生產(chǎn)計(jì)劃的制訂教(學(xué))案實(shí)施

1、第一講 生產(chǎn)計(jì)劃的制訂與實(shí)施（上）從20世紀(jì)初物流”概念產(chǎn)生至今，物流及其管理活動(dòng)經(jīng)歷了各種各樣的變化和發(fā)展，時(shí)至今日，已成為企業(yè)打造自身核心競爭力的重要手段。對(duì)于生產(chǎn)型企業(yè)而言，物流活動(dòng)是生產(chǎn)過程中的支援和保障性活動(dòng)，它決定生產(chǎn)各環(huán)節(jié)的效率。生產(chǎn)制造型企業(yè)的管理者，經(jīng)常會(huì)面臨這樣的問題：企業(yè)的生產(chǎn)究竟是為了什么 ？這 取決于企業(yè)的宗旨。對(duì)于企業(yè)而言，存在的根本目的就是要賺取利潤、謀求更大發(fā)展。而利潤又來源于顧客。所以說，企業(yè)生產(chǎn)的目的就是為了滿足顧客的需要，滿足顧客對(duì)企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量、成本和交貨時(shí)間的需要。這就需要企業(yè)采取有效的管理措施來提高對(duì)生產(chǎn)環(huán) 節(jié)的管控。PDCA循環(huán)PDCA循環(huán)又叫戴明

2、環(huán)，是美國質(zhì)量管理專家戴明博士首先提出的，它是全面質(zhì)量管理（TQM）所應(yīng)遵循的科學(xué)程序，目的是為了提高產(chǎn)品的質(zhì)量和生產(chǎn)效率 。全面質(zhì)量管理 活動(dòng)，是質(zhì)量計(jì)劃的制定和組織實(shí)現(xiàn)的過程 。這個(gè)過程是按照 PDCA循環(huán)，不停頓地周而 復(fù)始地運(yùn)轉(zhuǎn)的。1. PDCA的定義及其內(nèi)容PDCA是由英語單詞 PLAN（計(jì)劃卜DO（執(zhí)行）、CHECK（檢查）和ACTION（處理）的第一個(gè) 字母所組成，PDCA循環(huán)是質(zhì)量管理的不斷循環(huán) 。全面質(zhì)量管理活動(dòng)的運(yùn)轉(zhuǎn)，離不開管理循環(huán)的轉(zhuǎn)動(dòng)。也就是說，要做好改進(jìn)與解決質(zhì) 量問題、趕超先進(jìn)水平的各項(xiàng)工作，都要運(yùn)用PDCA循環(huán)的科學(xué)程序。無論是提高產(chǎn)品質(zhì) 量，還是減少不合格品，都

3、要先提出目標(biāo)，即質(zhì)量提高到什么程度，不合格品率降低多少 都要有個(gè)計(jì)劃。這個(gè)計(jì)劃不僅包括目標(biāo) ，而且包括實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)需要采取的措施。計(jì)劃制定之后，就要按照計(jì)劃進(jìn)行檢查 ，看是否達(dá)到了預(yù)期效果，有沒有達(dá)到預(yù)期的目標(biāo) ，通過 檢查找出問題和原因；最后進(jìn)行處理，將經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)制定成標(biāo)準(zhǔn)、形成制度。2. PDCA循環(huán)的基本方法PDCA循環(huán)作為全面質(zhì)量管理體系運(yùn)轉(zhuǎn)的基本方法，其實(shí)施需要搜集大量數(shù)據(jù)資料 ，并綜合運(yùn)用各種管理技術(shù)和方法 。如圖1-1和圖1-2所示，一個(gè)PDCA循環(huán)一般都要經(jīng)歷 以下4個(gè)階段和8個(gè)步驟：/處理計(jì)劃1檢查VJ執(zhí)冇/圖1-1PDCA循環(huán)的四個(gè)階段提出新問巫十找同7攏黒因題/找主團(tuán)眾倒

4、撿査圖1-2PDCA循環(huán)的八個(gè)步驟生產(chǎn)計(jì)劃從PDCA的循環(huán)理論可以看出，解決一個(gè)企業(yè)生產(chǎn)管理方面的切入點(diǎn)必須從生產(chǎn)計(jì)劃開始。但是在很多企業(yè)中，每當(dāng)談及生產(chǎn)計(jì)劃的時(shí)候 ，經(jīng)營管理者雖也知道這很重要，但是卻不知道如何做好計(jì)劃，如何提高計(jì)劃的執(zhí)行力，如何最大限度地實(shí)現(xiàn)計(jì)劃。1. 企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃的重要性12,00 710.00&00；00少00少rti00少0* 00%圖1-32004年中國工業(yè)企業(yè)價(jià)格漲幅差異圖解】該圖提供的數(shù)據(jù)說明了我國工業(yè)企業(yè)價(jià)格的漲幅差異，從圖中可以看岀，在整個(gè)工業(yè)企業(yè)產(chǎn)品的價(jià)格漲幅當(dāng)中，原材料價(jià)格漲幅最高，而直接面對(duì)消費(fèi)者的零售價(jià)漲幅是最低的，岀廠價(jià)的漲幅正好介于二者之間。之所

