業(yè)務(wù)流程再造－BPR

1、1 流程再造流程再造 b p r 清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院 管理科學(xué)與工程系管理科學(xué)與工程系 2 引言引言 w 人類(lèi)社會(huì)正在進(jìn)入嶄新的新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，隨著經(jīng)濟(jì)人類(lèi)社會(huì)正在進(jìn)入嶄新的新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，隨著經(jīng)濟(jì) 全球化、市場(chǎng)國(guó)際化、信息化三大浪潮的沖擊，全球化、市場(chǎng)國(guó)際化、信息化三大浪潮的沖擊， 傳統(tǒng)的企業(yè)運(yùn)行機(jī)制和組織體制已經(jīng)不再完全適傳統(tǒng)的企業(yè)運(yùn)行機(jī)制和組織體制已經(jīng)不再完全適 用于今天企業(yè)的發(fā)展；用于今天企業(yè)的發(fā)展； w 組織僵化，機(jī)構(gòu)臃腫，管理刻板，效率低下，無(wú)組織僵化，機(jī)構(gòu)臃腫，管理刻板，效率低下，無(wú) 人對(duì)全過(guò)程負(fù)責(zé)，忽視用戶(hù)滿意度等弊端呼喚帶人對(duì)全過(guò)程負(fù)責(zé)，忽視用戶(hù)滿意度等弊端呼喚

2、帶 有根本性變革的現(xiàn)代管理理念出現(xiàn)有根本性變革的現(xiàn)代管理理念出現(xiàn); w 推動(dòng)變革的三股力量：顧客（推動(dòng)變革的三股力量：顧客（customer）、競(jìng)爭(zhēng)）、競(jìng)爭(zhēng) （competition）和變化（）和變化（change）；）； w 企業(yè)要提高自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，必須進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)企業(yè)要提高自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，必須進(jìn)行技術(shù)創(chuàng) 新和管理創(chuàng)新。業(yè)務(wù)流程再造正是在這樣的背景新和管理創(chuàng)新。業(yè)務(wù)流程再造正是在這樣的背景 下提出的管理創(chuàng)新方法。下提出的管理創(chuàng)新方法。 3 綱要綱要 w什么是流程再造什么是流程再造 w業(yè)務(wù)流程再造的基本原則業(yè)務(wù)流程再造的基本原則 w業(yè)務(wù)流程再造方法業(yè)務(wù)流程再造方法 w流程再造的實(shí)施管理流程

3、再造的實(shí)施管理 w流程再造與信息技術(shù)的關(guān)系流程再造與信息技術(shù)的關(guān)系 w流程再造存在的問(wèn)題流程再造存在的問(wèn)題 w對(duì)中國(guó)企業(yè)流程再造的思考對(duì)中國(guó)企業(yè)流程再造的思考 w流程分析與優(yōu)化流程分析與優(yōu)化 4 什么是流程再造什么是流程再造 w 流程再造的提出流程再造的提出 w 流程的基本要素流程的基本要素 w 流程的規(guī)模與范圍流程的規(guī)模與范圍 w 流程管理流程管理 w 向流程型組織過(guò)渡向流程型組織過(guò)渡 5 流程再造的提出流程再造的提出 w bpr（business process reengineering）理論是）理論是1990 年美國(guó)哈佛大學(xué)哈默（年美國(guó)哈佛大學(xué)哈默（michael hammer）教授和

4、）教授和 csc index首席執(zhí)行官錢(qián)皮（首席執(zhí)行官錢(qián)皮（james champy）在）在 reengineering work：dont automate，but obliterate（重組：不要自動(dòng)改造，而是徹底鏟除）（重組：不要自動(dòng)改造，而是徹底鏟除） 一文中首先提出的：一文中首先提出的： bpr是對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程是對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程 (process) 作根本性作根本性(funda- mental) 的思考和徹底的思考和徹底 (radical) 重建，重建， 其目的是在成其目的是在成 本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面取得顯著性本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面取得顯著性(dramatic)的的 改善

5、，使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以顧客改善，使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以顧客(customer)、 競(jìng)爭(zhēng)競(jìng)爭(zhēng)(competition)、變化、變化(change)為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng) 營(yíng)環(huán)境。營(yíng)環(huán)境。 6 90年代的流程再造革命年代的流程再造革命 w 1993年哈默和年哈默和錢(qián)皮合著了錢(qián)皮合著了reengineering the corpo- ration再造企業(yè)再造企業(yè)一書(shū)，一書(shū)，系統(tǒng)闡述了系統(tǒng)闡述了bpr思想。思想。 w 1993年年達(dá)文波特（達(dá)文波特（thomas davenport）發(fā)表著作）發(fā)表著作: : process innovation: reengineering w

