工程監(jiān)理與工程項目管理關(guān)系淺談畢業(yè)論文

1、東北大學(xué)繼續(xù)教育學(xué)院畢業(yè)設(shè)計（論文）工程監(jiān)理與工程項目管理關(guān)系淺談姓名： 學(xué) 號： 專業(yè)： 土木工程 學(xué)習(xí)中心： 住址： 電話： email: 指導(dǎo)教師： 摘要工程監(jiān)理作為工程項目建設(shè)業(yè)務(wù)中的一個組成部分,如何在與國內(nèi)外同行的競爭中立于不敗之地,并得到長足發(fā)展,已成為我國監(jiān)理企業(yè)面臨的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。由于我國監(jiān)理起步較遲、定位較低,管理水平低,缺乏國際監(jiān)理經(jīng)驗,缺少健全有效的體制和先進(jìn)的管理技術(shù),且對這種新興業(yè)務(wù)還缺乏比較深刻的認(rèn)識,同時我國工程建設(shè)市場仍然有著諸多不規(guī)范的地方。目前,監(jiān)理行業(yè)尚可維持,入世之后,外資企業(yè)的進(jìn)入和勘察、設(shè)計、施工企業(yè)的改制,都會對我們監(jiān)理企業(yè)造成極大的沖擊。如果沒有危

2、機(jī)感,不提前思考我們的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、發(fā)展戰(zhàn)略和項目管理模式的創(chuàng)新,監(jiān)理企業(yè)的發(fā)展前途不可想象。 【關(guān)鍵詞】工程監(jiān)理項目管理關(guān)系分析 目 錄摘要1一、工程項目管理內(nèi)涵51.1工程項目計劃管理和綜合協(xié)調(diào)81.2當(dāng)前工程監(jiān)理與項目管理的差距及原因分析91.3當(dāng)前工程監(jiān)理與項目管理的差距及原因分析111.4監(jiān)理公司走向項目管理公司的幾個問題112 工程監(jiān)理182.1工程監(jiān)理的涵義192.2業(yè)務(wù)范圍202.3工程監(jiān)理存在的問題212.3.1工程監(jiān)理缺少高智能人才222.3.2監(jiān)理取費普遍較低233工程項目管理243.1工程項目管理的涵義25 3.1.1工程項目計劃管理273.1.2工程項目各階段任務(wù)劃分及目

3、標(biāo)確定273.1.3工程項目進(jìn)度管理及過程控制273.1.4投資控制及費用管理283.1.5質(zhì)量管理及人力資源管理283.1.6溝通信息及采購管理283.1.7項目風(fēng)險管理283.2 業(yè)務(wù)范圍283.3工程項目管理公司的特點293.4 工程項目管理的意義293.4.1 建立高素質(zhì)的人才隊伍293.4.2建立標(biāo)準(zhǔn)和工作規(guī)范293.4.3努力開拓市場304.工程監(jiān)理和項目管理的比較304.1范圍304.2 時間304.3 質(zhì)量314.4 成本315、監(jiān)理公司走向項目管理公司的幾個問題315.1 市場主體325.2項目管理的影響因素325.3建設(shè)監(jiān)理公司如何才能發(fā)展成為項目管理公司325.3.1人才

4、建設(shè)335.3.2主動尋找外國公司作為合作伙伴345.3.3市場需求是監(jiān)理發(fā)展的根本355.4加強(qiáng)相關(guān)法律、法規(guī)建設(shè)和行業(yè)規(guī)范建設(shè)355.5 培育、扶植若干家高水平的建設(shè)監(jiān)理公司發(fā)展成為項目管理公司366.結(jié)論36參考文獻(xiàn)37前 言我國推行工程監(jiān)理制其本意就是推行工程項目管理，也就是對業(yè)主委托的項目進(jìn)行全過程、全方位的策劃、管理、監(jiān)督工作。由于種種原因，雖然監(jiān)理事業(yè)規(guī)模越來越大，制度越來越完善，作用越來越明顯，也涌現(xiàn)了一批有一定影響力的監(jiān)理企業(yè)，但與真正意義上的工程項目管理企業(yè)尚有較大差距。筆者以一孔之見，對其原因作些分析：一、工程項目管理內(nèi)涵因為工程項目建設(shè)具有獨特的、一次性的特點，故蘊含了

5、效果的不確定性。項目管理就是要管理單位運用知識、技能、工具和技術(shù)從滿足和超過項目業(yè)主對項目的需求和期望。在工期、投資和質(zhì)量之間尋求最佳平衡點，以使業(yè)主獲得最大效益。項目管理主要有下列工作：1工程項目計劃管理和綜合協(xié)調(diào)一個大型工程項目管理工作千頭萬緒，工作過程千變?nèi)f化，沒有一個完整的工作計劃和綜合協(xié)調(diào)是無法滿足業(yè)主的需求和期望的。其主要過程是：收集各方面信息制定匯總成一份連貫、一致的計劃書，通過規(guī)定的工作實施計劃，根據(jù)客觀變化了的情況，及時、有效地調(diào)整計劃，加強(qiáng)控制以確保計劃目標(biāo)的實現(xiàn)。2、工程項目各階段任務(wù)劃分及目標(biāo)確定為保證總體目標(biāo)實現(xiàn)，必須將工程項目所涉及的全部工作細(xì)化，分解到各相關(guān)單位、

6、部門或人。確定工作范圍、工作目標(biāo)、工作標(biāo)準(zhǔn)。對各項任務(wù)的完成情況由綜合管理部門及時收集信息，分析、調(diào)整、控制，以各子項目的目標(biāo)實現(xiàn)保證總體目標(biāo)實現(xiàn)。3、工程項目進(jìn)度管理及過程控制工程項目從項目建議書批準(zhǔn)之日起就應(yīng)抓進(jìn)度管理，確定各種項目可完成時間，分析各活動之間依賴關(guān)系，確認(rèn)過程所需時間、制定進(jìn)度計劃，調(diào)整和控制進(jìn)度的變化，控制工程項目進(jìn)度計劃特別是復(fù)雜大型的工業(yè)建設(shè)項目，絕不能僅僅控制承包商的施工進(jìn)度，而應(yīng)控制影響工程項目的全部條件的進(jìn)度。如設(shè)計，對外談判簽約，設(shè)備、材料采購，能源介質(zhì)供應(yīng)，生產(chǎn)人員、技術(shù)、物資準(zhǔn)備等等。4、投資控制及費用管理投資控制的目的，是確保在批準(zhǔn)的預(yù)算內(nèi)完成工程項目的