5、以會(huì)岀現(xiàn)這樣的局面，主要是由于無論是原材料價(jià)格上漲還是勞動(dòng)力成本上升，這些因素帶來的成本上升，都必須由企業(yè)內(nèi)部消化。這是由于市場的承受能力是有限的，消費(fèi)者是不情愿去承擔(dān)這部分成本的，如果產(chǎn)品的價(jià)格因?yàn)槌杀緣毫Χ仙?，?duì)于企業(yè)而言，就會(huì)失去很多的市場。企業(yè)要想解決上述問題 ，就應(yīng)當(dāng)從企業(yè)內(nèi)部消化由外部市場環(huán)境變化帶來的上升成本其中一個(gè)最主要的環(huán)節(jié)就是生產(chǎn)過程，在該環(huán)節(jié)企業(yè)可以通過制定完善的生產(chǎn)計(jì)劃來最大限度地節(jié)約成本支出。案例】在中國加入 WTO后，中國經(jīng)濟(jì)已日益融入到世界經(jīng)濟(jì)體系中，對(duì)于中國企業(yè)而言，面臨一個(gè)很嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，那就是勞動(dòng)力的資源和成本的問題 。中國產(chǎn)品現(xiàn)在岀口到歐美地區(qū)的越來越

6、多，而按照國際慣例，這些從事出口的生產(chǎn)企業(yè)，必須要進(jìn)行SA8000的強(qiáng)制性認(rèn)證，這個(gè)認(rèn)證的一個(gè)根本宗旨就是企業(yè)要完全 符合當(dāng)?shù)貏趧?dòng)法規(guī)的要求。而在我國的制造業(yè)中，像在廣東、浙江等地，企業(yè)的成本之所以低，一個(gè)非常 重要的原因是勞動(dòng)力的成本低 。但是在 WTO的大家庭中，企業(yè)在生產(chǎn)和自身的發(fā)展過程中，必須要遵循國際慣例，這樣的話，中國企業(yè)的勞動(dòng)力成本必然會(huì)大幅度上升。此時(shí)，中國的生產(chǎn)加工企業(yè)應(yīng)當(dāng)如何自處呢？這里有這樣一組數(shù)據(jù)：根據(jù)2005年10月的統(tǒng)計(jì)，日本的豐田汽車公司，作為全球的第二大汽車公司， 全年實(shí)現(xiàn)的凈利潤總額為 104億美元。而全球第一大汽車公司，美國通用汽車公司和第三大汽車公司一一美

7、國福特汽車公司以及第四大汽車公司一一美國克萊斯勒汽車公司，三家汽車公司到2005年10月份的全年凈利潤總和為90億美元。也就是說，三家公司凈利潤加起來，還要比豐田公司的凈利潤少14億美元。是什么原因?qū)е铝诉@樣一個(gè)戲劇性的結(jié)果呢？這里先不談豐田如何管理企業(yè)，美國的三大汽車巨頭怎樣管理企業(yè)，人們看到的是，造成這種結(jié)果的最直接原因是一種生產(chǎn)管理及組織方式的不同。每一個(gè)企業(yè)的著重點(diǎn)是不同的 ，豐田公司在生產(chǎn)組織過程中，將所有只增加成本不增加價(jià)值的生產(chǎn)活 動(dòng)，盡可能地去掉。就是使企業(yè)的浪費(fèi)為零。從中可以看岀，企業(yè)要在激烈的市場競爭中求得生存就要盡 量壓縮成本。對(duì)于生產(chǎn)企業(yè)而言，就是要先做好生產(chǎn)計(jì)劃。2.