6、ork through information technology流程創(chuàng)新：通過(guò)信息技術(shù)流程創(chuàng)新：通過(guò)信息技術(shù) 的再造的再造，進(jìn)一步闡述，進(jìn)一步闡述bpr思想；思想； w bpr理論理論綜合了以往質(zhì)量管理、準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)、工作流綜合了以往質(zhì)量管理、準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)、工作流 管理和團(tuán)隊(duì)管理等一系列企業(yè)改造理論與實(shí)踐管理和團(tuán)隊(duì)管理等一系列企業(yè)改造理論與實(shí)踐，帶，帶 來(lái)了企業(yè)變革的新風(fēng)，從那時(shí)起，來(lái)了企業(yè)變革的新風(fēng)，從那時(shí)起，bpr作為一種新作為一種新 的管理思想，像一股風(fēng)潮席卷了整個(gè)美國(guó)和其他工的管理思想，像一股風(fēng)潮席卷了整個(gè)美國(guó)和其他工 業(yè)化國(guó)家；業(yè)化國(guó)家； w 學(xué)術(shù)界將哈默、錢(qián)皮和達(dá)文波特三人視為學(xué)術(shù)界將

7、哈默、錢(qián)皮和達(dá)文波特三人視為bpr理論理論 的創(chuàng)始人。的創(chuàng)始人。 7 bpr的管理創(chuàng)新的管理創(chuàng)新 w 針對(duì)西方傳統(tǒng)的專(zhuān)業(yè)化、層級(jí)制的大企業(yè)管理體針對(duì)西方傳統(tǒng)的專(zhuān)業(yè)化、層級(jí)制的大企業(yè)管理體 制僵化和官僚的毛病，要求打破企業(yè)金字塔狀的制僵化和官僚的毛病，要求打破企業(yè)金字塔狀的 組織結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部的有效溝通；組織結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部的有效溝通； w 改革的口號(hào)是放權(quán)、扁平化和信息化，從滿足客改革的口號(hào)是放權(quán)、扁平化和信息化，從滿足客 戶(hù)需求出發(fā)對(duì)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行徹底再設(shè)計(jì)。戶(hù)需求出發(fā)對(duì)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行徹底再設(shè)計(jì)。 w 充分利用先進(jìn)制造技術(shù)、信息技術(shù)以及現(xiàn)代化管充分利用先進(jìn)制造技術(shù)、信息技術(shù)以及現(xiàn)代化管

8、 理手段，最大限度地實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理功能的集成，理手段，最大限度地實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理功能的集成， 把傳統(tǒng)的職能型（把傳統(tǒng)的職能型（function-oriented）組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)）組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn) 換為流程型（換為流程型（process-oriented ）組織結(jié)構(gòu)，）組織結(jié)構(gòu)， w 從而實(shí)現(xiàn)在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面的根從而實(shí)現(xiàn)在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面的根 本性改善。本性改善。 8 bpr的管理創(chuàng)新的管理創(chuàng)新 w 根本性表明流程根本性表明流程再造再造關(guān)注的是企業(yè)的核心問(wèn)題，關(guān)注的是企業(yè)的核心問(wèn)題， 通過(guò)對(duì)根本性問(wèn)題的再思考發(fā)現(xiàn)自己賴(lài)以生存的通過(guò)對(duì)根本性問(wèn)題的再思考發(fā)現(xiàn)自己賴(lài)以生存的 商業(yè)模式可能存在

9、著錯(cuò)誤；商業(yè)模式可能存在著錯(cuò)誤； w 戲劇性意味著戲劇性意味著bpr追求的是業(yè)績(jī)的大幅度提高，追求的是業(yè)績(jī)的大幅度提高， 而不是一般意義的業(yè)績(jī)提升。而不是一般意義的業(yè)績(jī)提升。 w 強(qiáng)調(diào)對(duì)信息技術(shù)手段的依賴(lài)：強(qiáng)調(diào)對(duì)信息技術(shù)手段的依賴(lài)：bpr是利用信息技是利用信息技 術(shù)對(duì)組織內(nèi)或組織之間的工作流和業(yè)務(wù)過(guò)程進(jìn)行術(shù)對(duì)組織內(nèi)或組織之間的工作流和業(yè)務(wù)過(guò)程進(jìn)行 分析和再設(shè)計(jì)、減少業(yè)務(wù)成本、縮短完成時(shí)間和分析和再設(shè)計(jì)、減少業(yè)務(wù)成本、縮短完成時(shí)間和 提高質(zhì)量的經(jīng)營(yíng)變革的理念。提高質(zhì)量的經(jīng)營(yíng)變革的理念。 9 什么是流程什么是流程 w 流程：一些連續(xù)的、有規(guī)律的活動(dòng)按規(guī)定的順序出流程：一些連續(xù)的、有規(guī)律的活動(dòng)按規(guī)定

10、的順序出 現(xiàn)和執(zhí)行，并導(dǎo)致一些期待結(jié)果的產(chǎn)生和完成?，F(xiàn)和執(zhí)行，并導(dǎo)致一些期待結(jié)果的產(chǎn)生和完成。 流程通常有投入和產(chǎn)出，通過(guò)一系列的工作任務(wù)和流程通常有投入和產(chǎn)出，通過(guò)一系列的工作任務(wù)和 活動(dòng)使這些投入變成產(chǎn)出，并為客戶(hù)提供價(jià)值。活動(dòng)使這些投入變成產(chǎn)出，并為客戶(hù)提供價(jià)值。 流程有多種定義，不同定義強(qiáng)調(diào)不同要點(diǎn)，但歸結(jié)流程有多種定義，不同定義強(qiáng)調(diào)不同要點(diǎn)，但歸結(jié) 起來(lái)流程定義涉及六大要素：輸入資源、活動(dòng)、活起來(lái)流程定義涉及六大要素：輸入資源、活動(dòng)、活 動(dòng)的相互作用、輸出結(jié)果、顧客和價(jià)值。動(dòng)的相互作用、輸出結(jié)果、顧客和價(jià)值。 w 企業(yè)業(yè)務(wù)流程：一些共同為顧客創(chuàng)造價(jià)值又相互關(guān)企業(yè)業(yè)務(wù)流程：一些共同為顧