7、諸過程。根據(jù)資源需用計劃及價格測算所需資金，編制資金使用計劃，并分配到各單項工程和各項工作之中。從工程項目設(shè)計開始就應(yīng)嚴(yán)格控制，限額設(shè)計，通過控制設(shè)計變更和減少承包商的索賠，達(dá)到投資控制的目標(biāo)。5、質(zhì)量管理確定工程項目質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，技術(shù)要求，定期評價總體項目執(zhí)行情況，以提高各相關(guān)單位、人員滿足質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的信心。根據(jù)實際情況分析與質(zhì)量目標(biāo)的符合性，制定相應(yīng)措施，消除導(dǎo)致不滿意情況發(fā)生。6、人力資源管理有效地使用各種人力資源，發(fā)揮相關(guān)各方面人員積極性。通過組織確定分析角色、責(zé)任和相互關(guān)系。及時補充急需人員，裁減冗員，開發(fā)個人或組織的向上進(jìn)取心和技能。7、溝通信息確保及時正確的產(chǎn)生、收集、發(fā)布、儲存和最終

8、處理項目信息，是工程項目所必須的聯(lián)絡(luò)方式，任何一個信息疏漏或溝通不及時都會影響整個工程項目進(jìn)展。要建立信息編碼體系，信息溝通的計劃及執(zhí)行情況檢查制度。8、采購管理工程項目所需物資、設(shè)備采購品種多，數(shù)量大，處理不當(dāng)都會影響整個工程項目的實現(xiàn)，必須對采購工作加強(qiáng)管理和控制。首先決定何時購何物，確定潛在來源，然后詢價、招標(biāo)簽定合同，督促按時、按質(zhì)、按量及時供應(yīng)到位。9、項目風(fēng)險管理工程項目管理機(jī)構(gòu)要懂得如何識別風(fēng)險，分析和應(yīng)對風(fēng)險。調(diào)整對策使正面事件影響擴(kuò)大，把負(fù)面事件影響減到最小。1.1工程項目管理公司的特點要承擔(dān)大型工程項目管理任務(wù)，項目管理公司要全滿足業(yè)主的明示和潛在的需求，需要有下列特色：l

9、、實踐性工程項目是一種固定產(chǎn)品，各個項目均有不同特點和要求。該產(chǎn)品形成過程是一種特別復(fù)雜的過程，所以要有一批有實踐經(jīng)驗的人管理。協(xié)調(diào)、監(jiān)督該生產(chǎn)過程，從而使產(chǎn)品達(dá)到優(yōu)質(zhì)，滿足用戶需求。2、獨立性工程項目管理單位雖然是非投資方，不負(fù)責(zé)籌借資金，但所有建設(shè)過程均應(yīng)按一定規(guī)律、國家法規(guī)去運作，一切從實際出發(fā)，獨立執(zhí)行，為客戶服務(wù)，不受其他干擾和干預(yù)，認(rèn)真細(xì)致地履行職責(zé)，運用科學(xué)分析方法和手段，做出符合實際的結(jié)論，使工程項目經(jīng)得起歷史檢驗，取得最佳經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。3、靈活性一個工程項目受各種條件制約和影響，必須有靈活機(jī)動的思維方式，面對實際，及時處理，任何定式思維都無法適應(yīng)項目的千變?nèi)f化的需要。4

10、、系統(tǒng)性工程項目從立項到建成使用，都是一個龐大的系統(tǒng)工程，涉及面廣，要能運用系統(tǒng)工程理論，隨時平衡各種條件，調(diào)整各方關(guān)系，不因一個小的變更而影響整體工程的進(jìn)展。真正的項目管理公司要形成自己獨特的管理體系和模式，使項目管理單位企業(yè)化，服務(wù)社會化，管理結(jié)果商品化。1.2當(dāng)前工程監(jiān)理與項目管理的差距及原因分析根據(jù)以上工程項目管理公司管理內(nèi)涵及特點，針對當(dāng)前工程理企業(yè)現(xiàn)狀，差距是明顯的。雖有部分監(jiān)理企業(yè)承擔(dān)了一些工程項目管理業(yè)務(wù)，也是不全面，不系統(tǒng)的。大多數(shù)監(jiān)理企業(yè)距工程項目管理相差很遠(yuǎn)。為什么工程監(jiān)理事業(yè)越發(fā)展于原始構(gòu)思越遠(yuǎn)呢？筆者認(rèn)為：l、監(jiān)理企業(yè)定位及政策不符合推行監(jiān)理制度的初衷監(jiān)理制度的推行本

11、意是改革原有建設(shè)管理模式，推行現(xiàn)代化的工程項目管理制，在計劃經(jīng)濟(jì)影響十分頑固的15年里，項目法人不肯將投資、進(jìn)度、合同管理放權(quán)給監(jiān)理人，既然法規(guī)規(guī)定必須請監(jiān)理，只有質(zhì)量管理一項了。由此形成了對質(zhì)量工作政府監(jiān)督、社會監(jiān)理的定式。之后的一系列管理條例、文件都十分突出監(jiān)理對質(zhì)量負(fù)責(zé)。近期因安全問題十分突出，各地發(fā)文要求監(jiān)理負(fù)責(zé)安全監(jiān)管責(zé)任。這一系列定位、職責(zé)的界定，限制了監(jiān)理企業(yè)向項目管理企業(yè)發(fā)展的進(jìn)程。2、政出多門，條塊分割，目前的監(jiān)理單位很難全面涉足真正的項目管理。政府管理部門的職能在體制改革中已有很大突破，但各自站在不同角度發(fā)布了一系列規(guī)章，硬是把一個工程項目管理肢解成一塊塊。如：資質(zhì)管理規(guī)定

12、使監(jiān)理企業(yè)無所適從，沒有業(yè)績不增項，沒有資質(zhì)不準(zhǔn)越級，那么到底雞和蛋是什么關(guān)系？一個大型工程項目要涉及各種資質(zhì)。只能有一項資質(zhì)承接一業(yè)監(jiān)理，所謂甲級資質(zhì)可跨行業(yè)往往行不通。又如：把一個完整的工程項目全過程切割為：設(shè)計監(jiān)理，招投標(biāo)代理，造價咨詢，審價、設(shè)備制造監(jiān)理，采購招標(biāo)代理，加上前期工程咨詢資質(zhì)等各種要求。雖然我們辦了幾年資質(zhì)，至今也沒有搞全，真是很難跨入真正的工程項目管理單位。1.3、工程監(jiān)理企業(yè)自身建設(shè)不具備承擔(dān)工程項目管理的條件目前監(jiān)理企業(yè)良莠不齊，形式各異。有掛靠的，有出租資質(zhì)的，有低價搶業(yè)務(wù)的，也有視監(jiān)理工程為兒戲的。凡此種種，在社會上形成不良影響，因而相當(dāng)一部分業(yè)主對監(jiān)理承擔(dān)全過

