薪酬戰(zhàn)略與藝術(shù)

1、薪酬戰(zhàn)略與藝術(shù) 祁凡驊 一、對薪酬的認(rèn)知 l 薪酬不是表面的分蛋糕，薪酬釋放的信號(hào)是員工下一個(gè)階 段行為的指引 人力資源管理的原始需要 基本激勵(lì)手段 人力資源管理各職能中 技術(shù)難度最大的部分 直接影響公司 的財(cái)務(wù)運(yùn)作 對組織戰(zhàn)略和 組織 文化影響最大 最直白的競爭 最有效的工具 薪酬演變 l wage藍(lán)領(lǐng) salary白領(lǐng) 薪資 pay 薪酬 compensation 全面薪酬 total compensation 全面報(bào)酬 total reward 基本薪資 職位描述 職位評價(jià) 基本薪酬 浮動(dòng)薪酬 獎(jiǎng)金 高層股權(quán) 基本薪酬 浮動(dòng)薪酬 獎(jiǎng)金 股權(quán) 福利 薪酬（含股權(quán)） 福利 工作體驗(yàn) 全部工作

2、收益 工作收益 贊揚(yáng)與地位 學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì) 雇傭安全 挑戰(zhàn)性工作 勞動(dòng)保護(hù) 服務(wù)津貼 基本工資 長期激勵(lì) 休息時(shí)間 獎(jiǎng)金 短期紅利 全部薪酬形式 其他薪酬形式 間接：福利 與服務(wù)直接：現(xiàn)金 薪酬的地位 l 解決員工對薪酬制度的不滿將花費(fèi)大量的時(shí)間和精力，極 大地增加了組織管理的成本 l 合理設(shè)計(jì)和管理薪酬體系，可以提高成本有效性和避免沖 突，但其在提高員工能力和培養(yǎng)獻(xiàn)身精神方面的潛力有限 l 一般情況下，薪酬制度和薪酬政策應(yīng)服務(wù)于而不是領(lǐng)導(dǎo)其 它的人力資源政策 薪酬模型 戰(zhàn)略問題 薪酬技巧 戰(zhàn)略目標(biāo) 一致性 工作 職位 職位 內(nèi)部薪酬 分析 說明書 評價(jià) 結(jié)構(gòu) 競爭力 市場 市場 政策 薪酬 界定

3、 調(diào)查 線 結(jié)構(gòu) 貢獻(xiàn)者 年功 績效 激勵(lì) 激勵(lì) 界定 定酬 指導(dǎo) 方案 管 理 規(guī)劃 預(yù)算 溝通 評價(jià) 效率 績效 質(zhì)量 顧客 成本 公平 合法 整體薪酬的戰(zhàn)略角度 微軟（ms） 惠普（hp） 目標(biāo) 內(nèi)部一致性 外部競爭力 員工貢獻(xiàn) 薪酬管理 支持經(jīng)營目標(biāo) 支持微軟招聘、激勵(lì)和維系優(yōu)秀人才 支持微軟核心價(jià)值觀 能持續(xù)地吸納具有創(chuàng)造性和激情的人才 確保人人機(jī)會(huì)平等 反映員工的相對貢獻(xiàn) 微軟價(jià)值觀的組成部分 支持微軟的績效推動(dòng)計(jì)劃 以經(jīng)營/技術(shù)為基礎(chǔ)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 反映惠普之道 支持跨職能協(xié)調(diào) 支持惠普的職業(yè)生涯設(shè)計(jì) 對公司長期責(zé)任感 整體薪酬領(lǐng)先 基本工資滯后策略 獎(jiǎng)金和股票期權(quán)領(lǐng)先 獎(jiǎng)金和期