11、客創(chuàng)造價(jià)值又相互關(guān) 聯(lián)的活動(dòng)，即為達(dá)到期望的成果，通過(guò)執(zhí)行一系列聯(lián)的活動(dòng)，即為達(dá)到期望的成果，通過(guò)執(zhí)行一系列 的管理的管理/業(yè)務(wù)活動(dòng)，利用輸入的各種資源，產(chǎn)生特定業(yè)務(wù)活動(dòng)，利用輸入的各種資源，產(chǎn)生特定 輸出結(jié)果，并為客戶(hù)提供價(jià)值。輸出結(jié)果，并為客戶(hù)提供價(jià)值。 10 流程定義的六要素流程定義的六要素 11 流程定義（二）流程定義（二） w 流程是一系列相互聯(lián)系的管理業(yè)務(wù)活動(dòng)，通過(guò)流程是一系列相互聯(lián)系的管理業(yè)務(wù)活動(dòng)，通過(guò) 執(zhí)行這些活動(dòng)可達(dá)到期望的管理或業(yè)務(wù)成果執(zhí)行這些活動(dòng)可達(dá)到期望的管理或業(yè)務(wù)成果 清楚定義的客戶(hù)（內(nèi)部或外部）清楚定義的客戶(hù)（內(nèi)部或外部） 明確的目標(biāo)明確的目標(biāo) 邏輯合理、依序排列的

12、活動(dòng)邏輯合理、依序排列的活動(dòng) 對(duì)工作有重大影響的決策點(diǎn)對(duì)工作有重大影響的決策點(diǎn) 明確的輸入和輸出明確的輸入和輸出 合理的權(quán)責(zé)設(shè)計(jì)，每個(gè)活動(dòng)都有相關(guān)人為結(jié)果負(fù)責(zé)合理的權(quán)責(zé)設(shè)計(jì)，每個(gè)活動(dòng)都有相關(guān)人為結(jié)果負(fù)責(zé) 12 流程層次流程層次 w 戰(zhàn)略層流程：戰(zhàn)略層流程：用于設(shè)計(jì)和規(guī)劃組織未來(lái)發(fā)展?fàn)顟B(tài)的流用于設(shè)計(jì)和規(guī)劃組織未來(lái)發(fā)展?fàn)顟B(tài)的流 程，如戰(zhàn)略規(guī)劃、新產(chǎn)品與服務(wù)開(kāi)發(fā)、新流程設(shè)計(jì)與程，如戰(zhàn)略規(guī)劃、新產(chǎn)品與服務(wù)開(kāi)發(fā)、新流程設(shè)計(jì)與 開(kāi)發(fā)等；開(kāi)發(fā)等； w 操作型流程：操作型流程： 用于執(zhí)行日常工作的流程，如銷(xiāo)售、用于執(zhí)行日常工作的流程，如銷(xiāo)售、 訂單處理、制定生產(chǎn)計(jì)劃、生產(chǎn)管理、質(zhì)量控制等；訂單處理、制定生產(chǎn)計(jì)

13、劃、生產(chǎn)管理、質(zhì)量控制等； w 支持型流程：支持型流程：用于支持戰(zhàn)略流程、操作流程正常工作用于支持戰(zhàn)略流程、操作流程正常工作 的流程，如人力資源管理、會(huì)計(jì)、成本核算、信息系的流程，如人力資源管理、會(huì)計(jì)、成本核算、信息系 統(tǒng)管理等；統(tǒng)管理等； 13 流程的規(guī)模與范圍流程的規(guī)模與范圍 w 流程的規(guī)模取決于它包含的活動(dòng)的多少與復(fù)雜程流程的規(guī)模取決于它包含的活動(dòng)的多少與復(fù)雜程 度，流程可以只包含幾個(gè)簡(jiǎn)單的工作，也可能由度，流程可以只包含幾個(gè)簡(jiǎn)單的工作，也可能由 成百上千個(gè)高度復(fù)雜、相互關(guān)連的活動(dòng)組成。成百上千個(gè)高度復(fù)雜、相互關(guān)連的活動(dòng)組成。 w 流程的范圍主要考慮流程跨越組織單位（功能或流程的范圍主要

14、考慮流程跨越組織單位（功能或 部門(mén)）的多少，組織內(nèi)部較大的流程可能會(huì)跨越部門(mén)）的多少，組織內(nèi)部較大的流程可能會(huì)跨越 多個(gè)功能部門(mén)；多個(gè)功能部門(mén)； w 流程的規(guī)模和范圍越大，通過(guò)流程再造獲得改進(jìn)流程的規(guī)模和范圍越大，通過(guò)流程再造獲得改進(jìn) 的機(jī)會(huì)就越大。的機(jī)會(huì)就越大。 14 完善流程組成完善流程組成 w 一個(gè)完善的流程是由以下部分組成一個(gè)完善的流程是由以下部分組成 流程展望及遠(yuǎn)景目標(biāo)流程展望及遠(yuǎn)景目標(biāo) 決定性成功因素決定性成功因素(csf),(csf),關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(kpi)(kpi)，及約，及約 束條件束條件 輸入及輸出輸入及輸出 子流程子流程, , 行動(dòng)及決策點(diǎn)行動(dòng)及決策點(diǎn) 文件記