8、 定期產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會(huì)議制度企業(yè)生產(chǎn)過程中面臨的問題既然生產(chǎn)計(jì)劃這樣重要，為什么企業(yè)不能在生產(chǎn)的開始就制定完美的計(jì)劃并貫徹執(zhí)行呢？其實(shí)，在企業(yè)的管理實(shí)踐中，經(jīng)常面臨的兩個(gè)問題是： 企業(yè)都有生產(chǎn)計(jì)劃，但是計(jì)劃趕不上變化，企業(yè)不能準(zhǔn)確預(yù)測訂單數(shù)量，因此不能 準(zhǔn)確制定生產(chǎn)計(jì)劃。 計(jì)劃的執(zhí)行力很低，計(jì)劃管理部門的人員承擔(dān)的是救火隊(duì)員”和 吵架專員”的職責(zé)，整天忙于和各個(gè)部門溝通協(xié)調(diào)，但是計(jì)劃仍然沒有辦法很好實(shí)施，辛辛苦苦制定出來的計(jì)劃常常付諸東流。解決方案那么究竟有沒有好的方法來杜絕這一現(xiàn)象呢？在制造業(yè)企業(yè)里，作為生產(chǎn)性物流管控的起點(diǎn)，要從生產(chǎn)計(jì)劃開始。要做好生產(chǎn)計(jì)劃，一個(gè)根本的前提是要加強(qiáng)銷售和生產(chǎn)兩部

9、門之間的溝通和協(xié)調(diào)。但是，在實(shí)際的運(yùn)作中仍然存在問題，銷售和生產(chǎn)之間常常脫節(jié)，生產(chǎn)部門不知道市場的需求狀況如何，而銷售部門也不管你生產(chǎn)的負(fù)荷和計(jì)劃完成情況。這樣一來，生產(chǎn)和銷售部門之間的矛盾就成為生產(chǎn)計(jì)劃制定的關(guān)鍵性障礙，因此，企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃要想順利制定和實(shí)施，首先要注重生產(chǎn)與銷售部門之間的溝通和協(xié)調(diào)，了解彼此的狀況，盡量做到產(chǎn)能的協(xié)調(diào)和利潤最大化。使兩個(gè)部門能夠很好協(xié)調(diào)的一個(gè)很好的方式是應(yīng)當(dāng)重視產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會(huì)議制度的作用，一個(gè)好的產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會(huì)議制度應(yīng)當(dāng)包含如下兩方面內(nèi)容： 資料準(zhǔn)備階段，主要參與部門包括銷售部門、生產(chǎn)管理部門以及其他相關(guān)部門。各自的職責(zé)分別是：銷售部門主要負(fù)責(zé)銷售及業(yè)務(wù)狀況、出貨狀

10、況及客戶要求的資料準(zhǔn)備；生產(chǎn)管理部門主要負(fù)責(zé)生產(chǎn)計(jì)劃及生產(chǎn)異動(dòng)狀況、產(chǎn)能負(fù)荷狀況和物料需求及進(jìn)料狀況等資料的準(zhǔn)備，其他部門主要負(fù)責(zé)相關(guān)人員、設(shè)備、材料等產(chǎn)銷事項(xiàng)的準(zhǔn)備。 會(huì)議檢討內(nèi)容，主要包括：上一周產(chǎn)量報(bào)告；產(chǎn)量差異原因及分析；下一周生產(chǎn)預(yù) 定活動(dòng)狀況及協(xié)調(diào)事項(xiàng)，業(yè)務(wù)動(dòng)態(tài)情況及協(xié)調(diào)事宜 。3生產(chǎn)計(jì)劃的制定及其內(nèi)涵生產(chǎn)計(jì)劃面臨的窘境在企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃管理的過程中，生產(chǎn)計(jì)劃總是不能夠很完善地執(zhí)行，這其中也有兩個(gè)問題值得考慮： 計(jì)劃的執(zhí)行單位 一一具體的生產(chǎn)部門本身的問題 。 計(jì)劃本身的問題，制定計(jì)劃的部門若只考慮計(jì)劃的完美性，就會(huì)使得計(jì)劃的可執(zhí)行性降低，越完美的計(jì)劃越不可能實(shí)現(xiàn)。其實(shí)，在企業(yè)的生產(chǎn)過

