企業(yè)戰(zhàn)略筆記

1、【企業(yè)戰(zhàn)略管理】重點章2、3、4、8章6、7章與管理學(xué)原理交叉，相關(guān)考題如不特別指明為戰(zhàn)略方面，則按管 理學(xué)部分答題第一章戰(zhàn)略管理過程?企業(yè)遠景為企業(yè)描述未來的發(fā)展方向，回答企業(yè)要成為一個什么類型的公司， 要占領(lǐng)什么樣的市場位置，具有什么樣的發(fā)展能力等問題。?企業(yè)遠景的要素 界定企業(yè)的當(dāng)前業(yè)務(wù)； 界定實現(xiàn)發(fā)展規(guī)劃的具體步驟； 確定衡量效益的標(biāo)準(zhǔn)； 接定企業(yè)遠景的特殊性。?企業(yè)使命是企業(yè)管理者為企業(yè)確定的較長時期的生產(chǎn)經(jīng)營的總方向、總目的、 總特征和總的指導(dǎo)思想。? 企業(yè)的遠景與企業(yè)的使命有著本質(zhì)的區(qū)別。企業(yè)遠景考慮的是我們 將會成為什么樣的企業(yè)這一問題，即考慮企業(yè)未來的發(fā)展道路。而企 業(yè)的使命

2、則考慮我們的業(yè)務(wù)是什么的問題，即考慮如何將經(jīng)營的重點 放在企業(yè)已有業(yè)務(wù)與活動上，滿足所服務(wù)的客戶需求上。?企業(yè)遠景所要界定的是企業(yè)未來的業(yè)務(wù)范圍，而企業(yè)使命所要界定的 是企業(yè)已有的業(yè)務(wù)。無論企業(yè)遠景還是企業(yè)的使命， 都不能將企業(yè)的利潤作為陳述的內(nèi)容 ? 企業(yè)從三個方面界定自己的業(yè)務(wù)：三W: what who way 顧客的需求；顧客群滿足顧客的需求方式。?企業(yè)使命表述中應(yīng)注意的問題： 企業(yè)定位企業(yè)理念公眾形象利益群體?利益群體企業(yè)內(nèi)部利益群體是指企業(yè)的董事會、股東、管理人員和職工。外 部利益群體是指企業(yè)的顧客、供應(yīng)者、競爭者、政府機構(gòu)和一般公眾。?企業(yè)目標(biāo)是企業(yè)希望實現(xiàn)的產(chǎn)出和績效，并以此衡量

3、企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。是 企業(yè)希望實現(xiàn)的一種廣義的方向、具有最終的、長期的、無限的屬性。?企業(yè)目標(biāo)由四部分組成： 目的 衡量實現(xiàn)目的的指標(biāo)企業(yè)應(yīng)該實現(xiàn)的指標(biāo)企業(yè)實現(xiàn)指標(biāo)的時間表中國最大的資料庫下載?企業(yè)目標(biāo)體系戰(zhàn)略目標(biāo)、財務(wù)目標(biāo)、長期目標(biāo)、年度目標(biāo)?戰(zhàn)略目標(biāo)：指企業(yè)在其戰(zhàn)略管理過程中所要實現(xiàn)和改善的長期市場地位 和競爭能力，取得滿意的戰(zhàn)略績效的目標(biāo)。?長期目標(biāo)：企業(yè)以提高自己長期業(yè)務(wù)作為目標(biāo)的活動，計劃期一般為5年。企業(yè)一般從以下 6個方面考慮建立自己的長期目標(biāo)：（獲生競，技職 公） 獲利能力 生產(chǎn)能力 競爭地位 技術(shù)領(lǐng)先 職工發(fā)展公共責(zé)任?衡量企業(yè)目標(biāo)體系的質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)適

4、合性可衡量性 合意性易懂性激勵性靈活 性?企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)面對激烈變化、嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的經(jīng)營環(huán)境，為求得長期生存和不斷發(fā)展而采取的競爭行動與管理業(yè)務(wù)的方法。它是企業(yè)戰(zhàn)略思想的集 中提現(xiàn)，是企業(yè)經(jīng)營范圍的科學(xué)規(guī)定。?企業(yè)戰(zhàn)略所貫穿的共同經(jīng)營主線產(chǎn)品和市場范圍、增長向量、競爭優(yōu)勢、協(xié)同作用?企業(yè)戰(zhàn)略構(gòu)成要素1. 經(jīng)營范圍指企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的領(lǐng)域。2. 資源配置是指企業(yè)過去和目前資源和技能配置的水平和模式3. 競爭優(yōu)勢是指企業(yè)通過其資源配置的模式與經(jīng)營范圍的決策，在市場上所形成的與其競爭對手不同的競爭地位。4. 協(xié)同作用是指企業(yè)從資源配置和經(jīng)營范圍的決策中所能尋求到的各種共同努力的效果?企業(yè)戰(zhàn)略的層次