4、權(quán)以個(gè)人績效為基礎(chǔ) 公開、透明的交流 集權(quán)管理 管理軟件支持 領(lǐng)先水平的薪酬 惠普之道的組成部分 優(yōu)效加薪和利潤分享 以個(gè)人績效為基礎(chǔ) 公開交流 二、薪酬制度與組織戰(zhàn)略的匹配 經(jīng)營戰(zhàn)略 商業(yè)反饋 人力資源方面的配合 薪酬制度 創(chuàng)新者： 提高產(chǎn)品的復(fù)雜 性，縮短產(chǎn)品生 命周期 產(chǎn)品的領(lǐng)導(dǎo)地位 轉(zhuǎn)向大眾化生產(chǎn) 和創(chuàng)新 周期 靈敏、有冒險(xiǎn)精 神、富創(chuàng)新意識(shí) 的人 獎(jiǎng)勵(lì)對產(chǎn)品創(chuàng)新和生產(chǎn)過 程的改革 薪酬以市場為基礎(chǔ) 靈活的工作描述 成本控制者： 注重效率 關(guān)注顧客： 提高顧客期望 操作精確 尋求節(jié)省成本的 方法 密切與顧客的關(guān)系 售后服務(wù) 對市場反應(yīng)迅速 少用人，多辦事 取悅顧客、超過 顧客期望 重視

5、競爭對手的勞動(dòng)成本 提高可變工資 重視生產(chǎn)力 重視系統(tǒng)控制和工作分工 以顧客滿意為基礎(chǔ)的激勵(lì) 工資 以與顧客的交往為依據(jù)評 價(jià)工作和技能 戰(zhàn)略性選擇 l 我們該經(jīng) 營什么？ l 我們?nèi)绾卧谶@些 經(jīng)營中獲勝？ l 人力資源對我們 取 勝有何作用？ l 整體薪酬制 度如何幫助 我們?nèi)伲?企業(yè)目標(biāo)戰(zhàn)略方案 戰(zhàn)略前景 價(jià)值觀 業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略 人力資源戰(zhàn)略 社會(huì)環(huán)境 競爭環(huán)境 法律環(huán)境 薪酬戰(zhàn)略 薪酬管理 薪酬決定 薪酬管理體系 雇員態(tài)度和行為 競爭優(yōu)勢 薪酬戰(zhàn)略的關(guān)鍵步驟 1.評價(jià)薪酬含義評價(jià)薪酬含義 文化和價(jià)值觀 社會(huì)環(huán)境，經(jīng)濟(jì)形勢，政治環(huán)境 全球競爭壓力 員工/工會(huì)需要 其他人力資源制度 2.使薪

6、酬決策與組織戰(zhàn)略相適應(yīng)使薪酬決策與組織戰(zhàn)略相適應(yīng) 薪酬目標(biāo) 內(nèi)部一致 外部競爭 員工奉獻(xiàn) 薪酬管理 4.重新評價(jià)適應(yīng)性重新評價(jià)適應(yīng)性 根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略變化進(jìn)行調(diào)整 根據(jù)環(huán)境變化進(jìn)行調(diào)整 3.實(shí)施薪酬戰(zhàn)略實(shí)施薪酬戰(zhàn)略 設(shè)計(jì)薪酬制度使戰(zhàn)略變?yōu)閷?shí)踐 選擇薪酬技巧以適應(yīng)薪酬戰(zhàn)略 三、內(nèi)部薪酬結(jié)構(gòu)的影響因素 外部因素 組織因素 文化與風(fēng)俗 經(jīng)濟(jì)環(huán)境 政府政策法 律法規(guī) 技術(shù)方面: 組織設(shè)計(jì) 工作性質(zhì) 從業(yè)資格 人力資源政策 員工接受程度 成本 內(nèi)部結(jié)構(gòu) 等級 級差 標(biāo)準(zhǔn) 市場market 薪資體系設(shè)計(jì)要素 3pm模型 pay for position pay for performance pay for