11、程中，直接對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行加工的時(shí)間往往是很少的，例如：一個(gè)零部件，在沖床上的作業(yè)往往不超過一秒 ，但是當(dāng)產(chǎn)品完成沖床的加工工序后 ，在物料箱 中放置等待下一流程的時(shí)間是占用加工時(shí)間的主要原因。制定生產(chǎn)計(jì)劃的過程任何企業(yè)做生產(chǎn)計(jì)劃都有圖解】這個(gè)最簡單的過程包括企業(yè)接到訂單以后，由訂單生成主生產(chǎn)計(jì)劃；再由主生產(chǎn)計(jì)劃派生岀物料的需求計(jì)劃，來保證整個(gè)生產(chǎn)的物料需求，使物料供應(yīng)不至于中斷；再由主生產(chǎn)計(jì)劃、物料需求計(jì)劃直接生成 相關(guān)的日程計(jì)劃，就是每天企業(yè)生產(chǎn)什么，生產(chǎn)多少；最后將計(jì)劃下放到各制造車間，形成車間的具體生產(chǎn)任務(wù)。一般而言，企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃制定都要經(jīng)過這么一個(gè)類似的過程。生產(chǎn)計(jì)劃制定的原則制定生產(chǎn)計(jì)

12、劃應(yīng)當(dāng)遵循的基本原則有兩條： 綜合平衡原則，就是計(jì)劃必須要考慮和平衡各方面的條件和能力。 留有余地原則，就是說在計(jì)劃的制定過程中要有一定的寬裕率，因?yàn)橛?jì)劃的執(zhí)行過程是一個(gè)將來的狀態(tài)，很多突發(fā)情況是無法提前預(yù)知的。在做生產(chǎn)計(jì)劃的時(shí)候，對(duì)于生產(chǎn)作業(yè)中機(jī)械設(shè)備和人員配置等一些固有變量是容易掌握的，但是對(duì)于一些異常變量卻很難掌握，因此需要在制定生產(chǎn)計(jì)劃的時(shí)候留有余地。自檢1-1】不定項(xiàng)選擇在生產(chǎn)計(jì)劃的制定流程中，浪費(fèi)加工時(shí)間的過程占主要部分的是（）A. 車床加工零件的時(shí)間。B. 各工序間的等待時(shí)間。C. 機(jī)器故障時(shí)間。D. 工人的操作生疏導(dǎo)致的時(shí)間浪費(fèi)。見參考答案1-14生產(chǎn)過程的物料供應(yīng)問題在企業(yè)的

13、生產(chǎn)過程中，除了銷售、產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)工藝等方面的問題外，另 個(gè)突出的問題是物料供應(yīng)，這主要表現(xiàn)在：物料供應(yīng)不準(zhǔn)時(shí)；質(zhì)量不合格，難以供應(yīng)生產(chǎn)線；呆料、滯料問題難以解決。生產(chǎn)組織和物料供應(yīng)問題是企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃制定過程中面臨的最重要的問題。生產(chǎn)過程問題的分析1問題的提出在企業(yè)的生產(chǎn)實(shí)踐中，要做好生產(chǎn)管理工作，就離不開生產(chǎn)組織和物料管控這兩個(gè)方 面。2.問題分析要做好生產(chǎn)組織和物料管控這兩方面的工作，就需要制定詳盡的生產(chǎn)計(jì)劃，其要解決的根本問題是：滿足客戶要求，體現(xiàn)在滿足客戶對(duì)企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量、成本和交貨期的要求方面 ；企業(yè)生產(chǎn)的最終目的是要賺取利潤，因此，計(jì)劃的制定應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤的方法。解決生

14、產(chǎn)管理的方法眾說紛紜，最簡單的方法是應(yīng)當(dāng)時(shí)刻明確生產(chǎn)的目的是什么。例如：庫存問題一直是困擾企業(yè)生產(chǎn)的難題之一，某些人認(rèn)為庫存是萬惡之源，真是這樣嗎？在豐田汽車公司，為了解決庫存問題提出了零庫存的理念，這個(gè)理念提出的目的就在于控制庫存，使庫存變得可以控制。人們常說，庫存問題主要是由于庫存失控引起的。那么企業(yè)需要庫存的目的是什么呢？零庫存不等于沒有庫存 ，而是說庫存要可控，如果企業(yè)擁有的庫存符合企業(yè)的生產(chǎn)實(shí)際和需求就是合理的；如果庫存是沒有必要的，不符合生產(chǎn)的目的就是不合理的，應(yīng)當(dāng)適時(shí)調(diào)控。也就是說，通過檢查任何一項(xiàng)作業(yè)目的的合理性，就可以判斷生產(chǎn)的合理性，從而加以改善和解決。這是優(yōu)化企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃

