企業(yè)多元化戰(zhàn)略案例

1、5/8/2021整理ppt1 1984年，海爾集團的前身青島電冰箱總 廠引進德國得勃海爾生產(chǎn)設備和技術，從事電 冰箱的生產(chǎn)和銷售。到現(xiàn)在為此海爾集團主要 產(chǎn)品有電冰箱、電冰柜、空調(diào)器、洗衣機、微 波爐、彩電、小家電、電腦、手機、整體廚房 和衛(wèi)生間等58個門類，9200多個規(guī)格品種。 在海爾集團成長歷程中，多元化是其重要的成 長方式，而且海爾的多元化經(jīng)營堪稱中國企業(yè) 的成功典范。對此，我們將做專門的剖析。為 眾多的企業(yè)提供成功范例的基礎。 5/8/2021整理ppt2 根據(jù)企業(yè)自身能力控制多元化的節(jié)奏 這有兩層含義：一是企業(yè)能力與多元化的節(jié)奏 相配合，即能力一般時，節(jié)奏就慢一些，能力 較高時，節(jié)

2、奏就快一點；二是隨著企業(yè)能力的 提高，多元化的節(jié)奏也逐步加快。 海爾堅持了七年的專業(yè)化經(jīng)營，在管理、品牌、 銷售服務等方面形成了較具優(yōu)勢的企業(yè)核心競 爭力。以這些核心競爭力為基礎，海爾集團從 1992年開始進入冰柜和空調(diào)行業(yè)，實施多元 化經(jīng)營。 5/8/2021整理ppt3 （一）多元化戰(zhàn)略的階段 （1）高度相關多元化時期（1992-1996年）。 1992年海爾進入的冰柜和空調(diào)行業(yè)與之前經(jīng)營的電 冰箱行業(yè)存在高度的相關性。 1995年海爾進入洗衣機行業(yè)，這與以前的制冷家電 行業(yè)存在較高的相關性： 1）技術方面有中度的相關，但洗衣機生產(chǎn)技術低于 制冷家電，因此，技術協(xié)同作用較明顯； 2）市場方

3、面，品牌、銷售網(wǎng)絡等資源可以完全共事， 是高度相關的。 5/8/2021整理ppt4 （2）中度相關多元化時期（1997年） 1997年海爾進入的黑色家電行業(yè)與以前經(jīng)營的白色 家電行業(yè)存在中度的相關性： 1）技術方面，由于白色家電的關鍵技術是設計，而 黑色家電大多是以電子技術為核心，兩者之間技術 相關性是低度的； 2）市場方面，品牌及銷售資源是高度相關的。 1997年海爾進入的家居設備行業(yè)與家電行業(yè)存在中 度的相關性： 1）技術方面除利用家電技術外，還需要一些其他技 術，因此是低度相關的； 2）市場方面可利用家電的銷售服務網(wǎng)絡，再增加安 裝服務，因此是高度相關的。 5/8/2021整理ppt5

4、 （3）非相關多元化時期（1997年-） 1997年海爾謹慎地嘗試進入醫(yī)藥行業(yè)，一個 與家電行業(yè)在技術和市場方面均是無相關的行 業(yè)。這也許是海爾集團未來進軍生物工程領域 的戰(zhàn)略準備行為。 1998年海爾進入的知識產(chǎn)業(yè)與家電行業(yè)是垂 直一體化關系： 海爾各行業(yè)中的技術難題是這類企業(yè)的研究課 題，這類企業(yè)將新技術和新產(chǎn)品直接轉(zhuǎn)讓給海 爾集團使用并推向市場。 5/8/2021整理ppt6 （二）多元化經(jīng)營的動機 海爾從家電行業(yè)發(fā)展壯大，其主導產(chǎn)品在行業(yè)中處 于優(yōu)勢地位，這為發(fā)展多元化戰(zhàn)略提供了基礎。當 企業(yè)處于其生命周期的盛年期，為了開拓發(fā)展空間， 企業(yè)傾向于選擇多元化發(fā)展戰(zhàn)略。 海爾選擇多元化發(fā)展