7、person market oriented 職位 position 工作績效表現(xiàn) performance 人 person 職位薪酬方案職位薪酬方案 重視的內(nèi)容 薪酬要素 價(jià)值的量化 轉(zhuǎn)化為報(bào)酬的機(jī)制 薪酬結(jié)構(gòu) 薪酬提升 管理者關(guān)心的問題 要素的權(quán)重 分配反映標(biāo)準(zhǔn)薪酬結(jié)構(gòu)的點(diǎn)數(shù) 基于從事的工作 / 市場 1把員工與工作聯(lián)系在一起 2晉升與安置 3 通過職位薪酬和增加預(yù)算對成本進(jìn)行控制 晉 升 職位薪酬方案職位薪酬方案 員工關(guān)心的問題 尋求獲得更多薪酬的機(jī)會(huì) 程 序 優(yōu) 點(diǎn) 局限性 工作分析 職位評價(jià) 1 期望明確 2 有進(jìn)取精神 3 開展工作的價(jià)值 潛在的繁文縟節(jié) 潛在的剛性 技能薪酬方案技

8、能薪酬方案 重視的內(nèi)容 技能模塊 價(jià)值的量化 轉(zhuǎn)化為報(bào)酬的機(jī)制 薪酬結(jié)構(gòu) 薪酬提升 管理者關(guān)心的問題 技能水平 外部市場中技能的鑒定與定價(jià) 基于所鑒定的技能 / 市場 1 有效地使用技能 2 提供培訓(xùn) 3 對培訓(xùn)/鑒定和工作任務(wù)的成本控制 技能的掌握 技能薪酬方案技能薪酬方案 員工關(guān)心的問題 尋找技能 程 序 優(yōu) 點(diǎn) 局限性 技能分析 技能鑒定 1 不斷學(xué)習(xí) 2 靈活性 3 勞動(dòng)力數(shù)量的減少 潛在的繁文縟節(jié) 需要成本控制 能力薪酬方案能力薪酬方案 重視的內(nèi)容 能力 價(jià)值的量化 轉(zhuǎn)化為報(bào)酬的機(jī)制 薪酬結(jié)構(gòu) 薪酬提升 管理者關(guān)心的問題 能力水平 外部市場中能力的鑒定與定價(jià) 基于所培養(yǎng)的能力 / 市

9、場 1 具有真實(shí)的能力與價(jià)值 2 提供提升能力的機(jī)會(huì) 3 對培訓(xùn)/鑒定和工作任務(wù)的成本控制 能力的培養(yǎng) 能力薪酬方案能力薪酬方案 員工關(guān)心的問題 尋找能力 程 序 優(yōu) 點(diǎn) 局限性 能力分析 能力鑒定 1 不斷學(xué)習(xí) 2 靈活性 3 易橫向調(diào)動(dòng) 潛在的繁文縟節(jié) 需要成本控制 五、外部薪酬策略 外部競爭力 產(chǎn)品市場因素 競爭程度 產(chǎn)品需求水平 勞動(dòng)市場因素 需求特征 供給特征 組織因素 行業(yè)戰(zhàn)略規(guī)模 管理者個(gè)人 外部競爭力 外部薪酬策略與薪酬目標(biāo)之相互關(guān)系 薪酬目標(biāo) 薪酬策 略 吸納能 力 留住能力勞動(dòng)成本 控制 減少員工 對薪酬的 不滿 提高勞 動(dòng)生產(chǎn) 率 領(lǐng)先型領(lǐng)先型 跟隨型跟隨型 滯后型滯后型

10、 權(quán)變型權(quán)變型 雇主的抉擇雇主的抉擇 +?+? =? -?+-? ?+?+ +-? 薪酬水平的功能 總薪酬水平的 競爭性 控制運(yùn)作費(fèi)用(勞動(dòng)成本) 增加高素質(zhì)員工 提高素質(zhì),增加工作經(jīng)驗(yàn) 減少自愿跳槽人數(shù) 較少與薪酬有關(guān)的停工 六、確定薪酬等級 最大值 工 資 最小值 等級 1 2 3 4 5 涵蓋的職位 ab cdef ghijk lmn op 工資政策線 中位線 下限=中點(diǎn)100%+(1/2浮動(dòng)幅度) 上限=下限+浮動(dòng)幅度下限 薪酬浮動(dòng)與工資帶之間的比較 l 薪酬浮動(dòng)幅度的作用 l 相對穩(wěn)定的組織設(shè)計(jì) l 通過等級或職位的晉升業(yè)績 得到承認(rèn) l 中點(diǎn)控制,可作比較 l 所有的控制均設(shè)計(jì)成制