15、的有效方法。第二講 生產(chǎn)計(jì)劃的制訂與實(shí)施（下）生產(chǎn)計(jì)劃的制定標(biāo)準(zhǔn)1生產(chǎn)計(jì)劃的內(nèi)容生產(chǎn)計(jì)劃是企業(yè)達(dá)到生產(chǎn)目的的有效手段 ，它主要包含六個(gè)方面的內(nèi)容 ，就是人們常 說的5W伯：生產(chǎn)什么東西，指產(chǎn)品或零件的名稱；生產(chǎn)多少，指數(shù)量或重量等；在哪里生產(chǎn)，指生產(chǎn)的部門或單位；由誰生產(chǎn)，指具體的生產(chǎn)線；生產(chǎn)開始時(shí)間，什么時(shí)候交貨；怎樣組織生產(chǎn)。2生產(chǎn)計(jì)劃制定的標(biāo)準(zhǔn)就像現(xiàn)在企業(yè)強(qiáng)調(diào)人性化管理必須要建立一套規(guī)范化管理的流程和標(biāo)準(zhǔn)一樣，任何企業(yè)要想做好生產(chǎn)計(jì)劃管理，首先都必須建立一套完善的生產(chǎn)計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn) ，這套標(biāo)準(zhǔn)的制定是 解決企業(yè)生產(chǎn)管理的根本點(diǎn)。這些標(biāo)準(zhǔn)主要包括五個(gè)方面，具體內(nèi)容如下：作業(yè)計(jì)劃的標(biāo)準(zhǔn) 作業(yè)及加工

16、的場所； 作業(yè)及加工的種類、順序； 標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)等。制程計(jì)劃、余力計(jì)劃的標(biāo)準(zhǔn) 作業(yè)及加工制程別的能力基準(zhǔn) ； 作業(yè)及加工制程別的負(fù)荷基準(zhǔn) 。材料、零件計(jì)劃的標(biāo)準(zhǔn) 零件構(gòu)成表及零件表； 安排分區(qū)、供給分區(qū)； 批量大小、產(chǎn)出率。日程計(jì)劃的標(biāo)準(zhǔn) 基準(zhǔn)日程表； 加工及裝配批量。擬訂庫存計(jì)劃的標(biāo)準(zhǔn) 庫存管理分區(qū)； 訂購周期； 訂購點(diǎn)、訂購量； 安全庫存、最高庫存、最低庫存。企業(yè)只有制定了這些標(biāo)準(zhǔn)才能建立完善的計(jì)劃管理體系。上述計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)，每逢變化時(shí)，應(yīng)及時(shí)修正并予以維持。在企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃管理體系中和日程計(jì)劃。具體內(nèi)容如下：，至少應(yīng)當(dāng)包含三大計(jì)劃，分別是途程計(jì)劃、負(fù)荷計(jì)劃途程計(jì)劃1. 定義及目的途程計(jì)劃是決定產(chǎn)

17、品加工所需的加工順序、加工方法及條件，是計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)的中心項(xiàng)目，也稱為工藝標(biāo)準(zhǔn)計(jì)劃。途程計(jì)劃的目的有二： 既要考慮加工使用的材料、機(jī)械、工具等作業(yè)條件，又要找出最適合、最經(jīng)濟(jì)的作 業(yè)方法； 把作業(yè)方法標(biāo)準(zhǔn)化，將作業(yè)方法、作業(yè)條件以及作業(yè)動(dòng)作等具體內(nèi)容明確加以規(guī)范 讓任何人看了都明白。2. 途程計(jì)劃的內(nèi)容途程計(jì)劃是根據(jù)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)圖紙和資料，對(duì)各個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行分別設(shè)定的。這包含三方面的基本內(nèi)容：標(biāo)準(zhǔn)途程（SOP），是根據(jù)工藝要求設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)工序流程。主要包括： 加工作業(yè)的順序及內(nèi)容； 裝配作業(yè)的順序及零配件構(gòu)成 ； 加工作業(yè)所需的人員及技能 ； 加工作業(yè)所需的機(jī)器設(shè)備（工具、模具）及其能力。標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)（ST）

18、,是指將具體的加工作業(yè)時(shí)間和準(zhǔn)備作業(yè)時(shí)間累加的工時(shí)，包含換模時(shí)間。在生產(chǎn)過程中，標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)是生產(chǎn)績效評(píng)判的基本標(biāo)準(zhǔn)，勞動(dòng)定額就是由標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)來確認(rèn)的。因此，在制定生產(chǎn)計(jì)劃之前應(yīng)當(dāng)確定每個(gè)作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)，以此作為生產(chǎn)計(jì)劃管理的基礎(chǔ)。標(biāo)準(zhǔn)材料表（BOM），主要是指使用的材料、材質(zhì)、尺寸、規(guī)格、型號(hào)等。為了 滿足企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的需求，必須制定合理的物料需求計(jì)劃，標(biāo)準(zhǔn)材料表是制定物料需求計(jì)劃的基礎(chǔ)。主要包括兩種形式：概要型的標(biāo)準(zhǔn)材料表，也就是常說的套料單，即反映生產(chǎn)一件產(chǎn)品所需原材料的清 單。如表2-1所示：表2-1概要型零件表日期：第頁產(chǎn)品名稱填表者審核者項(xiàng)目件號(hào)零件名稱規(guī)格尺寸材質(zhì)單價(jià)數(shù)量經(jīng)濟(jì)產(chǎn)量自制/