5、是由市場占有率驅(qū)動的。海爾 集團總裁張瑞敏認為：任何產(chǎn)品的市場容量都是有 限的。隨著企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的擴大，當市場占有率達 到一定的水平時，再要求進一步提高就要付出很大 的代價。在這種情況下，企業(yè)適時地轉(zhuǎn)向另一個競 爭不太激烈的市場，是一種合乎理性的選擇。 5/8/2021整理ppt7 海爾從市場的角度來看待產(chǎn)品，不同的產(chǎn)品意 味著不同的市場。當企業(yè)在這一市場上的占有 率處于領先地位，并將近趨于飽和狀態(tài)，這時 市場上競爭激烈，企業(yè)若想進一步擴大份額噴 氣發(fā)動機付出的成本將很大。這樣，企業(yè)進入 另一個更有潛力的市場相比之下將更為有利。 5/8/2021整理ppt8 海爾集團在電冰箱市場占有率處于領先

6、地位之 后，逐漸進入了空調(diào)、洗衣機市場，并且迅速 占據(jù)了市場，接著進入彩電市場，取得了驚人 的成績。海爾集團對產(chǎn)品的要求是市場占有率 必須在國內(nèi)行業(yè)前三名，這就意味著企業(yè)在每 一個市場中都具競爭優(yōu)勢。 海爾追求市場占有率的動機驅(qū)使企業(yè)進行多元 化發(fā)展戰(zhàn)略，依靠“東方亮了再亮西方”的模 式，企業(yè)規(guī)模不斷擴大。 5/8/2021整理ppt9 （三）多元化經(jīng)營的類型 海爾1997年以前采取的是相關多元化發(fā)展戰(zhàn)略。海 爾集團的多元化經(jīng)營所選擇進入的市場都是家電、 電子行業(yè)，生產(chǎn)的是與企業(yè)原主導產(chǎn)品相關的產(chǎn)品。 海爾從生產(chǎn)電冰箱開始發(fā)展，逐漸生產(chǎn)空調(diào)器、洗 衣機和彩電等，并且在市場上占據(jù)了一定的優(yōu)勢。

7、海爾的產(chǎn)品在技術上、工藝上相近，市場比較接近， 因而可以共享廣告、銷售系統(tǒng)和售后服務等資源， 企業(yè)的商標和信譽可以轉(zhuǎn)移到新產(chǎn)品上。 5/8/2021整理ppt10 1997年4年，海爾控股青島第三制藥廠80%的股份。 1998年，海爾的擴張目標投向了國家級科研機構； 繼該年1月對工程塑料國家工程研究中心實行控股經(jīng) 營后，4月又與廣播電視電影總局廣播科學研究院合 資成立了海爾廣科數(shù)字技術開發(fā)有限公司，旨在以 數(shù)字技術占領未來數(shù)字化家電制高點。 此外，海爾還向生物工程、食品行業(yè)、金融保險等 行業(yè)進行了擴展。這樣，海爾的多元化戰(zhàn)略就由相 關多元變?yōu)榱朔窍嚓P多元化。 5/8/2021整理ppt11 （

8、四）多元化發(fā)展的途徑 海爾的一個突出特點是針對不同情況采取不同的進 入方式。 進入新行業(yè)一般有三種不同的方式： 一是內(nèi)部發(fā)展，主要依靠企業(yè)自身的經(jīng)營資源進入 新行業(yè)； 二是外部并購，通過合并收購其他企業(yè)進入新行業(yè)； 三是以合資合作為主的戰(zhàn)略聯(lián)盟，通過與其他企業(yè) 建立合資合作等形式的戰(zhàn)略聯(lián)盟進入新行業(yè)。這三 種方式各有不同的適用范圍、條件，各有不同的優(yōu) 點和不足，對經(jīng)營資源差距的縮小各有不同的作用。 5/8/2021整理ppt12 海爾集團進入新行業(yè)的方式是綜合運用的，即 根據(jù)不同的具體情況選擇較為合適的方式。 例如：海爾采取內(nèi)部發(fā)展方式進入的新行業(yè)主 要有家居設備行業(yè)，因為這個行業(yè)技術是綜合