5、：1、公司戰(zhàn)略2、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略3、職能戰(zhàn)略?公司戰(zhàn)略又稱總體戰(zhàn)略，是企業(yè)戰(zhàn)略中最高層次的戰(zhàn)略，它需要根據(jù)企業(yè)的 目標(biāo)，選擇企業(yè)可以競爭的經(jīng)營領(lǐng)域，合理配置企業(yè)經(jīng)營所必需的資源， 使各項經(jīng)營業(yè)務(wù)相互支持、相互協(xié)調(diào)。?業(yè)務(wù)戰(zhàn)略又稱經(jīng)營戰(zhàn)略，為了提高協(xié)同作用，加強戰(zhàn)略實施與控制，企業(yè)從 組織上把具有共同戰(zhàn)略因素的若干事業(yè)部或其中某些部分組合成一個經(jīng) 營單位。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略就是戰(zhàn)略經(jīng)營單位、事業(yè)部或子公司的戰(zhàn)略。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略最重要的組成部分是資源配置和競爭優(yōu)勢。?職能戰(zhàn)略又稱職能層戰(zhàn)略，使企業(yè)內(nèi)主要職能部門的短期戰(zhàn)略計劃。職能戰(zhàn)略關(guān)鍵要素是 協(xié)同作用和資源配置。?職能戰(zhàn)略和公司戰(zhàn)略的區(qū)別： 期限具體性職權(quán)與參與?戰(zhàn)

6、略管理的過程（簡答）企業(yè)使命 目的和目標(biāo) 戰(zhàn)略態(tài)勢分析 戰(zhàn)略計劃 戰(zhàn)略的評估與 選擇戰(zhàn)略計劃與實施 戰(zhàn)略控制第二章企業(yè)戰(zhàn)略態(tài)勢分析?企業(yè)宏觀環(huán)境是指那些給企業(yè)造成市場機會和環(huán)境威脅的主要社會力量，直接或 間接的影響企業(yè)的戰(zhàn)略管理主要因素有：1.政治和法律環(huán)境2.經(jīng)濟環(huán)境3.科技環(huán)境4.社會文化環(huán)境5.自然環(huán)境（通過PEST+N記憶）?成功關(guān)鍵因素是在行業(yè)中優(yōu)勢地位，對企業(yè)總體競爭地位有著重大影響的條件、 變量和能力。可分為企業(yè)、行業(yè)、經(jīng)濟和社會政治環(huán)境三個層次。?經(jīng)驗曲線是指某一產(chǎn)品的 累積生產(chǎn)量 增加時，產(chǎn)品的單位成本趨于下降。單位成本下降的原因：勞動的效率工藝的改進 產(chǎn)品的改善可結(jié)合規(guī)模經(jīng)

7、濟理解規(guī)模經(jīng)濟- 某個時間里 絕對數(shù)量 -固定成本-不可逆經(jīng)驗曲線一一定期間內(nèi) 積累生產(chǎn)量-可變成本-可逆管理上取得效果?規(guī)模經(jīng)濟是指在一定時期內(nèi)，企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品或勞務(wù)的絕對量增加時，其 單位成本趨于下降。?范圍經(jīng)濟隨著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的多樣化，所生產(chǎn)的產(chǎn)品多樣化，從而使企業(yè)的 成本減少。?邁克爾波特 行業(yè)競爭力分析 五種基本的競爭力量： 潛在的加入者 替代品 購買者的討價還價能力供應(yīng)者的討價還價能力行業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有競爭者間的抗衡?潛在的進入者1進入障礙： 規(guī)模經(jīng)濟 產(chǎn)品差別化 資金的需求 轉(zhuǎn)換成本 分 銷渠道原材料與技術(shù)優(yōu)勢政府政策2、退出障礙 固定資產(chǎn)高度專業(yè)化退出成本過高協(xié)同關(guān)系密切程度感情障