13、程管理不放心。凡大型工業(yè)項目，業(yè)主方也都要組織一套班子來控制工程進(jìn)度和投資，從而形成惡性循環(huán)，高智能人才進(jìn)監(jiān)理公司無法發(fā)揮作用。長此以往，除少數(shù)有實力的監(jiān)理公司外，將被社會所淘汰。盡管有些監(jiān)理企業(yè)承擔(dān)了部分工程項目管理業(yè)務(wù)，也基本上局限于施工隊伍的三控，二管，一協(xié)調(diào)，大都未進(jìn)入前期科研和采購范圍，與真正意義上的項目管理有差距。監(jiān)理企業(yè)人員素質(zhì)普遍較低，缺乏適合項目管理的人才，尤其是經(jīng)濟(jì)、商務(wù)、管理、法律等方面的知識和能力不足。缺乏項目經(jīng)理，雙語人才，市場調(diào)研人才，方案設(shè)計和審查專家，經(jīng)濟(jì)評價和投資估算人才，融資管理和企業(yè)管理人才。復(fù)合型人才和熟悉國際慣例的能從事國際工程項目管理的人才。由于對監(jiān)

14、理企業(yè)定位影響和企業(yè)間不公平競爭，不僅人員素質(zhì)低，結(jié)構(gòu)不合理，考核激勵機(jī)制不健全，培訓(xùn)費用少，人員調(diào)動困難，很難形成具有核心竟?fàn)幜Φ捻椖抗芾砥髽I(yè)。4、千軍萬馬齊擠獨木橋工程項目管理企業(yè)是很有發(fā)展前途的，與國際慣例接軌的行業(yè)，國內(nèi)與建設(shè)有關(guān)的行業(yè)正興起組建項目管理公司熱浪。從咨詢機(jī)構(gòu)、設(shè)計勘察單位、施工企業(yè)、大專院校、監(jiān)理企業(yè)、甚至某些與政府相關(guān)的中心、研究會等，也紛紛改制或組建項目管理公司，其學(xué)說理論來自各流派。在這些競爭體系中，監(jiān)理企業(yè)由于歷史短暫，自身缺陷等原因，是無法與有實力、有權(quán)力、有后臺的行業(yè)相抗衡。在千軍萬馬齊過這一獨木橋中，也許有幾個幸運兒可以憑關(guān)系、實力擠進(jìn)項目管理企業(yè)，絕大部

15、分將被擠入水中或未過橋就先夭折。1.4監(jiān)理公司走向項目管理公司的幾個問題1高水平的建設(shè)監(jiān)理公司應(yīng)積極創(chuàng)造條件發(fā)展成為項目管理公司：建設(shè)部在2003年2月以建令20o330號文發(fā)布了關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見(以下簡稱指導(dǎo)意見)，文中指出：積極推行工程總承包和工程項目管理是：深化我國工程建設(shè)組織實施方式改革，提高工程建設(shè)管理水平，保證工程質(zhì)量和投資效益以及規(guī)范市場管理的需要；有關(guān)企業(yè)調(diào)整經(jīng)營結(jié)構(gòu)，迎接人世，加快和國際接軌的需要；貫徹中央走出去發(fā)展戰(zhàn)略，積極開拓國際市場的需要。我國的建設(shè)監(jiān)理公司本身的定位就應(yīng)該是為業(yè)主方服務(wù)的項目管理公司。多年來，由于客觀和主觀的原因，未能

16、全面地實現(xiàn)這個目標(biāo)，建設(shè)部在專題調(diào)研的基礎(chǔ)上發(fā)布的上述指導(dǎo)意見，既為我國建設(shè)臨理事業(yè)的發(fā)展指出了方向，也提供了機(jī)遇。2關(guān)于項目管理公司的業(yè)務(wù)范圍對于工程項目管理這幾個宇，可以從兩個角度理解：一個是工程項目的全過程管理，即由項目策劃，可行性研究，一直到項目完成和進(jìn)行項目后評價；另一個指工程實施過程中某一方的項目管理，如業(yè)主方的項目管理和承包商方的項目管理，在國外一般說到項目管理( projectmanagement)均指業(yè)主方的項目管理。指導(dǎo)意見中的項目管理也是定位在業(yè)主方的項目管理范圍。 下面分別從不同類型項目管理模式和項目周期各階段來研究項目管理公司的業(yè)務(wù)范圍。（1）項目管理公司可參與多種類

17、型工程項目管理模式的管理工作，如：傳統(tǒng)模式及設(shè)計建造模式中的項目策劃(包括可行性研究)，招標(biāo)代理等以及項目實施期監(jiān)理工程師的工作；pc(設(shè)計采購施工)交鑰匙模式中的前期策劃，招標(biāo)代理等以及項目實施期業(yè)主代表的工作；建筑工程管理模式(cm模式)中的前期策劃和實施期的代理型 cm經(jīng)理，按階段發(fā)包招標(biāo)和對整個項目的設(shè)計、采購、施工進(jìn)行管理；設(shè)計一管理模式中的前期策劃、設(shè)計管理和對施工總承包商的管理；管理承包：總承包工程項目的管理工作，包括設(shè)計管理、造價管理、設(shè)備采購管理和施工管理；bot模式：可為業(yè)主(一般指地方政府)服務(wù)的內(nèi)容包括項目的前期策劃，準(zhǔn)備特許權(quán)協(xié)議，協(xié)助招標(biāo)和簽訂協(xié)議，項目執(zhí)行過程中作

18、為業(yè)主的代表或管理咨詢等。(2)項目周期各階段中項目管理公司可承擔(dān)的管理工作：項目前期策劃階段：進(jìn)行可行性研究，確定項目實施策略(包括采購方式、招標(biāo)模式和工作進(jìn)程計劃安排等)；項目準(zhǔn)備階段：協(xié)助辦理項目實施前的各項準(zhǔn)備工作，如法規(guī)和政策咨詢、辦理有關(guān)行政審批手續(xù)、資金籌集、招標(biāo)代理(包括招標(biāo)文件準(zhǔn)備、資格預(yù)審、招標(biāo)、評標(biāo)等)；項目實施階段：設(shè)計管理、采購管理、造價、咨詢、施工監(jiān)理、信息管理、竣工驗收等；項目投產(chǎn)后階段：竣工后檢驗，項目后評價等一個項目管理公司只要有高水平的人才和多方面的經(jīng)驗，幾乎可以承擔(dān)一個項目周期全過程中任何一個方面的管理。而且，也不限于業(yè)主方的項目管理。只要在同一工程項目中