9、性的，海爾集團在其組成技術上均有相當?shù)姆e 累，而且銷售資源可以共享，所以內(nèi)部發(fā)展較 為合適。 5/8/2021整理ppt13 海爾采取外部并購方式進入的新行業(yè)主要有空 調(diào)、冰柜、洗衣機、微波爐等，這方面有一定 的行政因素起作用，但由于海爾自身擁有較高 的管理能力、品牌價值和良好的銷售服務網(wǎng)絡， 并購后企業(yè)經(jīng)營也獲得成功。 海爾采取合資方式進入的新行業(yè)主要有小家電、 彩電、知識產(chǎn)業(yè)等，這種方式利用了合資方的 經(jīng)營資源優(yōu)勢，縮小了進入新行業(yè)的經(jīng)營資源 差距。 5/8/2021整理ppt14 海爾集團把兼并活動形象地比喻成吃“休克 魚”。什么叫“休克魚”呢？ 張瑞敏的解釋是：魚的肌休沒有腐爛，比喻企

10、 業(yè)的硬件很好，而魚處于休克狀態(tài)，比喻企業(yè) 的思想、觀念有問題，導致企業(yè)停滯不前。這 種企業(yè)一旦注入新的管理思想，有一整套行之 有效的管理方法，很快就能夠被激活起來。 吃“休克魚”的理論為海爾選擇兼并對象提供 了現(xiàn)實依據(jù)。 5/8/2021整理ppt15 海爾看重的并不是兼并對象現(xiàn)有的資產(chǎn)，而是 潛在的市場、潛在的活力、潛在的效益。海爾 之所以選擇硬件不錯、軟件不好的企業(yè)作兼并 對象，主要是因為在中國現(xiàn)實條件下，“好魚 吃不到，壞魚不能吃，只能吃半死不活的休克 魚”。 海爾首創(chuàng)了依靠注入企業(yè)文化激活被兼并企業(yè) 的模式。 5/8/2021整理ppt16 海爾兼并原青島紅星電器廠就是通過注入企業(yè)

11、文化和管理模式激活“休克魚”，統(tǒng)一企業(yè)文 化，用無形盤活有形，實現(xiàn)低成本的擴張，使 企業(yè)兼并有效率，提高企業(yè)總體的競爭優(yōu)勢。 1997年海爾用其企業(yè)文化又盤活了廣東順德 洗衣機廠。 5/8/2021整理ppt17 （五）多元化戰(zhàn)略的運行效果 海爾基本上采取的是相關多元化為主的道路， 其相關多元化也是依次進入高度相關、中度相 關和低度相關的行業(yè)，等到企業(yè)能力有顯著提 高時才考慮謹慎地開展非相關多元化經(jīng)營。海 爾集團堅持相關多元化發(fā)展，沿著電氣、電子 技術方向發(fā)展，是在主導產(chǎn)業(yè)領域穩(wěn)定的基礎 上發(fā)展的，是發(fā)揮專業(yè)領域優(yōu)勢的多元化經(jīng)營。 5/8/2021整理ppt18 實踐證明，海爾的多元化戰(zhàn)略取得

12、了成功，企 業(yè)的規(guī)模和實力迅速擴大，已逐漸成為亞洲甚 至全球較有聲望的企業(yè)（1998年被評為亞洲 十大最具聲望的企業(yè)之一）。海爾的多元化經(jīng) 營是拿利潤換市場占有率，以便將來獲取更大 的利益。 1997年海爾的營業(yè)額為108.76億元，利稅 為6.82億元。 但是，也有人對海爾的多元化策略提出了質(zhì)疑。 5/8/2021整理ppt19 2002年3月，陳毅聰（筆名成一蟲）撰寫了一篇名 為海爾的真相：居危思進的文章，此文章先后 被國內(nèi)多家網(wǎng)站發(fā)表轉(zhuǎn)載。 后來，英國金融時報的文章中國韋爾奇遭到 媒體圍攻又大量引用該文章的內(nèi)容，在文中稱海 爾的品牌很有知名度，市場運作能力也強，企業(yè)管 理水平較高，但靠這

13、些就能保證其多元化策略成功 么？海爾早期能夠順利地將產(chǎn)品線從電冰箱擴展到 洗衣機、空調(diào)，很大程度上是因為當時中國家電業(yè) 利潤率高，競爭不甚激烈，市場有空白。 5/8/2021整理ppt20 20世紀90年代后期至今，電視機、電腦、手 機等產(chǎn)品面臨著激烈的市場競爭，海爾依著擴 張沖動盲目殺入這些領域，立馬就碰到麻煩。 它的能力沒有想像中強，它沒有機會做到市場 前三強。按照海爾所崇尚的通用電氣公司 （GE）韋爾奇的理論，做不到前三強，就得 關停、棄子。可海爾沒有這個勇氣。 這一方面是為了維護形象的需要，另一方面也 是因為海爾的“全球五百大”情緒在作怪。 5/8/2021整理ppt21 海爾真正優(yōu)于