8、礙政府和社會的限制?行業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有競爭者間的抗衡原因： 行業(yè)內(nèi)有眾多或勢均力敵的競爭對手； 行業(yè)發(fā)展緩慢； 固定成本或庫存成本高 缺少產(chǎn)品差別化 生產(chǎn)能力大幅度提高 競爭戰(zhàn)略不同 退出障礙高抗衡因素的變化： 行業(yè)的生命周期發(fā)生了變化； 企業(yè)技術(shù)實現(xiàn)革新； 管理風(fēng)格發(fā)生變化； 企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)生變化。?戰(zhàn)略群體是指行業(yè)內(nèi)執(zhí)行同樣或類似戰(zhàn)略，并具有類似戰(zhàn)略特性的一組企 業(yè)，具有相同戰(zhàn)略與相同地位的企業(yè)，有可能結(jié)合成戰(zhàn)略群體。?戰(zhàn)略群體的差異： 縱向一體化程度不同； 專業(yè)化程度不同； 研究開發(fā)重點不同； 推銷的重點不同。第三章企業(yè)資源與能力分析?企業(yè)的資源：有形資產(chǎn)無形資產(chǎn)組織能力?組織能力：它是所有資產(chǎn)、

9、人員與組織投入產(chǎn)出過程的一種復(fù)雜的結(jié)合，包含 了一組反映效率和效果的能力。?經(jīng)濟附加值是指公司稅后凈營業(yè)利潤減去全部資本成本后的凈值。?資源不可模仿性的主要形式： 物理上獨特的資源； 具有路徑依賴性的資源； 具有因果含糊性的資源； 具有經(jīng)濟制約性的資源。?核心能力是公司在具有著重要競爭意義的經(jīng)營活動中能夠比其競爭對手做的 更好的能力。? SWOT分析法是一種綜合考慮企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的各種因素，進行系統(tǒng)評價，從而選擇最佳經(jīng)營戰(zhàn)略的方法。S是指企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢（Strengths），W 是指企業(yè)內(nèi)部的劣勢（ Weaknesses， O是指企業(yè)外部環(huán)境的機會（Opportunities），T是指企

10、業(yè)外部環(huán)境的威脅（Threats）。?投資組合分析：?波士頓矩陣參考課本P243及文字掌握瘦狗業(yè)務(wù)?通用矩陣參考課本P245及文字掌握又稱 行業(yè)吸引力矩陣，適用于產(chǎn)品業(yè)務(wù)單元比較多，規(guī)模比較大的?產(chǎn)品一市場演變矩陣參考課本P247及文字掌握?價值鏈企業(yè)每項生產(chǎn)經(jīng)營活動都是其創(chuàng)造價值的經(jīng)濟活動，其所有的互不 相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，便構(gòu)成了創(chuàng)造價值的一個動態(tài)過程， 即價值鏈。主體活動： 內(nèi)部后勤（原料供應(yīng)） 制造（生產(chǎn)加工） 外部后勤（成品儲運） 市場營銷 售后服務(wù)支持活動 采購管理 技術(shù)開發(fā) 人力資源管理 企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)?價值鏈（論述）結(jié)合主體活動和支持活動和圖（如下）掌握企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)人

11、力讖源營理技術(shù)開發(fā)利采購?fù)炘辶瞎?yīng) :產(chǎn)加工 ）備品儲運 市場營銷 售后服務(wù) （內(nèi)部后勤）/（外部后勤/本題非常重要，請參考課本P249-250頁?行業(yè)環(huán)境1.行業(yè)定位2.行業(yè)演變3.行業(yè)組織4.行業(yè)動態(tài)?企業(yè)價值活動間的內(nèi)在聯(lián)系所形成的競爭優(yōu)勢有兩種形式：最優(yōu)化與協(xié)調(diào)。?價值活動的聯(lián)系不僅存在于企業(yè)價值鏈內(nèi)部，而且存在于企業(yè)與企業(yè)的價值鏈之間。其中，最典型的是縱向關(guān)系。第四章競爭戰(zhàn)略第一節(jié)一般競爭戰(zhàn)略 ?競爭戰(zhàn)略是探討企業(yè)管理者如何為獲得競爭優(yōu)勢、取得競爭的成功而制定的 行動計劃。競爭戰(zhàn)略的范圍要比業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的范圍狹窄一些。?一般競爭戰(zhàn)略是指無論在什么行業(yè)和什么企業(yè)都可以采用的通用的競爭性

12、戰(zhàn)略， 邁克爾 波特提出三種基本競爭戰(zhàn)略，即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略和 重點集中戰(zhàn)略。?成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是指企業(yè)通過在內(nèi)部加強成本控制，在研究開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服 務(wù)和廣告等領(lǐng)域里把成本降到最低限度，成為行業(yè)中成本領(lǐng)先者的戰(zhàn)略。采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的動因： 形成進入障礙； 增強討價還價能力； 降低替代品的威脅； 保持領(lǐng)先的競爭地位。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略實施的途徑： 更好的管理企業(yè)價值鏈各種活動的成本因素； 改造公司價值鏈，省略式跨過一些高成本價值活動。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略存在的弱點： 競爭對手開發(fā)出更低成本的生產(chǎn)方法； 競爭對手采取模仿的方法； 顧客需求的改變?差別化戰(zhàn)略是指企業(yè)為滿足顧客特殊的需求，形成競爭優(yōu)勢，而