19、，不同時為業(yè)主方和承包商方服務(wù)的前提下，也可以為承包商方進(jìn)行各類管理服務(wù)，如造價管理、信息管理，為 bot項目中的項目公司進(jìn)行工程監(jiān)理等。總之，項目管理公司可服務(wù)的范圍十分廣闊。3建設(shè)監(jiān)理公司必須努力提高自身水平才能發(fā)展成為項目管理公司：雖然目前我國的建筑市場上業(yè)主方將工程項目的全部或大部分管理交由項目管理公司的可能性不大，但是由上述對項目管理公司的業(yè)務(wù)范圍的討論可以看出，項目管理公司是我國比較有實力的建設(shè)監(jiān)理公司的發(fā)展方向，各公司應(yīng)該從以下的幾個方面人手。(1)人才建設(shè)：作為一個項目管理公司，其業(yè)務(wù)范圍遠(yuǎn)比目前的建設(shè)監(jiān)理公司寬廣，這就要求公司在人才建設(shè)上下大功夫，公司應(yīng)制定中長期的人力資源計

20、劃：一方面下決心培育本公司人才，按照對人才復(fù)合型、外向型和開拓型的要求，著重在人才的項目管理能力和水平上下功夫，要培育本公司的骨干，留住人才；另一方面，要多方引進(jìn)人才，為了迎接設(shè)計建造及 epc交鑰匙這一類大型項目的管理，首先要引進(jìn)一些既有設(shè)計能力又懂管理的人才，同時要引進(jìn)一些有國際工程項目管理或國際工程承包經(jīng)驗的人才。外語水平的提高也十分重要。(2)利用人世的機(jī)遇，主動尋找外國公司作為合作伙伴。爭取在國內(nèi)的外資項目上與外國項目管理公司或咨詢公司合作進(jìn)行項目管理。合作的目的是按照比較嚴(yán)格的項目管理要求，學(xué)習(xí)外國公司的長處，在實踐中積累經(jīng)驗。要特別注意的是，應(yīng)力爭以平等的伙伴關(guān)系組建聯(lián)營體，而且

21、在每個部門中都要安排我方外文好的業(yè)務(wù)骨干，這樣才能真正學(xué)到外方的經(jīng)驗，盡量不要只分包一部分工作去獨立作戰(zhàn)。(3)要重視主動開拓市場，加大對業(yè)主方的宣傳力度。我國的業(yè)主方，不論是政府投資方還是一些私營業(yè)主方大都不懂工程項目管理，因而公司的一項重要任務(wù)就是加大宣傳力度。向業(yè)主方介紹項目管理的內(nèi)容、過程，委托項目管理公司進(jìn)行專業(yè)化管理的必要性以及本公司的實力。要主動開拓市場而不能坐等招標(biāo)，因為業(yè)主方可能常常提不出項目管理招標(biāo)的內(nèi)容。(4)主動建立資料信息庫。做好項目全過程的管理對一個公司的要求是很高的，應(yīng)落實專人收集研究以下各個方面的資料并建立一個信息庫。國際上各類工程項目管理的模式及其管理的內(nèi)容；

22、國際上各類工程項目管理模式的有關(guān)合同范本； 國際上各類工程項目管理模式的有關(guān)項目：管理軟件資料； 其他公司有關(guān)項目管理的文件、資料、經(jīng)驗總結(jié)；有關(guān)項目管理的各種專著和論文。有了本公司的資料信息庫，才能在接收不同類型的工作時立于主動。 2 工程監(jiān)理1.1 工程監(jiān)理的涵義工程監(jiān)理就是質(zhì)量監(jiān)理監(jiān)理企業(yè)的職責(zé)原本應(yīng)當(dāng)概括為“三控、二管、一協(xié)調(diào)”。但是在目前整個工程建設(shè)過程中,由于種種原因,特別是體制原因、機(jī)制不配套原因,使原本監(jiān)理單位的職責(zé)多被拆解,該做的沒做夠,該給的沒給到,不該的卻擔(dān)著。監(jiān)理的三控“即投資、進(jìn)度、質(zhì)量管理”職能多被大大弱化,絕大多數(shù)監(jiān)理單位僅僅是以“質(zhì)量監(jiān)理為主”。工程建設(shè)中的監(jiān)理

23、工程師就是質(zhì)量檢驗員。 面對于工程建設(shè)中的前期咨詢、勘察設(shè)計、指標(biāo)代理、設(shè)備采購與建造等內(nèi)容服務(wù)卻基本不涉及。正因為如此,工程監(jiān)理變成了業(yè)主單位聘請的工程質(zhì)量監(jiān)督旁站人員,有些業(yè)主單位甚至認(rèn)為聘請工程監(jiān)理純粹是為了滿足國家法規(guī)的要求,是應(yīng)付上級政策的對策。 正是由于對前期階段監(jiān)理的缺失,使得前期階段在功能策劃、可行性研究、設(shè)計圖紙的完善性等多方面不夠完善和健全,直接導(dǎo)致施工階段設(shè)計變更較多,工期失去控制,成本預(yù)算超出范圍,工程質(zhì)量得不到保障,嚴(yán)重的時候大大影響了整個工程的建設(shè)。1.2 業(yè)務(wù)范圍 工程監(jiān)理對業(yè)主行為無規(guī)范業(yè)主行為規(guī)范與否,直接關(guān)系到工程建設(shè)項目能否順利進(jìn)行,建設(shè)目標(biāo)能否如期完成。

24、業(yè)主方往往是出資方,因而相當(dāng)一部分業(yè)主對監(jiān)理工作干預(yù)較多,有的不通過監(jiān)理工程師直接給承包商下達(dá)指令,造成不必要的糾紛和誤解。對于大型的項目,有時業(yè)主還要自行組織一套人馬來控制工程進(jìn)度和投資,從而形成惡性循環(huán),造成極為不良的后果。從理論上講,監(jiān)理工程師應(yīng)該是工程建設(shè)項目現(xiàn)場的唯一管理人員,業(yè)主委托了監(jiān)理,就應(yīng)由工程師去實施對工程建設(shè)項目的監(jiān)理與管理,業(yè)主的意見和一些決策也應(yīng)通過監(jiān)理工程師去實施,而業(yè)主真正要做的是如何做好對監(jiān)理的管理,而非直接對工程建設(shè)項目進(jìn)行管理。這似乎是一個很容易處理和解決的問題,但是在實際工程建設(shè)項目中,由于對業(yè)主缺少規(guī)范,往往由此出現(xiàn)了許多問題。1.3 工程監(jiān)理存在的問題

25、1.3.1 工程監(jiān)理缺少高智能人才自從工程監(jiān)理制度實施以來,對監(jiān)理費的收取逐年呈下降趨勢,低價競標(biāo)更加壓低了工程監(jiān)理費的收取,有的項目工程監(jiān)理費還未達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)取費的三分之一。過低的監(jiān)理費對工程監(jiān)理行業(yè)的發(fā)展和監(jiān)理人員素質(zhì)的提高造成了極為不良的影響。具有高學(xué)歷、高職稱、高水平和高管理能力的人才不愿意到監(jiān)理行業(yè)來。有些高智能人才即使愿意從事這個行業(yè),也由于監(jiān)理企業(yè)無力常年聘用,他們多為臨時工,有項目需要時被招聘過來,項目完成后即解除聘用。由于工程監(jiān)理基本上是屬于施工隊伍的“三控、二管、一協(xié)調(diào)”,與真正意義上的項目管理有很大差距,它們并未進(jìn)入前期的科研和采購范圍。因此它們也缺乏適合項目管理的人才,尤其