11、度 l 給管理人員指導(dǎo)的自由 l 浮動(dòng)幅度達(dá)50% l 工資帶的作用 l 層級較少的組織 l 職能的經(jīng)驗(yàn)獲得 和橫向開發(fā) l 參考市場薪酬率和浮動(dòng)幅度 l 預(yù)算控制,少有制度 l 給管理者管理薪酬的自由 l 浮動(dòng)幅度在100%-400% 七、激勵(lì)薪酬 l激勵(lì)薪酬制度的基本假設(shè)是： l（1）雇員個(gè)人和團(tuán)隊(duì)為組織所做貢獻(xiàn)的區(qū) 別，不僅在于做什么，而且在于做的質(zhì)量。 l（2）組織運(yùn)轉(zhuǎn)的結(jié)果很大程度上取決于組 織內(nèi)部雇員個(gè)人與團(tuán)隊(duì)的工作狀況。 l（3）為體現(xiàn)薪酬的公平原則，以及能夠留 住、鼓勵(lì)優(yōu)秀雇員，有必要依據(jù)雇員的不 同表現(xiàn)，給予不同的報(bào)酬獎(jiǎng)勵(lì)。 馬斯洛需求理論 人們受內(nèi)在需要所激勵(lì) 需要形成了從

12、基本需要到 高層次需要的層次 當(dāng)?shù)蛯哟涡枰玫綕M足時(shí)， 高層次需要變得富有激 勵(lì)性 需要從來不能完全滿足， 它們循環(huán)運(yùn)轉(zhuǎn) 當(dāng)需要沒有得到滿足時(shí)， 人們產(chǎn)生挫折感 1.基本薪酬必須足夠高， 以滿足個(gè)體的基本生活 需要 2.如果具有風(fēng)險(xiǎn)的計(jì)劃限 制了員工滿足低層次需 要的能力，則其不能激 勵(lì)員工 3.分享成功的計(jì)劃因其有 助于滿足員工高層次的 需要，因而可能具有激 勵(lì)作用 1.績效薪酬如果削弱 了員工滿足日常生 活需要的能力，則 不可能具有激勵(lì)作 用 2.績效薪酬如果與成 就、認(rèn)可或贊同相 配合，則具有激勵(lì) 作用 核心特征 對績效薪酬的影響指 南 赫茲伯格雙因素理論 員工受兩種因素所激勵(lì)： 保健因

13、素和激勵(lì)因素 保健因素屬維持因素，如 果缺乏，將阻礙行為。 但具備也不能產(chǎn)生激勵(lì)。 認(rèn)同、晉升、成就等屬于 激勵(lì)因素，能夠激勵(lì)績 效 1.基本薪酬必須足夠高， 以為個(gè)體提供滿足保健 需要的經(jīng)濟(jì)手段，但它 不具備激勵(lì)功能 2.績效通過報(bào)酬來獲取； 報(bào)酬必須超過滿足基本 需要的水平 3.當(dāng)績效薪酬與滿足員工 的認(rèn)同需要、娛樂需要、 成就需要等結(jié)合起來的 話，則績效薪酬更具有 激勵(lì)作用 4.其它一些因素，諸如人 際關(guān)系、責(zé)任、工作類 型和工作條件都會(huì)影響 績效薪酬的績效 1.薪酬水平很重要， 必須滿足在績效薪 酬作為激勵(lì)因素運(yùn) 轉(zhuǎn)之前的最低需要 2.保障計(jì)劃將會(huì)引起 最低但不是特別的 績效。分享成功