13、提供與眾不同 的產(chǎn)品和服務(wù)的戰(zhàn)略。采用差別化戰(zhàn)略的動因： 形成進入障礙； 降低顧客敏感程度； 增強討價還價能力； 防止替代品威脅。采用差別化戰(zhàn)略的弱點（保持差別化的四種威脅）： 形成產(chǎn)品差別化的成本太高，購買者難以承受產(chǎn)品的價格； 競爭對手推出類似產(chǎn)品，降低企業(yè)產(chǎn)品差別化的特色； 競爭對手推出更有差別化的產(chǎn)品，使得企業(yè)原有的購買者轉(zhuǎn)向了 競爭對手的市場； 購買者不再需要本企業(yè)長期賴以生存的那些產(chǎn)品差別化的因素。?重點集中戰(zhàn)略是指企業(yè)把經(jīng)營戰(zhàn)略的重點放在一個特定目標(biāo)市場上，為特定的地 區(qū)和特定的購買者集團提供特殊的產(chǎn)品和服務(wù)。采用重點集中戰(zhàn)略的企業(yè)，基本上就是特殊的差別化企業(yè)或者特殊 的成本領(lǐng)先

14、企業(yè)。由于這種企業(yè)的規(guī)模較小，采用重點集中戰(zhàn)略的企業(yè) 往往不能同時進行差別化和成本領(lǐng)先的方法。企業(yè)實施重點集中戰(zhàn)略的關(guān)鍵是選好戰(zhàn)略目標(biāo)小市場（即實施時機）: 購買者群體之間在需求上存在著差異； 在企業(yè)的目標(biāo)小市場上，沒有其他競爭對手試圖采取重點集中戰(zhàn)略； 企業(yè)的目標(biāo)小市場在市場容量、成長速度、獲利能力、競爭強度等方面具有相對的吸引力； 本企業(yè)資源實力有限，不能追求更大的目標(biāo)市場。第二節(jié)動態(tài)競爭戰(zhàn)略?進攻戰(zhàn)略 攻堅戰(zhàn) 側(cè)翼進攻全線出擊 迂回進攻 搶先進攻 游擊戰(zhàn)?防御戰(zhàn)略防御戰(zhàn)略通常不會提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢，但它有助于保護企業(yè)最有價 值的資源和能力，維護企業(yè)已有的競爭優(yōu)勢。需要進行防御的企業(yè)有兩類

15、: 行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)； 容易遭遇行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)攻擊的一般企業(yè)。?先動優(yōu)勢 經(jīng)驗曲線效應(yīng)； 網(wǎng)絡(luò)外部性效應(yīng)； 購買者不確定性和品牌聲譽效應(yīng)； 購買者的轉(zhuǎn)換成本效應(yīng)。?先動劣勢 缺乏必要的互補性資產(chǎn)； 賭注式投資； 技術(shù)變革迅速； 企業(yè)很難及早地形成顧客的忠實度。?標(biāo)桿學(xué)習(xí)（標(biāo)桿超越法）指企業(yè)以行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)或主要競爭對手的某項具有優(yōu)勢的活 動作為基準(zhǔn)，尋找差距，制定出趕超策略，提高自己競爭力的活動。第三節(jié)互聯(lián)網(wǎng)條件下的競爭戰(zhàn)略?互聯(lián)網(wǎng)對競爭戰(zhàn)略的影響 打破舊的邊界觀念； 建立新的核心能力； 形成柔性組織結(jié)構(gòu)。?互聯(lián)網(wǎng)改變了競爭環(huán)境 加劇了不同地域間的競爭； 改變了行業(yè)的競爭力結(jié)構(gòu)； 重構(gòu)了企業(yè)的價值鏈

16、。第五章不同行業(yè)的競爭戰(zhàn)略?新興行業(yè) 成熟行業(yè) 衰退行業(yè) 分散行業(yè)第一節(jié) 新興行業(yè)中的競爭戰(zhàn)略?新興行業(yè)的特點： 技術(shù)與戰(zhàn)略的不確定性； 行業(yè)發(fā)展的風(fēng)險性。?新興行業(yè)中企業(yè)在戰(zhàn)略選擇方面應(yīng)該考慮： 促進行業(yè)結(jié)構(gòu)形成； 改變供應(yīng)商和銷售渠道； 正確對待行業(yè)發(fā)展的外差因素；外差因素，是指企業(yè)效率與社會效率之間的不一致。企業(yè)為 了行業(yè)整體利益，有時需要放棄暫時的自身利益。 適應(yīng)轉(zhuǎn)變的流動性障礙；流動性障礙表現(xiàn)為：獲得適當(dāng)?shù)募夹g(shù)水平、銷售渠道、低成 本和高質(zhì)量的原材料以及與機會相當(dāng)?shù)娘L(fēng)險等方面的障礙。 適當(dāng)?shù)倪M入時機。第二節(jié) 成熟行業(yè)中的競爭戰(zhàn)略?成熟行業(yè)的特點 低速增長導(dǎo)致競爭加?。?注重成本和服務(wù)