26、是經(jīng)濟(jì)、管理、商務(wù)和法律等方面的人才,而目前工程監(jiān)理企業(yè)所有的人才則對這些方面的知識和能力嚴(yán)重不足?；谝陨显?導(dǎo)致了專業(yè)監(jiān)理人員的數(shù)量和質(zhì)量不能滿足監(jiān)理工作的需要。另一方面由于工程建設(shè)任務(wù)的急劇增加,而合格的監(jiān)理人員又嚴(yán)重不足,使各監(jiān)理企業(yè)和單位只有大量聘用非工程專業(yè)人員來充當(dāng)監(jiān)理人員。因此使得監(jiān)理人員的結(jié)構(gòu)不合理,職責(zé)寬泛,素質(zhì)不高,加之監(jiān)理單位考核激勵機(jī)制不健全,培訓(xùn)費用少,人員調(diào)動困難等,使得整個監(jiān)理行業(yè)很難形成具有核心競爭力的企業(yè)。1.3.2 監(jiān)理取費普遍較低當(dāng)前監(jiān)理工作中取費偏低問題嚴(yán)重制約著監(jiān)理行業(yè)的發(fā)展,很多工程項目的監(jiān)理費甚至達(dá)不到合理的監(jiān)理成本水平,使監(jiān)理企業(yè)無法挽留和吸

27、引高素質(zhì)監(jiān)理人才,嚴(yán)重影響了監(jiān)理人員的積極性,難以發(fā)揮監(jiān)理應(yīng)有的作用。主要原因：一是國家監(jiān)理取費標(biāo)準(zhǔn)比較低。建設(shè)部與原國家物價局曾于1992年制定并頒發(fā)了建設(shè)工程監(jiān)理取費辦法。隨著近幾年物價指數(shù)和工資水平的增長、監(jiān)理工作規(guī)范化程度的提高,原辦法已明顯不能適應(yīng)當(dāng)前監(jiān)理工作的形勢,亟需調(diào)整提高。但即便如此,目前絕大部分工程的監(jiān)理費都低于該標(biāo)準(zhǔn),不少地方實際取費不足國家標(biāo)準(zhǔn)的30%。目前在新舊體制轉(zhuǎn)軌、建筑市場不完善、政府投資工程占主導(dǎo)地位背景下,監(jiān)理取費完全市場化還為時尚早。二是建設(shè)單位不合理壓價現(xiàn)象嚴(yán)重。由于大多數(shù)建設(shè)單位對實行工程監(jiān)理制度缺乏認(rèn)識,迫于政府強(qiáng)制實行監(jiān)理的壓力,在選擇監(jiān)理單位時強(qiáng)

28、行壓低監(jiān)理費。在委托監(jiān)理時,一些建設(shè)單位還與監(jiān)理單位簽訂陰陽兩份合同,實際執(zhí)行的監(jiān)理委托合同的合同價遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于報送政府主管部門備案的監(jiān)理委托合同的合同價。在“僧多粥少”的監(jiān)理市場環(huán)境中,很多監(jiān)理單位為了求得生存,被迫接受建設(shè)單位不合理的壓價要求。三是監(jiān)理市場尚未建立起規(guī)范有序的競爭機(jī)制,監(jiān)理隊伍發(fā)展規(guī)模過大。目前,在監(jiān)理招標(biāo)中,業(yè)主普遍以監(jiān)理費報價作為中標(biāo)的唯一條件。一些市場行為不規(guī)范的監(jiān)理單位在監(jiān)理投標(biāo)時采取不正當(dāng)手段惡性壓價競爭,中標(biāo)后不是采用科學(xué)合理的方法組織實施監(jiān)理,而是采取減少人員數(shù)量、降低人員層次和減少監(jiān)理工作程序的方式降低監(jiān)理成本,以獲取不正當(dāng)利潤,以至有的監(jiān)理企業(yè)甚至在監(jiān)理工程中

29、僅使用低價聘用的退休職工充當(dāng)監(jiān)理工程師。這種做法既損害了建設(shè)單位的利潤,也損害了其他監(jiān)理單位的利益,更嚴(yán)重敗壞了監(jiān)理行業(yè)的聲譽。建設(shè)領(lǐng)域中流行一句順口溜:一流人才搞開發(fā)、二流人才搞設(shè)計、三流人才搞施工、四流人才搞監(jiān)理。由此看出,智力密集型的監(jiān)理企業(yè)尚達(dá)不到勞動力密集型的施工企業(yè)的效益水平,對高層次監(jiān)理人才很難有吸引力和凝聚力,監(jiān)理人才流失現(xiàn)象比較普遍。 2 工程項目管理2.1 工程項目管理的涵義工程項目管理是指從事工程項目管理的企業(yè)（以下簡稱工程項目管理企業(yè)）受業(yè)主委托，按照合同規(guī)定，代表業(yè)主對工程項目的組織實施進(jìn)行全過程或若干階段的管理和服務(wù)。工程項目管理企業(yè)不直接與該工程項目的總承包企業(yè)或

30、勘察、設(shè)計、供貨、施工等企業(yè)簽訂合同，但可以按合同約定，協(xié)助業(yè)主與工程項目的總承包企業(yè)或勘察、設(shè)計、供貨、施工等企業(yè)簽訂合同，并受業(yè)主委托監(jiān)督合同的履行。工程項目管理的具體方式及服務(wù)內(nèi)容、許可權(quán)、責(zé)任等，由業(yè)主與工程項目管理企業(yè)在合同中約定。2.1.1 工程項目計劃管理一個大型工程項目的管理工作千頭萬緒,工作過程中千變?nèi)f化,沒有一個完整的工作計劃和綜合協(xié)調(diào)是無法滿足業(yè)主要求和期望的。其主要過程是:收集各方面信息,匯總并制定一份連貫、一致的計劃書,在項目實施過程中,要根據(jù)現(xiàn)場變化情況,及時、有效地調(diào)整計劃,加強(qiáng)控制,以確保計劃目標(biāo)的實現(xiàn)。 2.1.2 工程項目各階段任務(wù)劃分及目標(biāo)確定為保證總體目