14、同行的包括品牌在內(nèi)的銷售和服務， 這也是海爾多元化戰(zhàn)略順利進行的一個關鍵因素。 海爾的多元化經(jīng)營是圍繞海爾品牌做文章的。 海爾的戰(zhàn)略是把海爾的品牌延伸到其他相關領域， 如電視機、計算機。但這些領域競爭的殘酷程度并 不比白色家電領域低。很難想像，海爾在這些領域 都能成為市場前三名，而且，海爾在這些新領域要 有很大的投入。聯(lián)想到最近有關海爾的種種新聞， 資源能否得到有效地保證還將是一個謎。 5/8/2021整理ppt22 （六）多元化戰(zhàn)略的配套舉措 1、少賠就是多賺：盤活資產(chǎn) 2、產(chǎn)品與資本一個都不能少 3、市場第一：新興、成熟、老市場以變制勝、 出其不意、以快制勝、后發(fā)制機、重點突破、揚長 避短

15、、迂緩取勝、積少成多、退中取勝、以廉制勝 4、占領技術制高點 5、不要追求一夜成百萬富翁 6、企業(yè)要有自己的不動產(chǎn) 5/8/2021整理ppt23 7、好酒也怕巷子深 8、網(wǎng)上好風光 9、別跟法律過不去 10、系統(tǒng)化地運作人力資本 （1）人力資本的產(chǎn)權運作、（2）人力資本的契約 運作、（3）人力資本的管理運作、（4）人力資本 的工資運作、（5）人力資本的年薪運作、（6）人 力資本的職務運作、（7）人力資本的期權運作、 （8）人力資本的文化運作。 （案例分析結束） 5/8/2021整理ppt24 企業(yè)的多元化經(jīng)營既是企業(yè)資產(chǎn)重組的重要手段， 同時也是降低單一業(yè)務風險、回避業(yè)務萎縮和獲得 整體規(guī)模

16、優(yōu)勢的重要途徑。而其能否成功在很大程 度上將取決于企業(yè)能否把握環(huán)境的變化，正確選擇 相關業(yè)務，并將資源進行有效的組合。三九集團作 為中國百強企業(yè)中的著名企業(yè)集團，擁有涉及藥業(yè)、 食品加工業(yè)、酒業(yè)、現(xiàn)代農(nóng)業(yè)、旅游服務業(yè)、包裝 印刷業(yè)、房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)和汽車工業(yè)等產(chǎn)業(yè)的200多 家全資、控股、參股企業(yè)，在它的多元化經(jīng)營的過 程中有很多的經(jīng)驗教訓值得我們借鑒。 5/8/2021整理ppt25 1991年12月，總政后勤部將在深圳特區(qū)的 35家企業(yè)集中起來，以南方制藥廠為核心企 業(yè)組建“三九企業(yè)集團”。經(jīng)營領域涉及醫(yī)藥、 房地產(chǎn)、進出口貿(mào)易、汽車、電子、服裝、信 托投資和股票證券等行業(yè)。并規(guī)定了三九集團

17、的發(fā)展方向是成為跨行業(yè)、多功能、外向型發(fā) 展的企業(yè)集團，這段時間的多元化經(jīng)營實質(zhì)上 是行政命令的結果，三九集團沒有自主選擇的 權利。用總裁趙新先的話來說“我們的多元化 經(jīng)營是被迫的，不是自愿的”。 5/8/2021整理ppt26 三九集團自主的多元化經(jīng)營可以分成三個階段： 第一階段：多元化探索（1994年） 1989年，當時的中藥產(chǎn)品的科技含量和投資辦廠的 成本不高，中藥行業(yè)的進入壁壘很低。為了規(guī)避風 險，當時的南方制藥廠決定要發(fā)展多種經(jīng)營，既要 以一業(yè)為主，也要有東邊不亮西方亮的準備，因此 決定走出藥品的范圍，實施多元化經(jīng)營。管理者認 為多元化的經(jīng)營既可以有效的分散經(jīng)營風險，三九 的品牌、管

