目標(biāo)管理政策開展與績效目標(biāo)連結(jié)課件

1、1 目標(biāo)管理目標(biāo)管理, ,政策開展與績效目標(biāo)連結(jié)政策開展與績效目標(biāo)連結(jié) 張奇晉張奇晉 2 上完課后你上完課后你( (妳妳) )必須要會必須要會 u目標(biāo)管理的基本內(nèi)涵目標(biāo)管理的基本內(nèi)涵 u政策開展的流程政策開展的流程 u本公司政策開展的基本架構(gòu)本公司政策開展的基本架構(gòu) 3 如果你不知道你的方向，如果你不知道你的方向， 你就永遠(yuǎn)不可能到達(dá)！你就永遠(yuǎn)不可能到達(dá)！ 4 你喜歡哪一種方式你喜歡哪一種方式 現(xiàn)地現(xiàn)物現(xiàn)地現(xiàn)物 辦公室主義辦公室主義 命令式命令式 誘導(dǎo)式誘導(dǎo)式 5 我們通常較喜歡我們通常較喜歡 u人性的重視人性的重視 u個人目標(biāo)與組織目標(biāo)的協(xié)調(diào)個人目標(biāo)與組織目標(biāo)的協(xié)調(diào) u團(tuán)體士氣之重視團(tuán)體士氣

2、之重視 u上下意見溝通的重要上下意見溝通的重要 6 目標(biāo)管理的由來目標(biāo)管理的由來 (Management by Objectives, MBO)(Management by Objectives, MBO) uPeter DruckerPeter Drucker于于19541954年發(fā)明年發(fā)明 u特色：特色： 員工和管理者一起設(shè)定確切的績效目標(biāo)員工和管理者一起設(shè)定確切的績效目標(biāo) 管理者定期檢查員工達(dá)成績效的程度管理者定期檢查員工達(dá)成績效的程度 根據(jù)進(jìn)度獎勵員工根據(jù)進(jìn)度獎勵員工 7 目標(biāo)的層次目標(biāo)的層次 u以所提供的基本的社會經(jīng)濟(jì)價值來定義以所提供的基本的社會經(jīng)濟(jì)價值來定義 目標(biāo)目標(biāo) 又稱為企業(yè)

3、使命又稱為企業(yè)使命(mission)(mission)或愿景或愿景(vision)(vision) u以所想達(dá)成的經(jīng)營績效來定義目標(biāo)以所想達(dá)成的經(jīng)營績效來定義目標(biāo) 8 目標(biāo)的目標(biāo)的SMARTSMART原則原則 uS Specificpecific明確的明確的 uM Measurableeasurable可以測量的可以測量的 uA Attainablettainable可以作得到的可以作得到的 uR Realisticealistic實際的實際的 uT Time-limitedime-limited有時限的有時限的 9 目標(biāo)管理目標(biāo)管理(MBO)(MBO) 轉(zhuǎn)變及反饋過程轉(zhuǎn)變及反饋過程 特定的組

4、織特定的組織 單位目標(biāo)單位目標(biāo) 整體組織目標(biāo)整體組織目標(biāo) 個人的目標(biāo)個人的目標(biāo) 使命及愿景使命及愿景 10 目標(biāo)的開展目標(biāo)的開展 組織組織目標(biāo)目標(biāo) 事業(yè)部事業(yè)部目標(biāo)目標(biāo) 部門部門目標(biāo)目標(biāo) 個人個人目標(biāo)目標(biāo) 使命及愿景使命及愿景 11 目標(biāo)管理與政策開展結(jié)合目標(biāo)管理與政策開展結(jié)合 u科學(xué)的方法科學(xué)的方法 計劃計劃(P)(P)- -執(zhí)行執(zhí)行(D)(D)- -檢查檢查(C)(C)- -調(diào)整調(diào)整(A)(A) u用每周，每月，每年的用每周，每月，每年的”科學(xué)方法科學(xué)方法”進(jìn)行管理進(jìn)行管理 u執(zhí)行上司交待的任務(wù)執(zhí)行上司交待的任務(wù) 與同事及組員通過真誠的溝通來獲得共識與同事及組員通過真誠的溝通來獲得共識 u