31、標(biāo)實現(xiàn),必須將工程項目所涉及的全部工作細(xì)化,分解到各相關(guān)單位、部門或人。確定工作范圍、工作目標(biāo)、工作標(biāo)準(zhǔn)。對各項任務(wù)的完成情況由綜合管理部門收集信息,分析、調(diào)整、控制,以各子項目的目標(biāo)實現(xiàn)保證總體目標(biāo)實現(xiàn)。 2.1.3 工程項目進(jìn)度管理及過程控制工程項目從項目建議書批準(zhǔn)之日起就應(yīng)抓進(jìn)度管理,確定各種項目可完成時間,分析各活動之間依賴關(guān)系,確認(rèn)過程所需時間、制定進(jìn)度計劃,調(diào)整和控制進(jìn)度的變化,控制項目進(jìn)度計劃特別是復(fù)雜大型的工業(yè)建設(shè)項目,絕不能僅控制承包商的施工進(jìn)度,而應(yīng)控制影響工程項目的全部進(jìn)度。如設(shè)計,對外談判簽約,設(shè)備、材料采購,能介質(zhì)供應(yīng),生產(chǎn)人員、技術(shù)、物資準(zhǔn)備等等。 2.1.4 投資

32、控制及費用管理投資控制的目的,是確保在批準(zhǔn)的預(yù)算內(nèi)完成工程項目諸過程。根據(jù)資源需用計劃及價格測算所需資金,編制資金使用計劃,并分配到各單項工程和各項工作之中。從工程項目設(shè)計開始就應(yīng)嚴(yán)格控制,限額設(shè)計,并通過控制設(shè)計變更減少承包商的索賠,達(dá)到投資控制的目標(biāo)。 2.1.5 質(zhì)量管理及人力資源管理確定工程項目質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn),技術(shù)要求,定期評價總體項目進(jìn)展情況,以提高各相關(guān)單位、人員滿足質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的信心,跟據(jù)實際情況分析與質(zhì)量目標(biāo)的符合性,制定相應(yīng)措施,消除導(dǎo)致不滿意情況發(fā)生的因素。有效地使用各種人力資源,發(fā)揮相關(guān)各方面人員的積極性。通過組織確定分析角色、責(zé)任和相互關(guān)系。及時補充急需人員,裁減冗員,開發(fā)個人或

33、組織的進(jìn)取心和技能。 2.1.6溝通信息及采購管理確保及時正確地產(chǎn)生、收集、發(fā)布、儲存和最終處理項目信息,是工程項目所必須的聯(lián)絡(luò)方式,任何一個信息疏漏或溝通不及時都會影響整個工程項目進(jìn)展。要建立信息編碼體系、信息溝通計劃及執(zhí)行情況檢查制度。工程項目所需物資、設(shè)備采購品種多,數(shù)量大,處理不當(dāng)都會影響整個工程項目目標(biāo)的實現(xiàn),必須對采購工作加強(qiáng)管理和控制。首先要決定何時購何物,確定潛在來源,然后詢價、招標(biāo)、簽訂合同,督促按時、按質(zhì)、按量及時供應(yīng)到位。 2.1.7 項目風(fēng)險管理工程項目管理機(jī)構(gòu)要懂得如何識別風(fēng)險,分析和應(yīng)對風(fēng)險,及時調(diào)整對策,使正面事件影響擴(kuò)大,把負(fù)面事件影響減到最小。 2.2 業(yè)務(wù)范

34、圍 按照建設(shè)部2004年發(fā)布的建設(shè)工程項目管理試行辦法（建市2004200號），建設(shè)工程項目管理的業(yè)務(wù)范圍包括：（1）協(xié)助建設(shè)單位進(jìn)行項目前期策劃，經(jīng)濟(jì)分析、專項評估與投資確定；（2）協(xié)助建設(shè)單位辦理土地征用、規(guī)劃許可等有關(guān)手續(xù)；（3）協(xié)助建設(shè)單位提出工程設(shè)計要求、組織評審工程設(shè)計方案、組織工程勘察設(shè)計招標(biāo)、簽訂勘察設(shè)計合同并監(jiān)督實施，組織設(shè)計單位進(jìn)行工程設(shè)計優(yōu)化、技術(shù)經(jīng)濟(jì)方案比選并進(jìn)行投資控制；（4）協(xié)助建設(shè)單位組織工程監(jiān)理、施工、設(shè)備材料采購招標(biāo)；（5）協(xié)助建設(shè)單位與工程項目總承包企業(yè)或施工企業(yè)及建筑材料、設(shè)備、構(gòu)配件供應(yīng)等企業(yè)簽訂合同并監(jiān)督實施；（6）協(xié)助建設(shè)單位提出工程實施用款計劃，進(jìn)

35、行工程竣工結(jié)算和工程決算，處理工程索賠，組織竣工驗收，向建設(shè)單位方移交竣工檔案資料；（7）生產(chǎn)試運行及工程保修期管理，組織項目后評估；（8）項目管理合同約定的其他工作。從以上業(yè)務(wù)范圍來看，建設(shè)工程項目管理企業(yè)必須能夠代表建設(shè)單位統(tǒng)籌資源，把前面提及的各種拆零細(xì)分的專業(yè)服務(wù)(前期策劃、造價控制、設(shè)計過程管理、招標(biāo)代理、監(jiān)理、審圖)以及其它管理因素“化零為整”進(jìn)行綜合管理。因此建設(shè)工程項目管理在某種程度上是對各種專業(yè)服務(wù)的整合與集成。2.3 工程項目管理公司的特點 要承擔(dān)大型工程項目管理任務(wù),項目管理公司要全滿足業(yè)主的明示和潛在的需求。因為工程項目是一種固定產(chǎn)品,各個項目均有不同特點和要求。該產(chǎn)品

36、的形成過程是一種特別復(fù)雜的過程,所以要有一批有實踐經(jīng)驗的人管理、協(xié)調(diào)、監(jiān)督該生產(chǎn)過程,從而使產(chǎn)品達(dá)到優(yōu)質(zhì)，滿足用戶需求。(1)獨立性。工程項目管理單位雖然是非投資方,不負(fù)責(zé)籌借資金,但所有建設(shè)過程均應(yīng)按一定規(guī)律、國家法規(guī)去運作,一切從實際出發(fā),獨立執(zhí)行,為客戶服務(wù),不受其他因素干擾和干預(yù),認(rèn)真細(xì)致地履行職責(zé),運用科學(xué)分析的方法和手段,做出符合實際的結(jié)論,使工程項目經(jīng)得起歷史檢驗,取得最佳經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。 (2)靈活性。一個工程項目受各種條件制約和影響,必須有靈活機(jī)動的思維方式,面對實際,及時處理,任何定式思維都無法適應(yīng)項目的千變?nèi)f化的需要。(3)系統(tǒng)性。工程項目從立項到建成使用,都是一個龐