15、錄文件記錄 系統(tǒng)支持系統(tǒng)支持 15 利用流程圖固化管理流程利用流程圖固化管理流程 n繪制流程圖可以理解并記錄核心繪制流程圖可以理解并記錄核心 活動(dòng)的關(guān)鍵細(xì)節(jié)活動(dòng)的關(guān)鍵細(xì)節(jié) n明確完成流程所需步驟明確完成流程所需步驟 n明確流程的關(guān)鍵決策點(diǎn)明確流程的關(guān)鍵決策點(diǎn) n明確與流程相關(guān)的文檔記錄明確與流程相關(guān)的文檔記錄 n明確相關(guān)任務(wù)的負(fù)責(zé)人明確相關(guān)任務(wù)的負(fù)責(zé)人 n實(shí)現(xiàn)現(xiàn)有流程可視化實(shí)現(xiàn)現(xiàn)有流程可視化 n將復(fù)雜流程分解為簡(jiǎn)單步驟將復(fù)雜流程分解為簡(jiǎn)單步驟 需要專(zhuān)人負(fù)責(zé)監(jiān)督流程整體表現(xiàn)需要專(zhuān)人負(fù)責(zé)監(jiān)督流程整體表現(xiàn) 流程負(fù)責(zé)人肩負(fù)的職責(zé)包括：流程負(fù)責(zé)人肩負(fù)的職責(zé)包括： 創(chuàng)新創(chuàng)新: : 創(chuàng)造達(dá)到高績(jī)效的環(huán)境創(chuàng)造

16、達(dá)到高績(jī)效的環(huán)境 n確定流程績(jī)效的要求確定流程績(jī)效的要求 n設(shè)計(jì)、改善流程設(shè)計(jì)、改善流程 n設(shè)計(jì)評(píng)估和培訓(xùn)系統(tǒng)設(shè)計(jì)評(píng)估和培訓(xùn)系統(tǒng) n評(píng)估、解釋績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估、解釋績(jī)效標(biāo)準(zhǔn) n管理變革管理變革 指導(dǎo)指導(dǎo): : 自己作為資源去支持員工，自己作為資源去支持員工， 而不是監(jiān)督員工而不是監(jiān)督員工 n指導(dǎo)流程技術(shù)指導(dǎo)流程技術(shù) n管理期望、解決操作問(wèn)題管理期望、解決操作問(wèn)題 n協(xié)助解決爭(zhēng)端協(xié)助解決爭(zhēng)端 n重新安排資源重新安排資源 宣傳宣傳: : 在機(jī)構(gòu)中代表流程在機(jī)構(gòu)中代表流程 n進(jìn)行績(jī)效要求談判進(jìn)行績(jī)效要求談判 n確定與其它流程的界面確定與其它流程的界面 n參加流程管理委員會(huì)參加流程管理委員會(huì) n在需要時(shí)，

17、推動(dòng)主要變革在需要時(shí)，推動(dòng)主要變革 n與其它部門(mén)談判與其它部門(mén)談判 17 流程管理流程管理 w 流程管理是一種管理體系，從流程的層面切入，關(guān)流程管理是一種管理體系，從流程的層面切入，關(guān) 注流程是否增值，形成一套注流程是否增值，形成一套“認(rèn)識(shí)流程、建立流程、認(rèn)識(shí)流程、建立流程、 運(yùn)作流程、優(yōu)化流程運(yùn)作流程、優(yōu)化流程”的體系，的體系， w 流程管理包括：流程分析、流程設(shè)計(jì)、流程運(yùn)作管流程管理包括：流程分析、流程設(shè)計(jì)、流程運(yùn)作管 理、流程改進(jìn)或重組、對(duì)流程新一輪分析等環(huán)節(jié)；理、流程改進(jìn)或重組、對(duì)流程新一輪分析等環(huán)節(jié)； w 流程管理與其他管理（如質(zhì)量管理、人力資源管理流程管理與其他管理（如質(zhì)量管理、人

18、力資源管理 等）都是公司管理體系的組成部分，有機(jī)的結(jié)合才等）都是公司管理體系的組成部分，有機(jī)的結(jié)合才 能夠達(dá)到各自的目標(biāo)和公司治理的總目標(biāo)。能夠達(dá)到各自的目標(biāo)和公司治理的總目標(biāo)。 w 流程管理強(qiáng)調(diào)流程管理強(qiáng)調(diào)80/2080/20原則，關(guān)注關(guān)鍵流程，原則，關(guān)注關(guān)鍵流程，20%20%的流的流 程對(duì)組織程對(duì)組織80%80%的績(jī)效負(fù)責(zé)。的績(jī)效負(fù)責(zé)。 18 新產(chǎn)品與新流程新產(chǎn)品與新流程 w 在過(guò)去的一個(gè)世紀(jì)中，經(jīng)濟(jì)上的贏家是那些發(fā)明了在過(guò)去的一個(gè)世紀(jì)中，經(jīng)濟(jì)上的贏家是那些發(fā)明了 新產(chǎn)品的企業(yè)；但是在新的世紀(jì)，可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)能新產(chǎn)品的企業(yè)；但是在新的世紀(jì)，可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)能 力更多的來(lái)自于發(fā)明新的的流程技術(shù)，而