5、領(lǐng)導(dǎo)者的觀念領(lǐng)導(dǎo)者的觀念 打開門來相互溝通打開門來相互溝通 u用系統(tǒng)的邏輯思維將規(guī)劃與執(zhí)行串聯(lián)用系統(tǒng)的邏輯思維將規(guī)劃與執(zhí)行串聯(lián) 12 政策開展的管理模式政策開展的管理模式 “政策開展管理將全公司的活動整合在 一起，來達(dá)到公司實現(xiàn)其關(guān)鍵目標(biāo)和 快速應(yīng)對多變的經(jīng)營環(huán)境的目的?！?(Shiba, Graham, and Walden, 1993) 13 高層管理者高層管理者 區(qū)域性部門區(qū)域性部門 部門經(jīng)理人部門經(jīng)理人 個人績效目標(biāo)個人績效目標(biāo) 如何做如何做 目標(biāo)目標(biāo) （什么）（什么） 具體具體 目標(biāo)目標(biāo) 政策開展的政策開展的“互動性互動性” u組織里的每個人理解他們的角色和目標(biāo)。 如何做如何做 做什

6、么做什么 具體具體 目標(biāo)目標(biāo) 如何做如何做 具體具體 目標(biāo)目標(biāo) 如何做如何做 具體具體 目標(biāo)目標(biāo) 做什么做什么做什做什 么么 14 政策開展的流程政策開展的流程 P P A DA D C C 愿景愿景 3-53-5 年計劃年計劃 年度目標(biāo)年度目標(biāo) 目標(biāo)與目標(biāo)與 計劃展開計劃展開 執(zhí)行執(zhí)行定期檢討定期檢討年度檢討年度檢討 15 愿景愿景 3-53-5年計劃年計劃 年度目標(biāo)年度目標(biāo) 目標(biāo)與計劃展開目標(biāo)與計劃展開 執(zhí)行執(zhí)行 定期檢討定期檢討 年度檢討年度檢討 第一步：制定愿景第一步：制定愿景 u使命使命 以品質(zhì)、速度、創(chuàng)新，持續(xù)以品質(zhì)、速度、創(chuàng)新，持續(xù) 為客戶和社會創(chuàng)造最大價值為客戶和社會創(chuàng)造最大價

7、值 u愿景愿景 成為世界級的精實工廠成為世界級的精實工廠 u核心價值核心價值 專業(yè)專業(yè), ,熱情熱情, ,尊重尊重, ,互信互信 P P A DA D C C 16 愿景愿景 3-53-5年計劃年計劃 年度目標(biāo)年度目標(biāo) 目標(biāo)與計劃展開目標(biāo)與計劃展開 執(zhí)行執(zhí)行 定期檢討定期檢討 年度檢討年度檢討 第二步：發(fā)展一個第二步：發(fā)展一個3-53-5年的長年的長 期計劃期計劃 P P A DA D C C 17 愿景愿景 3-53-5年計劃年計劃 年度目標(biāo)年度目標(biāo) 目標(biāo)與計劃展開目標(biāo)與計劃展開 執(zhí)行執(zhí)行 定期檢討定期檢討 年度檢討年度檢討 第三步：制定年度目標(biāo)第三步：制定年度目標(biāo) P P A DA D C

8、 C 18 愿景愿景 3-53-5年計劃年計劃 年度目標(biāo)年度目標(biāo) 目標(biāo)與計劃展開目標(biāo)與計劃展開 執(zhí)行執(zhí)行 定期檢討定期檢討 年度檢討年度檢討 第四步：展開目標(biāo)第四步：展開目標(biāo) P P A DA D C C 開發(fā)開發(fā) 報價報價 業(yè)務(wù)業(yè)務(wù) 生產(chǎn)生產(chǎn) NOSNOS環(huán)勞環(huán)勞 化工化工 材料材料 行政支行政支 援部門援部門 19 愿景愿景 3-53-5年計劃年計劃 年度目標(biāo)年度目標(biāo) 目標(biāo)與計劃展開目標(biāo)與計劃展開 執(zhí)行執(zhí)行 定期檢討定期檢討 年度檢討年度檢討 第五步：執(zhí)行計劃第五步：執(zhí)行計劃 P P A DA D C C u部門重點目標(biāo)部門重點目標(biāo)部門行動計部門行動計 劃劃理級干部理級干部PPOPPO u