37、大的系統(tǒng)工程,涉及面廣,要能運用系統(tǒng)工程理論,隨時平衡各種條件,調(diào)整各方關(guān)系,不因一個小的變更而影響整體工程的進(jìn)展。真正的項目管理公司要形成自己獨特的管理體系和模式,使項目管理單位企業(yè)化,服務(wù)社會化,管理結(jié)果商品化。 2.4 工程項目管理的意義工程項目管理是建筑市場發(fā)展到一定階段的必然產(chǎn)物,因為隨著社會分工日益細(xì)化,專業(yè)化程度日益提高,建筑市場的規(guī)范也得到大大提升。目前從理論上講,業(yè)主方可以自行完成項目管理中的部分任務(wù),但是從技術(shù)管理,經(jīng)濟(jì)管理、合同管理、組織協(xié)調(diào)等多項業(yè)務(wù)職能上,業(yè)主的能力是與專業(yè)機(jī)構(gòu)的能力無法對比的。對投資方的業(yè)主而言要配建各專業(yè)齊全的基建班子,是人力、物力所不允許的,而且

38、是十分困難的事情。正因為這樣,工程項目管理企業(yè),則為投資方業(yè)主提供了可以解決這些困難的途徑。這也是工程項目管理得以發(fā)展的基礎(chǔ). 而一個以質(zhì)量監(jiān)督為主要職能的工程監(jiān)理企業(yè),就勢必要向工程項目管理轉(zhuǎn)型和發(fā)展。2.4.1 建立高素質(zhì)的人才隊伍項目管理從項目建議書階段就開始了,歷經(jīng)可行性研究、設(shè)計、招標(biāo)、施工招標(biāo)、項目實施、竣工驗收、試運行和項目后評估等一系列過程,因此對人才的要求,特別是高智能、高素質(zhì)人才要求十分苛刻。監(jiān)理企業(yè)要過渡和轉(zhuǎn)型成為項目管理公司就要在人才的培養(yǎng)和引進(jìn)上下大功夫. 要建立合理的人才結(jié)構(gòu),采取積極的措施,引進(jìn)急需的人才去實現(xiàn)專業(yè)功能配套,功能補全。除此之外,還應(yīng)采用不同類型的各

39、種培訓(xùn),如對員工的項目管理基本知識培訓(xùn)和著重實務(wù)實用的專題性培訓(xùn)以及實用外語能力培訓(xùn)等,提高員工的能力。通過以上這些手段,建立起一支具有復(fù)合型和開拓型能力的,懂設(shè)計和管理的高素質(zhì)人才隊伍。2.4.2 建立標(biāo)準(zhǔn)和工作規(guī)范各個企業(yè)都有自己的項目管理唯一標(biāo)準(zhǔn)和工作規(guī)范。項目管理不同于工程監(jiān)理。它除了自身完成相應(yīng)的專業(yè)服務(wù)外,還要擔(dān)當(dāng)起項目策劃及在工程建設(shè)全過程中負(fù)起組織協(xié)調(diào)等主導(dǎo)作用。因此項目管理企業(yè)應(yīng)建立具有自己特色并且更為嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臉I(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和工作規(guī)范。這些標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范應(yīng)該和企業(yè)自身的內(nèi)部基本管理制度結(jié)合起來,體現(xiàn)自己企業(yè)的文化和精神設(shè)計,這些標(biāo)準(zhǔn)和工作規(guī)范應(yīng)該成為企業(yè)員工的業(yè)務(wù)手冊,成為保證企業(yè)正常運

40、作的另一重要資源。2.4.3 努力開拓市場目前在我國的建筑市場上不可能將項目管理企業(yè)所承擔(dān)的工作全部交給監(jiān)理公司來完成,即使已經(jīng)從公司轉(zhuǎn)型過來的項目管理公司也不可能全部接手工程項目的全部管理。但是作為有實力的建筑監(jiān)理公司承擔(dān)這些,則是今后的發(fā)展方向。除上述應(yīng)該建設(shè)的好的內(nèi)涵部分外,還應(yīng)加大對業(yè)主的宣傳力度,主動開拓市場,主動向業(yè)主方介紹項目管理的全過程、管理的內(nèi)容、意義,以及委托項目管理公司進(jìn)行專業(yè)化管理的必要性,這些宣傳和市場開拓,對政府投資或者是私人投資的業(yè)主方均要實施。使它們逐漸明白項目管理 對一個建筑項目的重要性和重要意義。3 工程監(jiān)理和項目管理的比較我國工程監(jiān)理概念是20世紀(jì)80年代

41、末從國外引入，國內(nèi)第一個采用工程監(jiān)理方式的是魯布革水電站引水工程項目，監(jiān)理工程為該項目帶來了明顯的效益，工期大為提前，結(jié)算費用比標(biāo)底節(jié)約30%。隨后工程監(jiān)理在全國范圍內(nèi)開展。工程監(jiān)理本身是中國工程建設(shè)行業(yè)接軌國際的重要舉措之一，其最初參照的對象是國際工程管理領(lǐng)域或通行的工程師管理制度，但我國現(xiàn)階段工程監(jiān)理的工作主要是在施工階段，工作內(nèi)容以質(zhì)量控制和進(jìn)度控制為主。項目管理是指工程項目管理企業(yè)按照合同約定，在工程項目決策階段，為業(yè)主編制可行性研究報告，進(jìn)行可行性分析和項目策劃；在工程項目實施階段，為業(yè)主提供招標(biāo)代理、設(shè)計管理、采購管理、施工管理和試運行(竣工驗收)等服務(wù)，代表業(yè)主對工程項目進(jìn)行質(zhì)量

42、、安全、進(jìn)度、費用、合同、信息等管理和控制。工程項目管理企業(yè)一般按照合同約定承擔(dān)相應(yīng)的管理責(zé)任。以下從項目管理的范圍、時間、成本、質(zhì)量四個方面對兩者的職責(zé)進(jìn)行比較。3.1 范圍項目范圍管理的首要任務(wù)是確定并控制哪些工作內(nèi)容應(yīng)該包含在項目范疇內(nèi)，并對其他項目管理過程起指導(dǎo)作用。工程項目管理工作內(nèi)容與范圍是在決策階段、設(shè)計階段、施工招標(biāo)階段、施工階段均進(jìn)行“三控二管理一協(xié)調(diào)”(即投資控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理、組織協(xié)調(diào))，這與工程監(jiān)理的內(nèi)容是一致的，只是現(xiàn)階段我國工程監(jiān)理側(cè)重于施工階段。3.2 時間時間管理是項目管理中的一個關(guān)鍵職能，也經(jīng)常被稱為進(jìn)度管理，它對于項目進(jìn)展的控制至關(guān)