18、理機制和銷售等無形核心競爭能力又可 以通過輸出得到最大限度的發(fā)揮，同時，企業(yè)通過 涉足各個產(chǎn)業(yè)最快地獲得最新發(fā)展信息，集團可以 在最短的時間內(nèi)能夠發(fā)現(xiàn)和介入新的經(jīng)濟增長點。 5/8/2021整理ppt27 進入包裝印刷業(yè)。這種垂直多元化經(jīng)營既穩(wěn)定了藥 品包裝的供貨渠道，保證了質(zhì)量的穩(wěn)定性，同時由 于在深圳高檔次的印刷廠的缺乏，建立印刷廠也可 以滿足周邊地區(qū)的客戶對高質(zhì)量印刷的需求。正是 基于以上的考慮，南方制藥廠投資500萬人民幣， 香港越秀公司投資100萬美元合資籌建了九星印刷 廠。到1996年為止其社會定單總量已占其產(chǎn)品總量 的67%，利潤2000萬元。 進入西藥行業(yè)。1980年到1994

19、年，西藥的生產(chǎn)量 以每年16%的速度增長，而中藥的生產(chǎn)量每年的增 長速度是10%，西藥的總產(chǎn)值占到了藥品行業(yè)總產(chǎn) 值的79%。 5/8/2021整理ppt28 西藥巨大的市場容量和發(fā)展速度使三九集團投資興 建了深圳九新藥業(yè)有限公司。1997年，公司的銷售 額達到了2.3億元，上繳利稅3780萬元。 進入房地產(chǎn)及汽車貿(mào)易市場。鄧小平南講話巡后， 房地產(chǎn)開發(fā)和汽車貿(mào)易變的風風火火。南方藥廠將 后勤部改為房地產(chǎn)部，后又注冊了三九物業(yè)公司、 三九房地產(chǎn)開發(fā)公司和三家以汽車貿(mào)易為主的汽車 公司。 進入酒店業(yè)。兩年內(nèi)三九集團在各地建立連鎖酒店 達到18家，采取相同的品牌和經(jīng)營模式經(jīng)營。 5/8/2021整

20、理ppt29 第二階段：多元化快速發(fā)展（1994-1997） 1994年在“三九胃泰”被國家列為自費藥后，藥廠的 生存出現(xiàn)危機。也直接威脅到集團的生存，因為三九 集團90%的利潤來自南方制藥廠。三九集團制定了把 單純的產(chǎn)業(yè)型企業(yè)發(fā)展成為多種產(chǎn)業(yè)并舉的綜合性產(chǎn) 業(yè)，把一個核心企業(yè)發(fā)展到兩個核心企業(yè)，把單純的 產(chǎn)業(yè)型企業(yè)發(fā)展成為產(chǎn)業(yè)與金融相組合的高級組合型 企業(yè)的新的集團發(fā)展戰(zhàn)略。把南方制藥廠和三九汽車 工業(yè)作為核心企業(yè)，把利潤在1億元以上的3-5個企業(yè) 作為支柱企業(yè)，并發(fā)展利潤在5000萬元以上的骨干 企業(yè)5-8個。這期間，運用資本運營手段進入了汽車、 農(nóng)業(yè)、大食品、旅游業(yè)。到1997年六月，共

21、兼并企 業(yè)41家，集團總資產(chǎn)也達到97億元。 5/8/2021整理ppt30 在這段快速發(fā)展過程中，多元化經(jīng)營中的一些問題 也暴露了出來： 1 由于國民經(jīng)濟的不景氣，酒店業(yè)的客源銳減， 同時租賃費用過高，管理水平也未能跟上酒店的擴 張速度，所以只能在無錢可賺或虧損的情況下運營。 2 1995年國家實行適度從緊的貨幣政策，宏觀 經(jīng)濟發(fā)展放慢，直接導致三九的房地產(chǎn)項目陷入困 境。同時，汽車市場開始降溫，價格逐步回落，三 九汽車公司的業(yè)務也轉(zhuǎn)向低潮。趙新先認為造成三 九房地產(chǎn)現(xiàn)狀的原因除了對國民經(jīng)濟的發(fā)展把握不 準之外，項目投資的隨意化和法律糾紛也是主要的 原因。 5/8/2021整理ppt31 3