14、的 計(jì)劃具有激勵(lì)作用。 具有風(fēng)險(xiǎn)的計(jì)劃將 不具有激勵(lì)作用 3.工作關(guān)系中的其他 條件將會(huì)影響績效 薪酬的效果 核心特征 對績效薪酬的影響指 南 期望理論 激勵(lì)是三個(gè)方面的結(jié)果： 期望、手段和效價(jià) 期望是員工對自己完成工 作能力的估計(jì) 手段是員工認(rèn)為工作績效 將會(huì)被組織所獎(jiǎng)勵(lì) 效價(jià)是員工對組織根據(jù)滿 意的工作所給予的報(bào)酬 的評價(jià) 1.工作任務(wù)和責(zé)任必須明 確界定 2.薪酬績效相關(guān)很重要 3.績效薪酬一定要很高， 以此被認(rèn)為是對績效的 獎(jiǎng)勵(lì) 4.員工選擇導(dǎo)致最大報(bào)酬 的行為 1.較多的獎(jiǎng)勵(lì)比較少 的獎(jiǎng)勵(lì)要好 2.清晰很關(guān)鍵，一定 要讓員工相信他們 能夠影響績效目標(biāo) 3.員工對自己能力的 評估也很重

15、要 組織一定要意識(shí)到 達(dá)成目標(biāo)能力的培 訓(xùn)和資源配置 核心特征 對績效薪酬的影響指 南 公平理論 當(dāng)員工感覺產(chǎn)出和投入對 等時(shí)，將會(huì)受到激勵(lì) 在投入產(chǎn)出之間不平衡時(shí)， 人們將感覺不舒服 如果員工感覺對同樣的努 力程度而言，別人的薪 酬比自己的多得話，他 們將做出消極行為，以 改變投入與產(chǎn)出之間的 平衡 1.薪酬績效相關(guān)很重要， 績效增加應(yīng)伴隨薪酬的 增加 2.一定要清晰界定績效投 入和期望的產(chǎn)出 3.員工通過與其他人進(jìn)行 比較來獲得自己薪酬是 否充分的感覺 1.必須明確界定績效 測量，并讓員工能 夠通過自己的工作 行為影響績效 2.如果所得與期望不 對稱，員工將會(huì)采 取消極行為 3.組織內(nèi)部對

16、全體員 工的績效薪酬公平 對待和前后一致很 重要 4.相對工資很重要 核心特征 對績效薪酬的影響指 南 強(qiáng)化理論 報(bào)酬強(qiáng)化績效 行為一旦被強(qiáng)化后，報(bào)酬 一定要立即跟上 沒有報(bào)酬的行為將不再繼 續(xù) 1.以績效為基礎(chǔ)的支付一 定要緊跟績效 2.報(bào)酬一定要與期望的績 效目標(biāo)相銜接 3.決絕支付是消減非期望 行為的一種方式 1.支付的時(shí)間很重要 核心特征 對績效薪酬的影響指 南 目標(biāo)設(shè)定理論 富有挑戰(zhàn)性的績效目標(biāo)影 響員工績效的強(qiáng)度和持 久度 目標(biāo)可以作為員工與自己 績效相比較 的標(biāo)準(zhǔn) 如果將實(shí)現(xiàn)目標(biāo)與接受有 價(jià)值的報(bào)酬相聯(lián)系的話， 個(gè)體就能受到激勵(lì) 1.薪酬績效一定要隨時(shí)與 完成重要績效目標(biāo)相配 合

17、 2.績效目標(biāo)應(yīng)該是富有挑 戰(zhàn)性和具體的 3.獎(jiǎng)金的數(shù)目應(yīng)該與目標(biāo) 完成的難度相匹配 1.一目了然很重要， 并讓員工確信他們 能夠影響績效目標(biāo) 2.應(yīng)該按照具體的、 清晰的路徑來傳達(dá) 績效目標(biāo) 3.績效反饋很重要 4.關(guān)于績效的支付應(yīng) 依賴于目標(biāo)的完成 情況 核心特征 對績效薪酬的影響指 南 代理理論 薪酬能夠引導(dǎo)和激勵(lì)員工 的績效 與績效薪酬相比，員工更 喜歡固定薪酬 如果績效能夠精確監(jiān)控， 那么薪酬支付也應(yīng)該以 工作職責(zé)的完成情況為 基準(zhǔn) 如果績效不能夠監(jiān)控，則 薪酬應(yīng)根據(jù)組織目標(biāo)完 成情況來調(diào)整 1.績效薪酬應(yīng)與組織目標(biāo) 緊密相連 2.員工不喜歡具有風(fēng)險(xiǎn)的 薪酬，因而員工需要一 種薪酬獎(jiǎng)