43、重要。在范圍管理的基礎(chǔ)上，通過確定、調(diào)整合理的工作排序和工作周期，時間管理可以在滿足項目時間要求的情況下，使資源配置和成本達(dá)到最佳狀態(tài)。項目管理的進(jìn)度管理與工程監(jiān)理在項目進(jìn)度控制方面所提供的方法從總體上看是基本一致的。青島市市北區(qū)東部城區(qū)綜合整治工程實施了項目管理，其中的進(jìn)度管理就很有特點，在施工過程中，工程進(jìn)度計劃分為三個大層次進(jìn)行管理，即業(yè)主層、監(jiān)理層和施工承包商層。通常業(yè)主在工程進(jìn)度控制上要比監(jiān)理更宏觀一些，但市北區(qū)東部城區(qū)整治工程多樣性、復(fù)雜性、地域性的特點，使市北區(qū)東部綜合整治指揮部對進(jìn)度的控制要相對深入和細(xì)致。這是因為該項工程涉及9 km2整治范圍，規(guī)模較大、工期長、參與工程建設(shè)的

44、監(jiān)理和施工隊較多，任何一家監(jiān)理和施工承包商所監(jiān)理的工程項目及施工內(nèi)容都僅僅是整治工程一個階段中的一方面或一部分，而且業(yè)主在設(shè)備、物資供應(yīng)、標(biāo)段交接和協(xié)調(diào)上的介入，形成了進(jìn)度計劃管理的復(fù)雜關(guān)系。為滿足東部整治工程總體進(jìn)度計劃的要求，各監(jiān)理單位控制的工程進(jìn)度計劃還需要協(xié)調(diào)一致，這個工作自然要由業(yè)主來完成，這也就是工程進(jìn)度計劃為什么要分三大層次進(jìn)行管理的客觀原因和進(jìn)度計劃管理的特點。3.3 質(zhì)量在工程建設(shè)監(jiān)理過程中，監(jiān)理工程師經(jīng)常把質(zhì)量控制當(dāng)作頭等大事來抓，從iso 9000質(zhì)量保證體系的高度來控制和規(guī)范項目團(tuán)隊中各方的行為。項目管理在關(guān)于項目質(zhì)量管理的內(nèi)容中指出，其基本方案旨在與國際標(biāo)準(zhǔn)化組織在i

45、so 9000和iso 10006質(zhì)量體系標(biāo)準(zhǔn)及指南中提出的方案中相一致。因此，項目管理與工程監(jiān)理在質(zhì)量管理方面的指導(dǎo)思想是完全一致的，iso 9000與iso 10006相互支持，相得益彰。綜上所述，項目管理的基本內(nèi)涵與工程監(jiān)理的工作職責(zé)基本一致，但根據(jù)我國目前的情況，工程監(jiān)理和項目管理還存在以下方面的不同:1)工程監(jiān)理的范圍僅限于項目施工階段，而項目管理則強(qiáng)調(diào)全過程都可以介入項目。2)工程監(jiān)理的工作內(nèi)容以質(zhì)量控制和進(jìn)度控制為主，投資控制往往由業(yè)主自己或委托造價咨詢單位來進(jìn)行；項目管理則涉及到業(yè)主項目管理的所有方面，即投資、質(zhì)量、進(jìn)度控制。3)與業(yè)主關(guān)系的定位不同，監(jiān)理單位與項目法人是委托關(guān)

46、系，監(jiān)理單位是公正的第三方；而項目管理則完全代表業(yè)主利益，是業(yè)主忠實的顧問和助手。3.4 成本項目管理對項目成本管理的思路是非常清晰的，通?？梢苑忠韵?步進(jìn)行:1)制訂資源計劃。資源計劃確定了為完成項目中各活動所需要的資源(人力、設(shè)備、材料)。工作細(xì)分結(jié)構(gòu)(wbs)是項目資源計劃最基本的輸入，需結(jié)合各種資源的使用要求，制訂出項目的具體資源需求。2)成本估計。利用工作細(xì)分結(jié)構(gòu)(wbs)、資源需求、資源單價和活動時間估計等成本要素，通過有關(guān)算法或項目管理軟件得到項目的成本估計，即可算出完成項目所需各資源成本的近似值。3)成本預(yù)算。利用成本估計及wbs確認(rèn)的項目細(xì)目，考慮到項目的進(jìn)度，將成本分配到項

47、目的具體細(xì)目上，為每個工作包建立總預(yù)算成本(tbc)。4)成本控制。工程監(jiān)理對投資控制的主要思路也是將實際支出與計劃投資進(jìn)行比較，再結(jié)合項目進(jìn)度進(jìn)行調(diào)控。5 監(jiān)理公司走向項目管理公司的幾個問題5.1 市場主體項目管理市場的競爭主體是承擔(dān)項目管理業(yè)務(wù)的工程咨詢公司。目前，我國專業(yè)化承擔(dān)全過程項目管理服務(wù)的項目管理公司甚少，許多監(jiān)理公司已經(jīng)意識到與項目管理接軌的重要性，紛紛更名為項目管理公司，或者在原有監(jiān)理公司下成立新的項目管理公司。今后，國外項目管理公司將越來越多地介入到國內(nèi)項目管理市場，國內(nèi)監(jiān)理單位將面臨更多與國外項目管理公司聯(lián)合的機(jī)會。我國國內(nèi)工程建設(shè)市場是世界上最大的市場，國內(nèi)市場的競爭也

48、將國際化，與國外項目管理公司聯(lián)合成立新的項目管理公司，充分發(fā)揮雙方的優(yōu)勢，必將成為項目管理市場主體形成的另一重要方式。5.2 項目管理的影響因素建設(shè)工程的項目法施工對推進(jìn)建設(shè)工程質(zhì)量提供了一個有效便捷的途徑，特別是項目經(jīng)營責(zé)任制和質(zhì)量責(zé)任終身制的實行和完善，對工程質(zhì)量起到了保證作用，但項目施工是施工組織的最小機(jī)構(gòu)，它的健全與完善取決于項目部自身的發(fā)展，影響項目部發(fā)展的因素就使項目管理產(chǎn)生對工程質(zhì)量的影響。從以上來看，工程監(jiān)理與項目管理的接軌任重而道遠(yuǎn)，我國監(jiān)理工程發(fā)展需要在市場需求、充實復(fù)合型人才、提高施工人員素質(zhì)等層面上有所突破。隨著我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展和改革的深入，工程項目的國際化、技術(shù)化、工業(yè)化不斷增強(qiáng)，工程監(jiān)理已不能延續(xù)傳統(tǒng)的單一的監(jiān)理方式。在現(xiàn)階段，業(yè)主對建設(shè)項目全過程管理服務(wù)的需求越來越強(qiáng)烈，雖然目前已有部分監(jiān)理企業(yè)承擔(dān)了一些工程項目管理業(yè)務(wù)，但無法滿足業(yè)主的需求。工程監(jiān)理有兩個