19、較少的來(lái)力更多的來(lái)自于發(fā)明新的的流程技術(shù)，而較少的來(lái) 自于發(fā)明的新產(chǎn)品；自于發(fā)明的新產(chǎn)品； w 過(guò)去處于競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)最重要的新產(chǎn)品發(fā)明讓位與過(guò)去過(guò)去處于競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)最重要的新產(chǎn)品發(fā)明讓位與過(guò)去 處于次重要的新流程發(fā)明；處于次重要的新流程發(fā)明； w 信息技術(shù)的進(jìn)步與新經(jīng)濟(jì)的發(fā)展信息技術(shù)的進(jìn)步與新經(jīng)濟(jì)的發(fā)展 傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)的解構(gòu)虛擬企業(yè)的出現(xiàn)傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)的解構(gòu)虛擬企業(yè)的出現(xiàn) 技術(shù)和產(chǎn)品可以購(gòu)買(mǎi)和整合技術(shù)和產(chǎn)品可以購(gòu)買(mǎi)和整合 企業(yè)的核心優(yōu)勢(shì)在于融入核心技術(shù)的業(yè)務(wù)流程企業(yè)的核心優(yōu)勢(shì)在于融入核心技術(shù)的業(yè)務(wù)流程 提供了更多創(chuàng)造價(jià)值的機(jī)會(huì)提供了更多創(chuàng)造價(jià)值的機(jī)會(huì) 19 實(shí)例：實(shí)例：ford公司會(huì)計(jì)部門(mén)的公司會(huì)計(jì)部門(mén)的bpr

20、供應(yīng)商供應(yīng)商采購(gòu)部門(mén)采購(gòu)部門(mén) 會(huì)計(jì)部門(mén)會(huì)計(jì)部門(mén) 庫(kù)房庫(kù)房 20 實(shí)行實(shí)行 bpr 之前之前 w 很多紙介質(zhì)文件在三個(gè)部門(mén)中傳遞并處理，完成整很多紙介質(zhì)文件在三個(gè)部門(mén)中傳遞并處理，完成整 個(gè)流程需要的步驟很多：個(gè)流程需要的步驟很多： 采購(gòu)部門(mén)向供應(yīng)商發(fā)出訂單，并將訂單副本送會(huì)計(jì)部采購(gòu)部門(mén)向供應(yīng)商發(fā)出訂單，并將訂單副本送會(huì)計(jì)部 門(mén)；門(mén)； 當(dāng)訂購(gòu)的貨物到達(dá)后，庫(kù)房管理部門(mén)向會(huì)計(jì)部門(mén)發(fā)去當(dāng)訂購(gòu)的貨物到達(dá)后，庫(kù)房管理部門(mén)向會(huì)計(jì)部門(mén)發(fā)去 收貨憑證的副本；收貨憑證的副本； 當(dāng)來(lái)自供應(yīng)商的發(fā)票到達(dá)后，會(huì)計(jì)部門(mén)在向供應(yīng)商付當(dāng)來(lái)自供應(yīng)商的發(fā)票到達(dá)后，會(huì)計(jì)部門(mén)在向供應(yīng)商付 款前需要審核發(fā)票、訂單與收貨憑證，總共需要

21、檢查款前需要審核發(fā)票、訂單與收貨憑證，總共需要檢查 14項(xiàng)數(shù)據(jù)；項(xiàng)數(shù)據(jù)； 如果發(fā)現(xiàn)誤差，則要投入更多時(shí)間來(lái)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題所在；如果發(fā)現(xiàn)誤差，則要投入更多時(shí)間來(lái)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題所在； 21 實(shí)例：實(shí)例：ford公司會(huì)計(jì)部門(mén)的公司會(huì)計(jì)部門(mén)的bpr 中央數(shù)據(jù)庫(kù)中央數(shù)據(jù)庫(kù) 供應(yīng)商供應(yīng)商銷(xiāo)售部門(mén)銷(xiāo)售部門(mén) 會(huì)計(jì)部門(mén)會(huì)計(jì)部門(mén) 庫(kù)房庫(kù)房 22 bpr 完成后完成后 w 通過(guò)使用共享的數(shù)據(jù)庫(kù)，流程中刪除了很多中間步通過(guò)使用共享的數(shù)據(jù)庫(kù)，流程中刪除了很多中間步 驟和憑證的傳遞，使用的人工從驟和憑證的傳遞，使用的人工從500人減低到人減低到125人。人。 采購(gòu)訂單直接輸入數(shù)據(jù)庫(kù)采購(gòu)訂單直接輸入數(shù)據(jù)庫(kù) 貨物到達(dá)時(shí)，倉(cāng)庫(kù)管理部門(mén)檢查