19、外購備注概要型的標(biāo)準(zhǔn)材料表主要優(yōu)點(diǎn)是能清晰體現(xiàn)在既定生產(chǎn)計(jì)劃下需要多少原材料和零配 件；缺點(diǎn)是不能很好地反映生產(chǎn)的工序，沒有標(biāo)示出哪些原材料先到，而哪些應(yīng)當(dāng)后到這樣不利于原材料的組織和倉儲(chǔ)。 結(jié)構(gòu)型的標(biāo)準(zhǔn)材料表，也叫層次性零件表。如表2-2 所示:表2-2層次性零件表日期：第頁組件名稱：組件編號(hào)：零件編號(hào)零件名稱規(guī)格單價(jià)標(biāo)準(zhǔn)用量供應(yīng)商備注123456789審核：填表:結(jié)構(gòu)型的標(biāo)準(zhǔn)材料表能很好地反映產(chǎn)品的生產(chǎn)工序過程，不同的工序需要哪些零配件都能夠有層次地清楚地反映出來。這樣利于物料供應(yīng)部門的采購和供應(yīng)，能夠隨時(shí)了解原材料的需求量和需求時(shí)間。不僅保證滿足生產(chǎn)的物料需求，還能夠降低物料的庫存成本。

20、除以上三方面基本內(nèi)容外 ，途程計(jì)劃還應(yīng)包括加工批量、生產(chǎn)場所、制程分類、日程的有限順序等內(nèi)容。3. 途程計(jì)劃表產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹，通過層次性零件表可以反映出產(chǎn)品的基本結(jié)構(gòu)層次，如下圖所示方桌利關(guān)無*杵otrr 廉澀爭TFT21方木12H1.圖2-1 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹圖解】這個(gè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹清楚地反映了產(chǎn)品的整個(gè)物料需求層次，哪些是自制件，哪些是外購件，在每一層次都有清楚的反映，這樣才能夠把握住物料需求的進(jìn)度。不同產(chǎn)品層數(shù)可能會(huì)不同，但是所需反映的內(nèi)容基本一致。途程計(jì)劃表是途程計(jì)劃的根本反映，是對(duì)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹的進(jìn)一步細(xì)化 。如下表所示表2-3 途程計(jì)劃表簡圖工號(hào)產(chǎn)品區(qū)分CP 16外蓋圖號(hào)名稱人數(shù)/機(jī)FA1882人序

21、號(hào)工序作業(yè)內(nèi)容機(jī)械、工具準(zhǔn)備主體作業(yè)人員01畫線石筆、直尺10分1分02切斷切斷機(jī)10分1分03切角將角切下(45度發(fā)角機(jī)靠模10分5分04彎曲曲率R8游標(biāo)尺、彎曲機(jī)5分4分05折彎預(yù)備折彎游標(biāo)尺、折彎機(jī)10分6分0607批量材質(zhì)原料尺寸需用量工程分類工事分類最大最小1815角鋼L3 X3.52機(jī)械專用表析】上表是很多企業(yè)通用的途程計(jì)劃表。但是，表中一個(gè)最大的缺陷就是缺少作業(yè)時(shí)間項(xiàng)，在表中，對(duì)于輔助作業(yè)時(shí)間和準(zhǔn)備作業(yè)時(shí)間等都沒有反映，這會(huì)造成計(jì)劃管理的重大隱患 。企業(yè)要想把生產(chǎn)計(jì)劃落到實(shí)處，首先就應(yīng)當(dāng)從途程計(jì)劃入手，再去制定隨后的負(fù)荷計(jì) 劃。負(fù)荷計(jì)劃在做好途程計(jì)劃的基礎(chǔ)上，企業(yè)才能夠切實(shí)考慮所