18、賞，以作為接 受績效薪酬的條件 3.績效薪酬能夠指導(dǎo)和引 誘員工的績效 1.對大多數(shù)難以監(jiān)控 的復(fù)雜工作而言， 績效薪酬是最佳的 薪酬選擇 2.績效目標(biāo)應(yīng)與組織 目標(biāo)相掛鉤 3.使用績效薪酬有可 能需要支付更高的 工資總額 核心特征 對績效薪酬的影響指 南 個(gè)人激勵(lì) l 個(gè)人激勵(lì)的有效實(shí)施有賴于三個(gè)前提條件： l （1）雇員的工作績效的好壞，具有客觀的評判標(biāo) 準(zhǔn)。 l （2）雇員有足夠的能力控制工作績效。 l （3）個(gè)人激勵(lì)不會(huì)造成雇員之間的不良競爭，不 會(huì)有害于實(shí)施個(gè)人激勵(lì)的初衷。 個(gè)人激勵(lì)類型 l 計(jì)件制計(jì)件制（piecework plans）類似于計(jì)件薪酬，不過這 里是用來衡量獎(jiǎng)金而已。

19、 l 管理激勵(lì)計(jì)劃管理激勵(lì)計(jì)劃（management incentive plans）旨在 激勵(lì)達(dá)到部門業(yè)績目標(biāo)的管理者。其績效目標(biāo)所包含 的因素要比個(gè)人激勵(lì)計(jì)劃多，目標(biāo)管理是典型的管理 激勵(lì)計(jì)劃。 l 行為鼓勵(lì)計(jì)劃行為鼓勵(lì)計(jì)劃（behavior encouragement plans）旨 在提倡和鼓勵(lì)雇員所做出的符合組織愿望的行為。 l 推薦激勵(lì)計(jì)劃推薦激勵(lì)計(jì)劃（recommendation incentive plans） 旨在激勵(lì)為組織推薦人才、新客戶的雇員。 團(tuán)隊(duì)激勵(lì) l小組激勵(lì)計(jì)劃小組激勵(lì)計(jì)劃（team-based incentive） 是指小組成員個(gè)人的獎(jiǎng)勵(lì)必須在小組的整 體目標(biāo)達(dá)

20、到后才能獲得。小組激勵(lì)計(jì)劃與 個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的績效標(biāo)準(zhǔn)類似，包括質(zhì)量、 安全記錄、顧客滿意度等。 利潤分享計(jì)劃（gain sharing） l （1）斯坎隆計(jì)劃（scanlon plan） l 約瑟夫斯坎隆于1935年提出的利潤分享計(jì)劃，其特點(diǎn)是 強(qiáng)調(diào)雇員參與 l 斯坎隆計(jì)劃包含三個(gè)組成部分： l 第一，在管理層提供組織有關(guān)運(yùn)作信息的基礎(chǔ)上，通過團(tuán) 隊(duì)合作降低成本； l 第二，雇員提出的降低成本的建議，有一個(gè)專門的管理委 員會(huì)負(fù)責(zé)具體落實(shí)和監(jiān)督； l 第三，依據(jù)組織業(yè)績提高的程度對雇員進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，鼓勵(lì)員 工參與。 l 勞動(dòng)力成本 l 斯坎隆比率 = l 產(chǎn)品銷售價(jià)值 l（2）拉克計(jì)劃（rucker