17、上的競爭； 裁減過剩的生產(chǎn)能力； 研究開發(fā)、生產(chǎn)、營銷發(fā)生變化； 行業(yè)競爭趨向國際化； 企業(yè)間的兼并和收購增多。?成熟行業(yè)的戰(zhàn)略選擇 縮減產(chǎn)品系列； 加速創(chuàng)新； 降低成本； 提高現(xiàn)有顧客的購買量； 發(fā)展國際化經(jīng)營。第三節(jié) 衰退行業(yè)中的經(jīng)營戰(zhàn)略?衰退行業(yè)的特點1、衰退原因多樣化； 技術(shù)替代需求轉(zhuǎn)移人口因素2、衰退的方式和速度不確定；3、形成新的需求結(jié)構(gòu)；4、退出障礙的影響。?衰退行業(yè)的戰(zhàn)略選擇 定位戰(zhàn)略領(lǐng)先戰(zhàn)略回收戰(zhàn)略放棄戰(zhàn)略?衰退行業(yè)中取得成功的企業(yè)所采取的戰(zhàn)略主題： 充分利用和挖掘正在成長的細(xì)分市場； 通過改善質(zhì)量和革新產(chǎn)品形成差別化； 不懈的追求降低成本。第四節(jié)分散行業(yè)中的競爭戰(zhàn)略?分散行

18、業(yè)是指由大量中小型企業(yè)組成， 競爭力量分散的行業(yè)。在這種行 業(yè)中，企業(yè)的市場占有率沒有明顯優(yōu)勢， 既不存在規(guī)模經(jīng)濟， 也沒有一個企業(yè)能夠?qū)π袠I(yè)的運行發(fā)生影響。（例如餐飲業(yè)）?行業(yè)分散的原因 進入障礙低； 缺乏規(guī)模經(jīng)濟； 產(chǎn)品的差別化高； 討價還價能力不足； 運輸成本高； 市場需求多樣化； 行業(yè)初期階段； 產(chǎn)品/服務(wù)趨向國際化?分散行業(yè)的戰(zhàn)略選擇 連鎖經(jīng)營； 特許經(jīng)營； 橫向整合； 重點集中在細(xì)分市場上。?分散行業(yè)戰(zhàn)略運用應(yīng)避免的誤區(qū)：（全線隨機、集權(quán)過度） 避免全線出擊； 避免隨機性； 避免過分集權(quán)化； 避免對新產(chǎn)品作出過度反映。第五節(jié)經(jīng)營單位的投資戰(zhàn)略?投資戰(zhàn)略：是指企業(yè)或經(jīng)營單位根據(jù)自身經(jīng)

19、營組合的性質(zhì)和水平，在人力、 財力和物力資源方面的投入，以形成競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。?投資戰(zhàn)略的基本形式1、增加份額戰(zhàn)略要求企業(yè)改變原有的競爭地位2、增長戰(zhàn)略要求企業(yè)維持現(xiàn)有的競爭地位3、盈利戰(zhàn)略是指企業(yè)處于產(chǎn)品-市場發(fā)展的成熟階段時所需采取的戰(zhàn)略4、市場集中和資產(chǎn)減少戰(zhàn)略5、轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略6、財產(chǎn)清算和撤退戰(zhàn)略 收獲戰(zhàn)略 迅速放棄戰(zhàn)略第六章跨國經(jīng)營戰(zhàn)略?國際競爭特有的形勢因素1、國家之間的成本變動；2、外匯匯率的波動；3、東道國貿(mào)易政策。?國家競爭環(huán)境的四大因素邁克爾波特的“鉆石模型分析法”1、要素稟賦要素稟賦是指一個國家在生產(chǎn)要素所處的地位，包括基礎(chǔ)要素以及高級要素?；A(chǔ)要素：自然資源、地理位置、氣候

