力不足導致的余量需求） 二者 相加得到總需求容量。,3) 確定認證需求 認證需求是指通過認證手段，獲得具有一定訂單容量的采購環(huán)境。 即：由哪些供應商供應？ 供應多少？ 可根據(jù)開發(fā)需求和余量需求的分析結果確定。,（ 3）計算認證容量,1 ) 分析項目認證資料 根據(jù)認證項目準備相應的認證資料， 例如，認證的物料項目若是許多種物料中的某幾種，則需要掌握這幾種物料的認證資料。,2)計算總體認證容量 總體認證容量=采購環(huán)境中所有供應商的認證容量的和 在供應商認證合同中，應說明認證容量與訂單容量的比例，防止供應商只做批量訂單，不做樣件認證。 見下例,例： A供應商的年生產(chǎn)能力（或供應能力）是

9、80萬件 （認證容量） B供應商的年生產(chǎn)能力是50萬件（ 認證容量）,3)計算承接認證容量 當前工作供應商正在履行的認證合同量。,4) 確定剩余認證容量 某物料所有供應商的剩余認證容量總和。 剩余認證容量= 物料供應商群體總體認證容量- 承接認證量,（4）制定認證計劃,1)對比需求與容量 如果認證需求小于認證容量，則按照認證需求制訂認證計劃（為什么？） 如果認證需求量超出供應，要制訂采購環(huán)境外的認證計劃。,2) 綜合平衡 調(diào)節(jié)認證計劃盡可能地滿足認證需求，并計劃認證容量不能滿足的剩余認證需求。,3) 確定余量認證計劃 分析采購環(huán)境不能滿足的剩余認證需求，提出對策，確認采購環(huán)境之外的供應商認證計

10、劃。,4) 制定認證計劃 認證物料數(shù)量= 開發(fā)樣件需求數(shù)量+檢驗測試需求數(shù)量+樣品數(shù)量+機動數(shù)量 開始認證時間=要求認證結束時間-認證周期-緩沖時間,案例 某手機制造企業(yè)根據(jù)去年的銷售量統(tǒng)計，其所生產(chǎn)的某款手機銷售量達到了20萬部。根據(jù)市場反映情況，今年的銷售量會比去年增長30%（生產(chǎn)20萬部手機，公司需要采購某種零件60萬件）。 由于該款產(chǎn)品銷售量的擴大，原有零部件供應商難以達到要求的供應量。根據(jù)此情況，公司做采購前分析制定認證計劃。,解：第一步，分析認證需求 今年需生產(chǎn)20（1+30%）=26（萬部）才能滿足 銷售需求。 該種零件的需求量為： 26（6020）=78（萬件） 注意：生產(chǎn)1部

11、手機需3個零件 零件的需求量比去年增長78-60=18萬件. 思考：18萬件是什么需求？,第二步，計算認證容量 此零件的供應商有2家，供應比例： A 供應商:70%， B 供應商:30%。 根據(jù)需要，A 供應商需要供應7870%54.6萬件， B 供應商需要供應7830%23.4萬件才能滿足需求。 但是,A供應商的年生產(chǎn)能力是80萬件，已經(jīng)有40萬件的訂單，B供應商的年生產(chǎn)能力是50萬件，已經(jīng)有了24萬件的訂單，所以A、B供應商的供應量達到： （8040）（5024）66萬件。 思考：80? 50? 40？ 24？ 66?,第三步，制定認證計劃 缺口：7866=12萬件，公司需要再進行采購12

12、萬件才能滿足需要。由于此種零件是根據(jù)公司要求進行訂做的，所以公司須對其能滿足公司要求的新供應商產(chǎn)品進行認證。 根據(jù)經(jīng)驗，測試的數(shù)量為此批零件數(shù)量的0.1%，樣品數(shù)量和機動數(shù)量分別為0.05%。 為趕上“五一”銷售，要在4月1號之前（3月31號）完成認 證，認證周期為半個月（15天），緩沖時間為15天。 認證物料數(shù)量120000（1200000.1%） （1200000.05%）（1200000.05%）120240 開始認證時間3115151 即要求從3月1日開始認證，認證的物料數(shù)量為120240 （件）,2.訂單環(huán)節(jié),二、訂單環(huán)節(jié),2.訂單環(huán)節(jié)（1）準備訂單計劃,1) 預測市場需求 先有銷售

13、計劃 根據(jù)市場需求計劃確定需要訂購的物料,2)掌握企業(yè)生產(chǎn)需求 決定毛需求 決定凈需求 對訂單下達日期及訂單數(shù)量進行計劃。 凈需求量=總需求量-預計到貨量-預期庫存量,3) 準備訂單環(huán)境資料 供應商信息 訂單比例信息 包裝信息,4)制定訂單計劃說明書 訂單計劃說明書(物料名稱、需求數(shù)量、到貨日期等)。 附有：市場需求計劃、生產(chǎn)需求計劃、訂單環(huán)境資料等。,（2）評估訂單需求,1) 分析生產(chǎn)需求 分析生產(chǎn)需求量和要貨時間,生產(chǎn)需求案例 某企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)計劃大綱，對零部件的清單進行檢查，得到第一級組成部件的毛需求量。 第一周，現(xiàn)有的庫存量是80件，毛需求量是40件，那么剩下的現(xiàn)有庫存量804040（件