22、 農(nóng)業(yè)公司由于擴張過快，兼并的程序和手 續(xù)不完備，導致對被兼并企業(yè)缺乏實際控制能 力，導致有的企業(yè)最終退出了三九集團。 4 地方政府和企業(yè)聯(lián)手弄虛作假，把企業(yè) 的高額負債隱藏起來，以達到被兼并的目的。 5/8/2021整理ppt32 第三階段：多元化調(diào)整（1998-） 面對在多元化發(fā)展中出現(xiàn)的問題，有人提出：多元 化經(jīng)營使集團本來就無固定來源的有限資金被迫分 散使用，降低了資金的使用效率；三九集團給人的 形象是醫(yī)藥行業(yè)，在其他領域發(fā)展不一定能充分發(fā) 揮作用，甚至有品牌稀釋的風險；同時，集團的有 關領導對非藥業(yè)行業(yè)的陌生，增加了經(jīng)營中的不確 定性；另外，國內(nèi)的人口平均醫(yī)藥消費量較發(fā)達國 家有十倍

23、以上的差距，這說明醫(yī)藥行業(yè)本身仍然有 很大的發(fā)展?jié)摿?，花很大力氣在不熟悉的領域進行 探索，不如集中力量做好自己的主業(yè)。 5/8/2021整理ppt33 最終，三九集團及時調(diào)整了戰(zhàn)略思路，從資產(chǎn) 擴張為重點向效益擴張為重點轉(zhuǎn)變，重新調(diào)整 了多元化方向，多元化經(jīng)營的目標集中在相關 多元化。集團的工作重點調(diào)整為大力發(fā)展主營 業(yè)務，原則上停止了非藥業(yè)企業(yè)的兼并。集團 先后撤消了三九旅游公司、三九農(nóng)業(yè)公司和三 九汽車公司。其產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略也調(diào)整為以醫(yī)藥 為核心，包括保健品、大食品、醫(yī)療器械、文 化等產(chǎn)業(yè)在內(nèi)的生命健康產(chǎn)業(yè)。從此，三九集 團走上了良性的發(fā)展軌道。 5/8/2021整理ppt34 在三九集團多

24、元化經(jīng)營過程中，有很多成功的 經(jīng)驗和失敗的教訓值得其他企業(yè)去思考： 1 在經(jīng)營戰(zhàn)略選擇的過程中，應該有“先做 實，再做大”的思想。否則，盲目進行多元化 擴張，而資金、技術和管理等方面跟不上的話， 新業(yè)務反而會成為企業(yè)的包袱，甚至會產(chǎn)生多 米諾骨牌的連鎖反應而危急到企業(yè)的生存。 5/8/2021整理ppt35 2 企業(yè)有兩種成長方式：規(guī)模成長和多元化 成長。但實施多元化經(jīng)營要具備四個條件：資 金、人才、技術和管理。一般而言，對于實力 一般的中小企業(yè)來說，除非現(xiàn)有產(chǎn)品市場已經(jīng) 飽和，需求下降，或競爭對手太強而難以維持 銷量，不要盲目進行多元化。 5/8/2021整理ppt36 3 在從事新的業(yè)務之

25、前，一定要對新業(yè)務進 行內(nèi)外環(huán)境的分析，特別要注意到國家的產(chǎn)業(yè) 政策、宏觀經(jīng)濟環(huán)境、競爭態(tài)勢和未來業(yè)務前 景分析，決策要慎重。本案例中，正是由于在 1992年到1994年期間在酒店業(yè)和旅游業(yè)上 的盲目擴張，導致了當國民經(jīng)濟下滑時，酒店 業(yè)的入不敷出。 5/8/2021整理ppt37 4 進行多元化經(jīng)營，尤其是進入陌生領域時， 要考慮現(xiàn)有的資源和新的業(yè)務是否匹配，是否 擁有資金、人才、管理等方面的積累。不但要 考慮多元化經(jīng)營在協(xié)同作用，分擔風險、獲得 規(guī)模優(yōu)勢、利用閑置資源等方面的優(yōu)點外，還 要充分預計經(jīng)營風險以及由于企業(yè)資源分散產(chǎn) 生的機會成本。 5/8/2021整理ppt38 5 選擇多元化