20、和人口等高級要素：通信設(shè)備、掌握熟練的高技術(shù)的勞動力、科研設(shè)施 和技術(shù)訣竅等2、需求狀況需求狀況是指國內(nèi)市場對該行業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的需求特點。3、相關(guān)行業(yè)和支持行業(yè)相關(guān)行業(yè)和支持行業(yè)，是指國內(nèi)是否有具備國際競爭能力的 供應(yīng)者行業(yè)以及相關(guān)的行業(yè)。4、公司的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)和競爭 不同國家有不同的管理觀念， 有些管理理念對建立競爭優(yōu)勢有 幫助，有些則沒有。 在某行業(yè)中，激烈的國內(nèi)競爭會促使公司設(shè)法提升自身的生產(chǎn) 效率。?國際市場進入的模式1、出口2、技術(shù)授權(quán)3、特許經(jīng)營4、合資經(jīng)營5、國外獨資經(jīng)營6、 其他進入模式?國際市場進入的模式（論述）1、出口企業(yè)出口經(jīng)歷的五個階段： 國內(nèi)營銷階段前出口階段試驗性出口階

21、段 積極出口階段國際戰(zhàn)略階段2、技術(shù)授權(quán)（技術(shù)許可）是指技術(shù)許可企業(yè)通過簽訂合同的方式，向技術(shù)受許可企業(yè)提供所必需的專利、商標(biāo)或?qū)Ｓ屑夹g(shù)的使用權(quán)以及產(chǎn)品的制造權(quán)和銷售 權(quán)。受許可企業(yè)應(yīng)支付使用費， 并承擔(dān)保守秘密等項義務(wù)。類型包括（理解）a）獨占許可b）排他許可c）普通許可d）分許可e）交叉許可3、特許經(jīng)營技術(shù)授權(quán)與特許經(jīng)營的不同 技術(shù)授權(quán)是制造業(yè)追求的戰(zhàn)略，而特許經(jīng)營主要是對服務(wù)業(yè)最 求的戰(zhàn)略 控制的程度不一樣4、合資5、國外獨資經(jīng)營6、其他進入模式 非股權(quán)安排?國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略類型* （理解各種戰(zhàn)略）P296圖例1、國際戰(zhàn)略2、多國本土化戰(zhàn)略這種戰(zhàn)略的成本較高，無法獲得經(jīng)驗曲線效益和區(qū)位效

22、益。3、全球化戰(zhàn)略 全球低成本戰(zhàn)略 全球差別化戰(zhàn)略 全球重點集中戰(zhàn)略4、跨國戰(zhàn)略企業(yè)采取跨國戰(zhàn)略，能夠運用經(jīng)驗曲線的效應(yīng)，形成區(qū)位 效益，能夠滿足當(dāng)?shù)厥袌龅男枨螅_到全球?qū)W習(xí)的效果，實現(xiàn)成 本領(lǐng)先戰(zhàn)略或產(chǎn)品差別化戰(zhàn)略。跨國戰(zhàn)略的顯著特點是業(yè)務(wù)經(jīng)營的多樣性和國家市場的 多樣性。第七章公司戰(zhàn)略與優(yōu)勢?多元化經(jīng)營的公司從以下四方面考慮其戰(zhàn)略形成問題： 制定進入新的經(jīng)營領(lǐng)域的步驟； 提高所進入的經(jīng)營領(lǐng)域的聯(lián)合業(yè)績； 實現(xiàn)相關(guān)業(yè)務(wù)單元的協(xié)同作用； 建立投資的優(yōu)先次序，將公司資源投入到最有吸引力的業(yè)務(wù)單 丿元。?公司進行多元化的內(nèi)部原因 實現(xiàn)企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟； 在眾多業(yè)務(wù)中形成范圍經(jīng)濟； 建立進入障礙； 增

23、加對市場的控制能力； 降低經(jīng)營風(fēng)險； 保證產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量； 促進企業(yè)加強內(nèi)部管理； 糾正企業(yè)目標(biāo)差距。?公司進行多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的外部原因（了解） 產(chǎn)品需求趨向停滯 市場的集中程度 需求的不確定性?進入戰(zhàn)略類型內(nèi)部創(chuàng)業(yè)、合資、企業(yè)購并?內(nèi)部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略的應(yīng)用條件（需考慮的條件）1. 行業(yè)處于不平衡狀態(tài)，競爭結(jié)構(gòu)還沒有完全建立起來。2. 行業(yè)中原有企業(yè)所采取的報復(fù)性措施的成本超過了由此所獲 利益，使得這些企業(yè)不急于采取報復(fù)性措施，或效果不佳。3. 企業(yè)由于現(xiàn)有技術(shù)、生產(chǎn)設(shè)備同新經(jīng)營項目有一定的聯(lián)系， 導(dǎo) 致進入該領(lǐng)域的成本較低。4. 企業(yè)進入該經(jīng)營領(lǐng)域后，有獨特的能力影響其行業(yè)結(jié)構(gòu)，使之 為自己服務(wù)。