22、數(shù)據(jù)庫(kù)，如果是訂貨物到達(dá)時(shí)，倉(cāng)庫(kù)管理部門(mén)檢查數(shù)據(jù)庫(kù)，如果是訂 單上的貨物，則更新數(shù)據(jù)庫(kù)中已收到貨物的數(shù)據(jù)。單上的貨物，則更新數(shù)據(jù)庫(kù)中已收到貨物的數(shù)據(jù)。 會(huì)計(jì)部門(mén)定期檢查數(shù)據(jù)庫(kù)，并根據(jù)到貨數(shù)據(jù)準(zhǔn)備向會(huì)計(jì)部門(mén)定期檢查數(shù)據(jù)庫(kù)，并根據(jù)到貨數(shù)據(jù)準(zhǔn)備向 供應(yīng)商付款；供應(yīng)商付款； 數(shù)據(jù)由計(jì)算機(jī)檢查，在整個(gè)流程中人工需要檢查的數(shù)據(jù)由計(jì)算機(jī)檢查，在整個(gè)流程中人工需要檢查的 數(shù)據(jù)從數(shù)據(jù)從14項(xiàng)減到項(xiàng)減到3項(xiàng)；項(xiàng)； 23 向流程型組織過(guò)渡向流程型組織過(guò)渡 w傳統(tǒng)職能型組織的特點(diǎn)傳統(tǒng)職能型組織的特點(diǎn) w職能型組織存在的問(wèn)題職能型組織存在的問(wèn)題 w流程型組織流程型組織 24 傳統(tǒng)職能組織中的層級(jí)結(jié)構(gòu)傳統(tǒng)職能組織中的層級(jí)

23、結(jié)構(gòu) w 存在很多不同功能部門(mén)，員工隸屬不同功能部門(mén)；存在很多不同功能部門(mén)，員工隸屬不同功能部門(mén)； w 每個(gè)部門(mén)負(fù)責(zé)若干項(xiàng)專(zhuān)門(mén)任務(wù)，形成相連接的業(yè)務(wù)鏈；每個(gè)部門(mén)負(fù)責(zé)若干項(xiàng)專(zhuān)門(mén)任務(wù)，形成相連接的業(yè)務(wù)鏈； w 管理方法是與層級(jí)組織相適應(yīng)直線職能制；管理方法是與層級(jí)組織相適應(yīng)直線職能制； w 這類(lèi)組織模型被廣泛接受，很少有人懷疑其合理性這類(lèi)組織模型被廣泛接受，很少有人懷疑其合理性 25 職能型組織的特點(diǎn)職能型組織的特點(diǎn) w 標(biāo)準(zhǔn)專(zhuān)業(yè)分工：明確的職責(zé)要求，嚴(yán)格的任職標(biāo)準(zhǔn)；標(biāo)準(zhǔn)專(zhuān)業(yè)分工：明確的職責(zé)要求，嚴(yán)格的任職標(biāo)準(zhǔn)； w 授權(quán)明確的職位層次結(jié)構(gòu)：嚴(yán)格的職責(zé)、權(quán)限范圍授權(quán)明確的職位層次結(jié)構(gòu)：嚴(yán)格的職責(zé)、

24、權(quán)限范圍 和清晰的指揮、控制系統(tǒng)；和清晰的指揮、控制系統(tǒng)； w 正式規(guī)章制度和標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)作規(guī)程（遵循正確程序比最正式規(guī)章制度和標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)作規(guī)程（遵循正確程序比最 終目標(biāo)還重要）；終目標(biāo)還重要）； w 組織之間分工明確的邊界；組織之間分工明確的邊界； w 標(biāo)準(zhǔn)的用人標(biāo)準(zhǔn)、培訓(xùn)要求、晉升途徑和獎(jiǎng)勵(lì)制度；標(biāo)準(zhǔn)的用人標(biāo)準(zhǔn)、培訓(xùn)要求、晉升途徑和獎(jiǎng)勵(lì)制度； w 有專(zhuān)門(mén)的機(jī)構(gòu)處理和協(xié)調(diào)跨越邊界的事務(wù)，以隔離有專(zhuān)門(mén)的機(jī)構(gòu)處理和協(xié)調(diào)跨越邊界的事務(wù)，以隔離 外部環(huán)境對(duì)組織內(nèi)部運(yùn)行的影響；外部環(huán)境對(duì)組織內(nèi)部運(yùn)行的影響； 26 職能型組織的優(yōu)點(diǎn)職能型組織的優(yōu)點(diǎn) w 可預(yù)見(jiàn)性和可靠性：標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)作規(guī)程產(chǎn)生的結(jié)果是可可預(yù)見(jiàn)性和可靠性

25、：標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)作規(guī)程產(chǎn)生的結(jié)果是可 預(yù)見(jiàn)和可靠的，以保證產(chǎn)品和服務(wù)的高質(zhì)量；預(yù)見(jiàn)和可靠的，以保證產(chǎn)品和服務(wù)的高質(zhì)量； w 公正性：強(qiáng)調(diào)規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)保證了非個(gè)性的制度，以公正性：強(qiáng)調(diào)規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)保證了非個(gè)性的制度，以 及對(duì)相同結(jié)果的無(wú)差別性對(duì)待及對(duì)相同結(jié)果的無(wú)差別性對(duì)待 ； w 專(zhuān)業(yè)性：職責(zé)的專(zhuān)業(yè)化分工保證了專(zhuān)門(mén)知識(shí)的有效專(zhuān)業(yè)性：職責(zé)的專(zhuān)業(yè)化分工保證了專(zhuān)門(mén)知識(shí)的有效 積累，并可為其他部門(mén)提供更好的服務(wù)和支持積累，并可為其他部門(mén)提供更好的服務(wù)和支持; 容易實(shí)現(xiàn)資源共享，少數(shù)專(zhuān)家可為多個(gè)任務(wù)服務(wù)；容易實(shí)現(xiàn)資源共享，少數(shù)專(zhuān)家可為多個(gè)任務(wù)服務(wù)； 有利于職業(yè)生涯的發(fā)展，強(qiáng)化特殊領(lǐng)域的專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢(shì)。有利于職業(yè)生涯的發(fā)展，