14、）。第三周預計入庫120件，毛需求量70件，那么新的現(xiàn)有庫存量401207090（件）。 。,2) 分析市場需求 包括分析潛在的市場需求、簽訂合同的數(shù)量、沒有簽訂合同的數(shù)量等內(nèi)容 通過市場需求和生產(chǎn)需求分析，制訂訂單計劃,3) 確定訂單需求 （在分析市場需求和生產(chǎn)需求的基礎上） 根據(jù)對市場需求和對生產(chǎn)需求的分析結果，確定訂單需求。,（3）計算訂單容量,1)分析項目供應資料 供應商的物料是否滿足生產(chǎn)需求和滿足緊急生產(chǎn)需求？ 2)計算總體訂單容量 可供給的物料數(shù)量和可供給物料的交貨時間兩方面。,案例 供應商A在12月31日之前可供應6萬個部件(I型4萬 個，型2萬個)， 供應商B在12月31日之前

15、可供應8萬個部件 (I型4萬個，型4萬個)， 則：12月31日之前I型和型兩種部件的總體訂單容量為14萬個，其中I型8萬個，型6萬個。,3)計算承接訂單容量 指某供應商在指定的時間內(nèi)已經(jīng)簽下的訂單量。,案例,零部件供應商A在12月31日之前可供應6萬個部件（I型4萬個，型2萬個)，若已承接I型3萬個，II型l萬個， 那么，已承接的訂單容量為(I型)3萬個+(型)1萬個=4萬個。,4)確定剩余訂單容量 =物料供應商群體總體訂單容量-已承接訂單量,（4）制定訂單計劃,1)對比需求與容量 根據(jù)比較出的需求與容量的關系制訂訂單計劃 2)綜合平衡 分析物料訂單需求的可行性或調(diào)整訂單計劃，計算容量不能滿足

16、的剩余訂單計劃，即余量需求怎么辦？,3)確定余量認證計劃 如果容量小于需求，即供應不足，則會產(chǎn)生剩余需求，需要提交給認證計劃制訂者處理， 思考：該怎么處理呢？,4)制定訂單計劃 下單數(shù)量=生產(chǎn)需求量-計劃入庫量現(xiàn)有庫存量安全庫存量 下單時間要求到貨時間認證周期訂單周期緩沖時間,就是一種用金額數(shù)量來表示的計劃，是將企業(yè)未來一定時期內(nèi)經(jīng)營決策的目標通過有關數(shù)據(jù)系統(tǒng)地反映出來，是經(jīng)營決策具體化、數(shù)量化的表現(xiàn)。,如何編制預算呢？,預算編制方法,滾動 預算,固定 預算,彈性 預算,零基 預算,概率 預算,固定預算,不考慮預算期內(nèi)經(jīng)營活動水平的變化，以預算期內(nèi)正常的經(jīng)營活動水平為基礎來編制的預算。,某公司

17、2010年度分季度預計A產(chǎn)品銷售量分別為100噸、120 噸、150噸、130噸，銷售單價為1萬元/噸，預計當季收回 貨款之80%，剩余的下一季度收回，預算期初應收賬款余額 為0，試編制銷售收入預算。,固定預算 案例,彈性預算 它是根據(jù)計劃期間可能發(fā)生的多種業(yè)務量，分別確定與各種業(yè)務量水平相適應的預算數(shù)額，從而形成適用于不同生產(chǎn)經(jīng)營活動水平的一種費用預算。,彈性預算案例 某公司銷售部門某產(chǎn)品在正常情況下，全年銷售量預 計為50000件。要求在其70%至120%之間按間隔10%的 銷售量以及按下表中的各預成本費用的標準編制其彈 性預算。,零基預算,(1)提出預算目標 企業(yè)內(nèi)部各有關部門，根據(jù)本企

18、業(yè)計劃期內(nèi)的總體目標和本部門應完成的具體工作任務，提出必須安排的預算項目，以及以零為基礎而確定的具體經(jīng)費數(shù)據(jù)。 (2）開展成本收益分析 組成由企業(yè)的主要負責人、總會計師等人員參加的預算委員會，負責對各部門提出的方案進行成本收益分析。 (3)分配資金、落實預算 按照上一步驟所確定的預算項目的先后次序和輕重緩急，結合計劃期內(nèi)可動用的資金來源，分配資金，落實預算。,案例 某公司預對銷售管理費用預算的編制采用零基預算的編制方法，預算編制人員提出的預算年度開支水平如下表所示：,假定公司預算年度對上述費用可動用的財力資源只有500萬元，經(jīng)過充分論證，認為上述費用中廣告費、保險費和勞動保護費必須得到全額保證，業(yè)務招待費、辦公費和職工福利費可以適當壓縮，按照去年歷史資料得出的業(yè)務招待費、辦公費和職工福利費的成本效益分析如下表所示：,要求： （1）確定不可避免項目的預算金額 （2）確定可避免項目的可供分配資金 （3）按成本效益比重分配確定可避免項目的預算金額,解： （1）不可避免項目的預算金額=180+50+30=260萬元 （2）可避免項目的可供分配資金=500-260=240萬元 （3）業(yè)務招待費預算額=2406/（6+3+1） =144萬元 辦公費預算額=2403/（6+3+1） =萬72元 職工福利費預算額=2401/（