24、5. 企業(yè)進入該領(lǐng)域，有利于發(fā)展企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營內(nèi)容。?內(nèi)部創(chuàng)業(yè)失敗率較高的原因： 企業(yè)進入規(guī)模過小； 商品化程度過低； 戰(zhàn)略實施不當(dāng)。?整合戰(zhàn)略企業(yè)整合，是指企業(yè)在同一行業(yè)價值鏈的不同階段上的不同方向 的一體化活動，或者是不同行業(yè)同一階段上的一體化活動。?企業(yè)整合戰(zhàn)略的類型1、縱向整合戰(zhàn)略 前向整合 后向整合 完全整合 錐形整合2、橫向整合戰(zhàn)略3、同心型整合戰(zhàn)略4、多元化整合戰(zhàn)略 緊密性整合 松散型整合（相關(guān)多元化整合）（非相關(guān)多元化整合）?企業(yè)并購是企業(yè)取得外部經(jīng)營資源、謀求對外發(fā)展的戰(zhàn)略。經(jīng)營資源支配權(quán) 的轉(zhuǎn)移是購并本質(zhì)性的特征。企業(yè)并購包括：企業(yè)兼并企業(yè)收購企業(yè)劃轉(zhuǎn)?企業(yè)兼并，是指并購公

25、司購買目標(biāo)公司的產(chǎn)權(quán)，使目標(biāo)公司喪失法人 資格或改變法人實體的產(chǎn)權(quán)交易行為。企業(yè)收購，是指并購公司購買目標(biāo)公司的全部或部分股份，獲得目 標(biāo)公司的控制權(quán)的產(chǎn)權(quán)交易行為。企業(yè)劃轉(zhuǎn)，是指政府（目標(biāo)公司的所有者）通過行政手段改變企業(yè) 產(chǎn)權(quán)在不同部門、不同地區(qū)與不同企業(yè)之間的所有者關(guān) 系，采取無償形式進行國有經(jīng)濟內(nèi)部產(chǎn)權(quán)重組的方式。?企業(yè)并購的類型P310?企業(yè)并購的方式（如何并購）1、整體并購2、投資控股并購3、股權(quán)有償轉(zhuǎn)讓4、股權(quán)無償劃轉(zhuǎn)5、資產(chǎn)置換并購6、二級市場并購并購成本較高 完成并購的時間長不能獲得豁免全面收購?企業(yè)并購的方向（并購什么） P3141、橫向并購 企業(yè)對與其生產(chǎn)產(chǎn)品相同或相近的

26、企業(yè)的并購行為。2、縱向并購 企業(yè)對與其生產(chǎn)過程或經(jīng)營環(huán)節(jié)相互銜接的企業(yè)的 并購的行為。3、混合并購企業(yè)對與其在產(chǎn)品和市場上或者生產(chǎn)過程和經(jīng)營環(huán) 節(jié)上都沒有任何聯(lián)系的企業(yè)的并購行為。?企業(yè)購并決策的基本原則 企業(yè)的發(fā)展前途 進入成本的檢驗 獲利能力的評估 資產(chǎn)評估 經(jīng)營風(fēng)險?相關(guān)多元化相關(guān)業(yè)務(wù)，是指各項經(jīng)營業(yè)務(wù)的價值鏈活動之間存在著有價值 得競爭性聯(lián)系。相關(guān)多元化經(jīng)營，是指企業(yè)進入與現(xiàn)有業(yè)務(wù)在價值鏈上存在有 價值的競爭性的新業(yè)務(wù)的活動。?戰(zhàn)略匹配與競爭優(yōu)勢的主要的四個方面：技術(shù)匹配 運作匹配 市場匹配管理匹配?不相關(guān)多元化中，企業(yè)在進入兼并時，可以考慮這樣兩種目標(biāo)公司： 資產(chǎn)被低估的公司財務(wù)困

27、難的公司?不相關(guān)多元化的優(yōu)勢 經(jīng)營風(fēng)險可以在一系列不同行業(yè)里獲得分散； 通過向有利潤前景的行業(yè)進行投資，可以最大限度地發(fā)揮企業(yè) 的財力資源； 可以更加穩(wěn)定企業(yè)的獲利能力。?不相關(guān)多元化的劣勢 正確評價每項業(yè)務(wù)的難度大； 企業(yè)總體績效差； 很難證明利潤的穩(wěn)定性。?在創(chuàng)造股東價值方面，相關(guān)多元化是一種戰(zhàn)略驅(qū)動方式， 而不相關(guān)多元 化基本上是一種財務(wù)驅(qū)動方式。?合作戰(zhàn)略和競爭優(yōu)劣勢合作戰(zhàn)略的優(yōu)勢：可以使各聯(lián)盟公司能夠利用它們的競爭能力共同對準(zhǔn)它們的競爭對手，而不必彼此拼搏。 合作戰(zhàn)略的劣勢：企業(yè)在關(guān)鍵技能和能力上長期地依賴別的公司，從而喪失自 己的競爭優(yōu)勢。第八章 公司戰(zhàn)略的評價與選擇?戰(zhàn)略制定的程