26、強(qiáng)化特殊領(lǐng)域的專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢(shì)。 w 明確的控制體系：金字塔型的層次結(jié)構(gòu)明確了信息明確的控制體系：金字塔型的層次結(jié)構(gòu)明確了信息 傳遞的結(jié)構(gòu)和決策的權(quán)利。在傳統(tǒng)組織中，信息流傳遞的結(jié)構(gòu)和決策的權(quán)利。在傳統(tǒng)組織中，信息流 自下而上，決策自上而下；自下而上，決策自上而下； 27 職能型組織存在的問(wèn)題職能型組織存在的問(wèn)題 w 中心錯(cuò)位：中心錯(cuò)位：關(guān)注中心是關(guān)注中心是“領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)”，而不是，而不是“顧客顧客”； w 對(duì)外多點(diǎn)接觸：無(wú)人關(guān)注橫向流程的銜接與控制，對(duì)外多點(diǎn)接觸：無(wú)人關(guān)注橫向流程的銜接與控制， 導(dǎo)致客戶(hù)不滿意；導(dǎo)致客戶(hù)不滿意； w 協(xié)調(diào)機(jī)制不健全：部門(mén)主義嚴(yán)重，互相扯皮推委，協(xié)調(diào)機(jī)制不健全：部門(mén)主義嚴(yán)重

27、，互相扯皮推委， w 組織機(jī)構(gòu)官僚化：管理機(jī)構(gòu)多、層次重疊，組織機(jī)構(gòu)官僚化：管理機(jī)構(gòu)多、層次重疊，許多工許多工 作是為了協(xié)調(diào)內(nèi)部關(guān)系，管理成本上升作是為了協(xié)調(diào)內(nèi)部關(guān)系，管理成本上升； w 缺少靈活性：制度僵死，無(wú)法適應(yīng)環(huán)境變化；缺少靈活性：制度僵死，無(wú)法適應(yīng)環(huán)境變化； w 信息傳遞層次多，造成信息失真；信息傳遞層次多，造成信息失真； w 權(quán)利過(guò)于集中：權(quán)利過(guò)于集中：掌握信息的不能決策掌握信息的不能決策； w 單一文化：制度導(dǎo)致的單一文化：制度導(dǎo)致的“官本位官本位”現(xiàn)象，中間層利現(xiàn)象，中間層利 益沖突造形成內(nèi)耗，職業(yè)發(fā)展空間狹小，缺乏學(xué)習(xí)益沖突造形成內(nèi)耗，職業(yè)發(fā)展空間狹小，缺乏學(xué)習(xí) 與創(chuàng)新機(jī)制。

28、與創(chuàng)新機(jī)制。 28 職能領(lǐng)域職能領(lǐng)域 a 職能領(lǐng)域職能領(lǐng)域 b 職能領(lǐng)域職能領(lǐng)域 c 職能領(lǐng)域職能領(lǐng)域 d 企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程被部門(mén)和職能割裂企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程被部門(mén)和職能割裂 部門(mén)壁壘部門(mén)壁壘部門(mén)壁壘部門(mén)壁壘部門(mén)壁壘部門(mén)壁壘 29 流程型組織流程型組織 w bpr理論認(rèn)為，為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值的不是獨(dú)立的部門(mén)理論認(rèn)為，為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值的不是獨(dú)立的部門(mén) 或個(gè)人，而是企業(yè)流程，要根據(jù)流程的要求來(lái)配置或個(gè)人，而是企業(yè)流程，要根據(jù)流程的要求來(lái)配置 資源、形成適應(yīng)流程需要的新型組織結(jié)構(gòu)，資源、形成適應(yīng)流程需要的新型組織結(jié)構(gòu)， w 流程和組織之間的關(guān)系：流程決定組織，而不是組流程和組織之間的關(guān)系：流程決定組織，而不

29、是組 織決定流程?？棝Q定流程。 30 流程型組織特征流程型組織特征 w 以客戶(hù)為中心：打破職能邊界，簡(jiǎn)化信息傳遞過(guò)程，以客戶(hù)為中心：打破職能邊界，簡(jiǎn)化信息傳遞過(guò)程， 提高反應(yīng)速度與運(yùn)作效率。提高反應(yīng)速度與運(yùn)作效率。 w 扁平化：減少組織的管理層級(jí)，更快、更靈活地響應(yīng)扁平化：減少組織的管理層級(jí)，更快、更靈活地響應(yīng) 市場(chǎng)、技術(shù)變化，組織結(jié)構(gòu)向矩陣或網(wǎng)絡(luò)型過(guò)渡；市場(chǎng)、技術(shù)變化，組織結(jié)構(gòu)向矩陣或網(wǎng)絡(luò)型過(guò)渡； w 分散決策：通過(guò)合理授權(quán)和信息共享，鼓勵(lì)一線員工分散決策：通過(guò)合理授權(quán)和信息共享，鼓勵(lì)一線員工 在授權(quán)范圍內(nèi)自主決策。在授權(quán)范圍內(nèi)自主決策。 w 基于團(tuán)隊(duì)：團(tuán)隊(duì)由跨部門(mén)、多專(zhuān)業(yè)人員組成，在團(tuán)隊(duì)基