9、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臄?shù)據(jù)收集流程和及時嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臄?shù)據(jù)收集流程和及時 的數(shù)據(jù)系統(tǒng)（非事后）的數(shù)據(jù)系統(tǒng)（非事后） u標(biāo)準(zhǔn)化執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)化執(zhí)行 u凸顯問題，管理層能夠及時凸顯問題，管理層能夠及時 支援支援 20 開展至更下層開展至更下層 部門重點部門重點 目標(biāo)目標(biāo) 部門行動部門行動 計劃計劃 理級干部理級干部 PPOPPO 21 Deming有話說有話說 1. 量化目標(biāo)鼓勵員工重量化目標(biāo)鼓勵員工重“量量”而非重而非重“質(zhì)質(zhì) ” 2. 員工把目標(biāo)當(dāng)成上限員工把目標(biāo)當(dāng)成上限(ceilings)而非下限而非下限 (floors)，達(dá)到目標(biāo)就了事了，達(dá)到目標(biāo)就了事了 3. 達(dá)成目標(biāo)的壓力過大時，員工以捏造數(shù)達(dá)成目標(biāo)的壓力過大時，

10、員工以捏造數(shù) 字的手段來達(dá)成目標(biāo)字的手段來達(dá)成目標(biāo) 22 愿景愿景 3-53-5年計劃年計劃 年度目標(biāo)年度目標(biāo) 目標(biāo)與計劃展開目標(biāo)與計劃展開 執(zhí)行執(zhí)行 定期檢討定期檢討 年度檢討年度檢討 第六步：開展定期檢討第六步：開展定期檢討 u月/季定期檢討 強調(diào)對目標(biāo)達(dá)成的結(jié)果和 過程自我檢討 標(biāo)準(zhǔn)化的檢討格式和語言 強調(diào)簡易的分析方法 “有問題是好事”的管理 心態(tài) P P A DA D C C 23 愿景愿景 3-53-5年計劃年計劃 年度目標(biāo)年度目標(biāo) 目標(biāo)與計劃展開目標(biāo)與計劃展開 執(zhí)行執(zhí)行 定期檢討定期檢討 年度檢討年度檢討 第七步：開展年度檢討第七步：開展年度檢討 u回顧設(shè)定的目標(biāo)和實際結(jié)果 u分

11、析診斷 u根據(jù)分析診斷的結(jié)果，獲得改善 方向的啟示 P P A DA D C C 24 20072007目標(biāo)實績比較目標(biāo)實績比較 各區(qū)域開展目標(biāo)各區(qū)域開展目標(biāo) 分析診斷分析診斷 公司重點目標(biāo)公司重點目標(biāo) 回顧回顧 分析診斷分析診斷 設(shè)定目標(biāo)設(shè)定目標(biāo) 行動開展行動開展 25 目標(biāo)目標(biāo) 目標(biāo)拓展目標(biāo)拓展 績效評估績效評估 目標(biāo)目標(biāo) 26 績效評估的來源 直接觀察直接觀察 文件文件 第三者觀察第三者觀察 自我記錄自我記錄 27 謝謝謝謝 28 營運績效營運績效 PPO 評核活動的個別比重（參考）評核活動的個別比重（參考） 策略性思考策略性思考領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御管理革新管理革新團(tuán)隊合作團(tuán)隊合作 主管 (

12、80%) 同僚 (20%) 主管 (50%) 同僚 (20%) 部屬 (30%) 主管 (50%) 同僚 (50%) - 主管 (50%) 同僚 (50%) 不同的評核活動在個人績效最終評分中所佔的比重不同 協(xié)理與經(jīng)協(xié)理與經(jīng) 理理 副理副理 職職 級級 主管 (80%) 同僚 (20%) 主管 (80%) 同僚 (20%) 主管 (80%) 同僚 (20%) 主管 (80%) 同僚 (20%) 主管 (50%) 同僚 (20%) 部屬 (30%) 29 PPO與與KPI：有何不同：有何不同 ？ 範(fàn)圍 要項 流程 目標(biāo)設(shè)定 PPO個人績效目標(biāo)個人績效目標(biāo) 個人的 營運績效 策略性思考 領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御 對管理革新之貢獻(xiàn) 團(tuán)隊合作 設(shè)定目標(biāo)，年中評核 ，年底評核并發(fā)表 根據(jù)部門的KPIs目標(biāo) 設(shè)定個人的營運績效 目標(biāo) KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo) 組織的 營運績效 由公司每月追蹤目標(biāo) 達(dá)成情形 由公司的高階主管訂 定 30 PPO 依上述評核標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行一系列的評核與回饋活動依上述評核標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行一系列的評核與回饋活動 可量化的評核標(biāo)準(zhǔn)可量化的評核標(biāo)準(zhǔn) 營運績效 質(zhì)的評核標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)的評核標(biāo)準(zhǔn)