28、序 識別和堅定企業(yè)現(xiàn)行的戰(zhàn)略; 分析企業(yè)外部環(huán)境； 測定和評估企業(yè)自身素質(zhì)； 準(zhǔn)備戰(zhàn)略方案； 評價和比較戰(zhàn)略方案； 確定戰(zhàn)略方案?制定戰(zhàn)略的方法 自上而下的方法； 自下而上的方法； 上下結(jié)合的方法； 戰(zhàn)略小組的方法。?戰(zhàn)略評價的步驟 識別當(dāng)前的公司戰(zhàn)略； 檢驗行業(yè)吸引力； 檢驗競爭力； 檢驗戰(zhàn)略匹配； 檢驗資源匹配； 根據(jù)歷史業(yè)績與未來業(yè)績排序； 確定資源配置順序與戰(zhàn)略方向； 制定新的公司戰(zhàn)略。?企業(yè)在戰(zhàn)略上有三個領(lǐng)域可以選擇：社會領(lǐng)域經(jīng)營領(lǐng)域競爭領(lǐng)域?影響戰(zhàn)略選擇的行為因素 過去戰(zhàn)略的影響 企業(yè)對外界的依賴程度 對待風(fēng)險的態(tài)度 時間因素 競爭者的反應(yīng)?戰(zhàn)略選擇矩陣P331?戰(zhàn)略聚類模型P33

29、2第九章戰(zhàn)略的實施與控制戰(zhàn)略制疋?戰(zhàn)略問題的診斷P334好壞戰(zhàn)略制定與實施的不同搭配會產(chǎn)生四種結(jié)果：成功搖擺戰(zhàn)略好艱難失敗成功搖擺艱難失敗實施壞在成功象限里，企業(yè)有良好的戰(zhàn)略，而且能夠有效地實施這一戰(zhàn)略。 在搖擺象限里，企業(yè)沒有能完善的制定出自己的戰(zhàn)略，但執(zhí)行這種 戰(zhàn)略時卻一絲不茍。兩種局面：克服了原有戰(zhàn)略的不足加速了企業(yè)的失敗在艱難象限里，企業(yè)有制定很好的戰(zhàn)略但貫徹實施得很差。在失敗象限里，企業(yè)所面臨的問題是本身不完善的戰(zhàn)略又沒有很 好的執(zhí)行。?戰(zhàn)略實施與戰(zhàn)略制定的關(guān)系 戰(zhàn)略實施與戰(zhàn)略制定同樣重要 如果戰(zhàn)略實施無效，也很難判斷企業(yè)所制定戰(zhàn)略的質(zhì)量。?戰(zhàn)略變化的類型評價戰(zhàn)略變化的標(biāo)準(zhǔn)是看他們是

30、否能夠幫助管理人員解決問題，更好的實施戰(zhàn)略。 保持原有戰(zhàn)略 常規(guī)戰(zhàn)略變化 有限的戰(zhàn)略變化 徹底的戰(zhàn)略變化 企業(yè)轉(zhuǎn)向?戰(zhàn)略計劃指將企業(yè)視為一個整體，規(guī)定在 3到5年期限內(nèi)，所要達到的經(jīng) 營目標(biāo)的一種長期規(guī)劃。?戰(zhàn)略計劃與長期計劃的區(qū)別P338 兩者對未來的看法不同 兩者的制定過程不同?戰(zhàn)略計劃的目的 降低企業(yè)風(fēng)險的保護性目的 提高企業(yè)成功程度的保證性目的?戰(zhàn)略計劃的作用 戰(zhàn)略計劃是指導(dǎo)戰(zhàn)略管理的重要過程 戰(zhàn)略計劃是所有管理人員的職能?影響戰(zhàn)略計劃系統(tǒng)設(shè)計的主要因素有 企業(yè)的規(guī)模 管理風(fēng)格 生產(chǎn)過程的復(fù)雜程度 企業(yè)環(huán)境的復(fù)雜程度 企業(yè)面臨問題的性質(zhì)?企業(yè)任務(wù)說明書戰(zhàn)略計劃制定過程中的重要工具。用來回答企業(yè)處在什么經(jīng)營領(lǐng) 域、企業(yè)服務(wù)