26、經(jīng)營時應該首要考慮相關多元化， 這樣做有利于原有業(yè)務核心能力的傳遞并充分利用 協(xié)同作用，因此成功的機會也大。三九集團正是在 生命健康產(chǎn)業(yè)和印刷業(yè)取得了成功，而在房地產(chǎn)、 汽車等領域遭遇了失敗。 6 在新業(yè)務的整合過程中，應該充分利用現(xiàn)有業(yè) 務的核心能力。三九集團長期以來在中藥行業(yè)形成 的品牌優(yōu)勢、銷售優(yōu)勢和管理機制優(yōu)勢是整合新業(yè) 務的基礎。 7 如果兼并現(xiàn)有企業(yè)實施多元化經(jīng)營，不要只看 到被兼并企業(yè)是塊“餡餅”，卻落入了各種人為制造 的“陷阱”中去。 5/8/2021整理ppt39 8 從中國企業(yè)的多元化經(jīng)營實踐來看，多元 化的效果并不理想。根據(jù)1996年的統(tǒng)計，上 市公司中85%以上都在開展

27、多元化經(jīng)營。而 按凈資產(chǎn)收益排名的前100名中，97家公司 利潤以主營業(yè)務為主。凈資產(chǎn)收益率高于 30%的公司利潤都是以主業(yè)經(jīng)營為主，126 家以非主營業(yè)務為主的公司有三家的收益率高 于20%。這些都說明多元化經(jīng)營雖然可以在 一定程度上改善主營業(yè)務的不足，增加贏利能 力，但是對整個公司的利潤貢獻不大。 5/8/2021整理ppt40 目前許多被ST、PT的上市公司在積極地進行 資產(chǎn)重組，走多元化經(jīng)營的道路。但是多元化 經(jīng)營并不是解決所有企業(yè)問題的靈丹妙藥，弄 不好還會陷入更大的泥潭而不能自拔。企業(yè)只 有在把握環(huán)境變化的基礎上，充分整合現(xiàn)有資 源，在提高企業(yè)核心競爭力的前提下實施多元 化經(jīng)營，才

28、可能獲得成功。在這里我們祝愿實 施多元化經(jīng)營的企業(yè)一路走好。 （本案例分析結束） 5/8/2021整理ppt41 自二OO一年PC巨頭聯(lián)想推行多元化發(fā)展戰(zhàn)略以來， 外界對此爭議頗多。三年過去了，種種跡象表明， 聯(lián)想正從多元化重新回歸到專業(yè)化。業(yè)內(nèi)分析人士 指出，聯(lián)想回歸專業(yè)化，重新追求做PC領域老大， 是對前一階段多元化的總結和糾正。 那么，作為當局者，柳傳志又是如何評價多元化 戰(zhàn)略，如何解釋聯(lián)想目前的這種轉(zhuǎn)變的呢？在與記 者的交流中，柳坦言：“當時做出多元化決策是對 形勢估計過于樂觀造成的。對多元化發(fā)展的復雜性 估計不足。在宏觀上沒有想透徹，看清楚?！?5/8/2021整理ppt42 的確，

29、在實施多元化戰(zhàn)略的三年中，聯(lián)想的 發(fā)展并不盡如人意，與預期差距甚大。二 二財年，聯(lián)想僅僅完成了一百九十二點七億港 元的銷售量，比預定的二百六十億元人民幣的 目標差了百分之二十多。二三財年情況進 一步嚴重，只完成了二二點三億港元的銷售 收入，僅比上一財年提高了百分之五。在三年 的時間里，聯(lián)想累計只完成了百分之五十的銷 售增長，百分之二十六的利潤增長。 5/8/2021整理ppt43 聯(lián)想不僅新拓業(yè)務前景暗淡，核心業(yè)務也面臨 來自戴爾等競爭對手的嚴峻挑戰(zhàn)。據(jù)Gartner Dataquest發(fā)布的統(tǒng)計資料顯示，二三年， 聯(lián)想PC的出貨量增加了百分之十五點一，市 場占有率為百分之二十一點三，而戴爾出貨量 的增長高達百分之六十三，在國內(nèi)電腦銷售榜 上躍居第二，并且增長態(tài)勢不減。