22、需的負(fù)荷計(jì)劃。1. 定義及目的負(fù)荷計(jì)劃又稱為工時(shí)計(jì)劃（以工時(shí)作為負(fù)荷與能力的測定基準(zhǔn)），在生產(chǎn)計(jì)劃里是 最基本的機(jī)能。此計(jì)劃為追求工作量 （負(fù)荷）與能力（人、機(jī)）的平衡而擬訂。對(duì)于企業(yè) 而言，為使生產(chǎn)計(jì)劃尤其是日程計(jì)劃切實(shí)可行 ，有一可靠的負(fù)荷計(jì)劃是必不可少的 。負(fù)荷計(jì)劃所做的根本性的工作是衡量產(chǎn)能和所需完成訂單是否匹配，主要目的有： 負(fù)荷、能力的實(shí)態(tài)把握； 確保生產(chǎn)量與交期的對(duì)策與警報(bào)； 維持生產(chǎn)的適當(dāng)作業(yè)率。2. 負(fù)荷計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)要制定企業(yè)的負(fù)荷計(jì)劃，就需要有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，這主要包含兩個(gè)方面：基準(zhǔn)負(fù)荷，就是每個(gè)產(chǎn)品別、工序別的平均工時(shí)（基準(zhǔn)負(fù)荷工時(shí)）。基準(zhǔn)能力，就是對(duì)人員與機(jī)械所具有的生產(chǎn)能力基準(zhǔn)

23、值的設(shè)定及測定3. 負(fù)荷計(jì)劃邏輯流程企業(yè)之所以要明確負(fù)荷計(jì)劃，根本的原因是要盡可能多地完成訂單，這首先需要明確自身的產(chǎn)能，在此基礎(chǔ)上盡可能提高產(chǎn)能。對(duì)于企業(yè)而言，最原始的提高產(chǎn)能的方法就是加班，或者進(jìn)行設(shè)備更新、擴(kuò)建廠房。除此以外，企業(yè)可以采取的第三種方法就是進(jìn)行業(yè) 務(wù)外包，也就是外協(xié)，這是企業(yè)外延式擴(kuò)大生產(chǎn)能力的一個(gè)很好方式，但是外協(xié)的困難在于管理難度大，在工期、質(zhì)量等方面難以直接控制。企業(yè)要發(fā)展，要賺取利潤，離不開客戶的訂單。要想更好地完成訂單，就要制定一套 完善的負(fù)荷計(jì)劃，具體制定邏輯流程如下圖所示：加工任務(wù)計(jì)劃/確認(rèn)/下達(dá)訂單工藝堡圾能力需求計(jì)劃可用 能力工作中心能辦一1工作自心平均協(xié)

24、為1計(jì)單時(shí)段日期）圖2-2負(fù)荷計(jì)劃邏輯流程圖圖解】上圖中，對(duì)于負(fù)荷計(jì)劃的制定必須要明確和解決四個(gè)問題：即多少負(fù)荷？所需能力？現(xiàn)有可用能力？如何平衡負(fù)荷和能力？對(duì)企業(yè)而言，生產(chǎn)中的問題可能多少都會(huì)發(fā)現(xiàn)一些，但是對(duì)這些問題往往束手無策，不知從哪里入手加以解決。這就要求企業(yè)要有一套完善的途程計(jì)劃和負(fù)荷計(jì)劃，如果是產(chǎn)能提高的不理想就要從提高生產(chǎn)能力的角度解決問題，除了上述的一些常見方法外，一個(gè)被眾多企業(yè)忽視的方法是壓縮準(zhǔn)備作業(yè)時(shí)間，因?yàn)閷?duì)于機(jī)器設(shè)備而言，效率的提高是有限的，但是如果通過優(yōu)化作業(yè)流程，減少生產(chǎn)總的停滯時(shí)間，那么對(duì)提高產(chǎn)能也是大有裨益 的?？傊?，這就是解決企業(yè)生產(chǎn)管理問題的一種思維，首先明

25、確目的，再找準(zhǔn)切入點(diǎn)，然后進(jìn)行改善。自檢2-1】請(qǐng)您結(jié)合自身實(shí)踐及企業(yè)的生產(chǎn)管理現(xiàn)狀，說明負(fù)荷計(jì)劃制定的過程和內(nèi)容 。見參考答案2-1日程計(jì)劃1傑例在中國的生產(chǎn)企業(yè)中，計(jì)劃管理部門往往只做大日程計(jì)劃 ，或者中日程計(jì)劃，即月度 計(jì)劃，或者周計(jì)劃，而日生產(chǎn)計(jì)劃，往往是由生產(chǎn)車間去做 。他們把制定好的周計(jì)劃，直 接交給車間去做日程安排計(jì)劃 。這就會(huì)帶來一個(gè)問題，由于車間的管理權(quán)限是有限的 ，往 往會(huì)導(dǎo)致不同車間的生產(chǎn)計(jì)劃相互沖突 。案例】有一家生產(chǎn)五金產(chǎn)品的民營企業(yè)生意特別好，不愁訂單不足，令他們頭疼的是老是不能按時(shí)完成客戶的訂單。企業(yè)老總覺得生產(chǎn)計(jì)劃制定的沒有問題，也進(jìn)行了產(chǎn)能分析，覺得負(fù)荷計(jì)劃制