21、 plan） l艾倫w拉克于1933年提出 l拉克計(jì)劃關(guān)注產(chǎn)品銷售價(jià)值與原材料購買 值之間的差價(jià)，即增加值。 l 增加值 l 拉克比率 = l 總雇傭成本 （3）提高分享計(jì)劃（improshareimproved productivity through sharing） l 米歇爾費(fèi)恩于1973年提出，其方法是依據(jù)勞動(dòng)時(shí)間比率 來衡量生產(chǎn)力水平的高低，進(jìn)而確定團(tuán)體的獎(jiǎng)勵(lì)。即通過 統(tǒng)計(jì)或歷史資料分析，得出生產(chǎn)一件產(chǎn)品所需的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間， 然后將實(shí)際勞動(dòng)時(shí)間與標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間相比較，以此確定每周雇 員的獎(jiǎng)金。 l 提高分享計(jì)劃之所以稱為提高，還在于此計(jì)劃包含回購規(guī) 定，也就是說，組織對團(tuán)體的獎(jiǎng)勵(lì)金額是有最高

22、限額的， 如果獎(jiǎng)金超出這個(gè)限額，組織就將超出部分儲(chǔ)存起來。假 如，獎(jiǎng)金重復(fù)超過限額，組織可以一次性向雇員付款回購 超過限額的儲(chǔ)存部分，然后，組織可以提高標(biāo)準(zhǔn)勞動(dòng)時(shí)間。 組織整體激勵(lì) l （1）利潤分享計(jì)劃（profit sharing plans） l 利潤分享計(jì)劃也就是將組織的利潤拿出一部分， 與雇員共同分享，分為現(xiàn)金制（current profit sharing）和遞延制（deferred profit sharing） 兩種。 l 獎(jiǎng)金額度一般通過三種方式來確定： l 第一種是固定比例法 l 第二種是升級比例法 l 第三種是獲利界限法 l（2）雇員持股計(jì)劃（employee stock

23、 option plans） 高級管理人員薪酬 l 有四部分組成：年薪、股票薪酬、金色降落傘、 各種保障計(jì)劃和福利補(bǔ)助。 l 金色降落傘（golden parachutes）是指在組織所 有權(quán)更換，或被兼并重組時(shí)，組織給高級管理人 員提供一定的薪酬和福利保障，比喻為金色降落 傘。金色降落傘旨在降低突發(fā)事件中高級管理人 員的風(fēng)險(xiǎn)，組織意在憑借此類措施吸引和留住優(yōu) 秀管理人才。 國際期權(quán)激勵(lì)模式 1 1、經(jīng)營者股票期權(quán)、經(jīng)營者股票期權(quán)（executive stock option） eso-授予經(jīng)營者，在未來以一定的價(jià)格購買股票 的選擇權(quán)，即在簽訂合同時(shí)向經(jīng)營者提供一種在 一定期限內(nèi)按照某一既定價(jià)

24、格購買一定數(shù)量本公 司股份的權(quán)利。 期權(quán)的有效期一般為3-10年 購買額一般為總股本的1%-10%之間 股票期權(quán)分類 l 1 1、激勵(lì)股票期權(quán)、激勵(lì)股票期權(quán)（incentive stock option, iso）和非非 法定股票期權(quán)法定股票期權(quán)（non-qualified stock option, nqso）。 l 企業(yè)的股票期權(quán)計(jì)劃必須滿足以下條件： l （1）股票期權(quán)是授予公司的雇員的，且股票期權(quán)獲授 人只能在在職期間或離職后三個(gè)月內(nèi)行權(quán)（如果員工 因傷殘離職行權(quán)期可延長至離職后一年）。 l （2）股票期權(quán)計(jì)劃必須是成文的，并明確計(jì)劃包含的 股票總額和有資格獲授股票的受益人，該計(jì)劃必須在 采納前后12個(gè)月內(nèi)獲得股東大會(huì)的批準(zhǔn)。 l （3）股票期權(quán)必須在股東大會(huì)同意或計(jì)劃被采納（以 較早者為準(zhǔn)）后10年內(nèi)授予，且期權(quán)的執(zhí)行期也應(yīng)在 這10年之內(nèi)。 l （4）期權(quán)的行權(quán)價(jià)（即獲授人按約定買入獲授股 票的價(jià)格）不得低于股票期權(quán)授予時(shí)的市場公平 價(jià)格（fair market