26、定的也合理 ，應(yīng)該能完成訂單，但是每次還是無法按時(shí)交貨。于是他們請(qǐng)一位生產(chǎn)管理專家來查找原因，這位專家隨機(jī)抽取了一張正在加工的訂單進(jìn)行檢查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)了這樣的問題：該企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃部門做好了計(jì)劃，上午10點(diǎn)到12點(diǎn)，組裝A產(chǎn)品，從下午1點(diǎn)到5點(diǎn)，組裝B產(chǎn)品。A產(chǎn)品和B產(chǎn)品各需要一個(gè)零配件，分別是X和Y配件，由五金車間來加工。五金加工車間主任是這樣認(rèn) 為的：我不管裝配車間上午裝配 A還是B，這和我無關(guān)，我所接到的加工訂單是加工 X和Y。為了節(jié)約成 本，車間一次性把X的模具上線。把料從倉庫領(lǐng)岀來后，先將所有的原材料全部沖壓成X，下午再換模具生產(chǎn)Y。上午雖然保證了組裝 A產(chǎn)品，但下午B產(chǎn)品的組裝就沒有辦

27、法進(jìn)行了 。這樣一來，整個(gè)企業(yè)的生 產(chǎn)計(jì)劃就被打亂了 ，這時(shí)只有再去調(diào)整計(jì)劃趕緊裝配C和D，但是，卻發(fā)現(xiàn)存在同樣的問題。這位五金車間的主任是和老總一塊打天下的元老，分廠的廠長都要讓他三分，沒有辦法進(jìn)行管理。企業(yè)的月計(jì)劃和周計(jì)劃雖然都沒有問題，但是在具體的日計(jì)劃落實(shí)上卻岀了問題，從而嚴(yán)重地影響了企業(yè)生產(chǎn)的正常組織和管理。2.日程計(jì)劃的架構(gòu)和體系，如何對(duì)計(jì)劃指導(dǎo)下的生產(chǎn)進(jìn)行預(yù)先設(shè)，都是日程計(jì)劃要明確的事項(xiàng)或中心內(nèi)容日程計(jì)劃是生產(chǎn)管理工作中最重要的環(huán)節(jié)之一 定時(shí)間和順序，并做好不同產(chǎn)品和批量的銜接等 日程計(jì)劃的架構(gòu)如下圖所示 :目的計(jì)劃i數(shù)it計(jì)劃一| 卜生產(chǎn)管理日期計(jì)劃1-咸瑋列咸本管理 品質(zhì)計(jì)劃

28、（品管理圖3-1企業(yè)的生產(chǎn)活動(dòng)是一個(gè)涉及面廣而復(fù)雜的體系|手段計(jì)劃一對(duì)象計(jì)職（產(chǎn)品管理）主體計(jì)劃|（設(shè)備管理）|方法計(jì)劃（制程管理）日程計(jì)劃架構(gòu)圖，要使這個(gè)體系能順暢運(yùn)作，就得有系統(tǒng)的生產(chǎn)日程計(jì)劃和安排 ，以為各部門生產(chǎn)提供依據(jù)，各部門乃至全面運(yùn)作才可能有序高效。日程計(jì)劃的體系如下圖所示 ：1*標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)表2. 逾程義3. 產(chǎn)能侑荷分析表周生產(chǎn)計(jì)劃制程別）（作業(yè)日程表a生產(chǎn)帶令（作業(yè)別）圖3-2 日程計(jì)劃體系圖圖解】從上圖中可以看岀，日程計(jì)劃的整個(gè)體系主要由四部分組成，分別是生產(chǎn)計(jì)劃、生產(chǎn)日程、制造日程 和操作日程3. 基準(zhǔn)日程的確定基準(zhǔn)日程是制定日程計(jì)劃的基礎(chǔ)，其確定過程如下圖所示主甲部件etff凸較第31 M圖解】上圖是豐田公司確定生產(chǎn)發(fā)動(dòng)機(jī)基準(zhǔn)日程的一個(gè)實(shí)例，圖中每一個(gè)部件的生產(chǎn)都有一個(gè)基本的工序每