30、于團(tuán)隊(duì)：團(tuán)隊(duì)由跨部門(mén)、多專(zhuān)業(yè)人員組成，在團(tuán)隊(duì) 中創(chuàng)造跨越部門(mén)邊界的橫向信息共享與合作機(jī)制；中創(chuàng)造跨越部門(mén)邊界的橫向信息共享與合作機(jī)制； w 靈活性：快速變化的環(huán)境要求組織結(jié)構(gòu)具有靈活性靈活性：快速變化的環(huán)境要求組織結(jié)構(gòu)具有靈活性 w 多元化：組織包容多樣化的觀點(diǎn)和方法：如職業(yè)生涯，多元化：組織包容多樣化的觀點(diǎn)和方法：如職業(yè)生涯， 激勵(lì)機(jī)制，用工制度等激勵(lì)機(jī)制，用工制度等 31 職能型與流程型組織的特征比較職能型與流程型組織的特征比較 職能型組織職能型組織流程型組織流程型組織 適應(yīng)環(huán)境適應(yīng)環(huán)境穩(wěn)定、變化慢穩(wěn)定、變化慢不穩(wěn)定、變化快不穩(wěn)定、變化快 組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)直線職能型直線職能型網(wǎng)絡(luò)型、扁平化

31、網(wǎng)絡(luò)型、扁平化 管理方式管理方式行政命令行政命令相互協(xié)調(diào)相互協(xié)調(diào) 權(quán)力結(jié)構(gòu)權(quán)力結(jié)構(gòu)集權(quán)集權(quán)分權(quán)分權(quán) 職位設(shè)計(jì)職位設(shè)計(jì)個(gè)人化職位個(gè)人化職位以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ) 管理制度管理制度嚴(yán)密?chē)?yán)密有較大靈活性有較大靈活性 工作目標(biāo)工作目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)、職位要求領(lǐng)導(dǎo)、職位要求客戶(hù)需求客戶(hù)需求 關(guān)注重點(diǎn)關(guān)注重點(diǎn)制度與規(guī)則制度與規(guī)則服務(wù)與質(zhì)量服務(wù)與質(zhì)量 員工素質(zhì)員工素質(zhì)一般要求一般要求較高要求較高要求 企業(yè)文化企業(yè)文化單一文化單一文化多元文化多元文化 32 職能組織向流程組織的過(guò)渡職能組織向流程組織的過(guò)渡 33 采購(gòu)采購(gòu)開(kāi)發(fā)開(kāi)發(fā)財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)營(yíng)銷(xiāo)營(yíng)銷(xiāo)研發(fā)研發(fā) a項(xiàng)目項(xiàng)目 d項(xiàng)目項(xiàng)目 c項(xiàng)目項(xiàng)目 b項(xiàng)目項(xiàng)目 職能經(jīng)理職能經(jīng)理

32、 整合外部市場(chǎng)資源整合外部市場(chǎng)資源 商流商流制造制造物流物流 流程再造流程再造 矩陣結(jié)構(gòu)矩陣結(jié)構(gòu) 直線職能式直線職能式 項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理 海爾文化海爾文化 總裁總裁 個(gè)性個(gè)性 需求需求 信息信息 滿足滿足 個(gè)性個(gè)性 需求需求 產(chǎn)品產(chǎn)品 海爾再造構(gòu)建快速反應(yīng)的管理體系海爾再造構(gòu)建快速反應(yīng)的管理體系 初期容易控制，初期容易控制， 但規(guī)模一大就容但規(guī)模一大就容 易暴露弊端。易暴露弊端。 以項(xiàng)目小組為主，容易攻以項(xiàng)目小組為主，容易攻 關(guān)，但與職能矛盾太大。關(guān)，但與職能矛盾太大。 使每個(gè)部門(mén)、每個(gè)員工使每個(gè)部門(mén)、每個(gè)員工 都面對(duì)市場(chǎng)，職能變成都面對(duì)市場(chǎng)，職能變成 流程，顧客至上。流程，顧客至上。 海外部

33、、商流部海外部、商流部 物流部、資金部物流部、資金部 34 海爾革命海爾革命 w 物流整合：分供方從物流整合：分供方從2200多家優(yōu)化到不到多家優(yōu)化到不到900家，全家，全 球采購(gòu)的比例已占球采購(gòu)的比例已占71.3（世界（世界500強(qiáng)企業(yè)有強(qiáng)企業(yè)有50家）；家）； 接到客戶(hù)的定單，在接到客戶(hù)的定單，在10天內(nèi)即可完成從采購(gòu)、制造到天內(nèi)即可完成從采購(gòu)、制造到 配送的全過(guò)程。而一般企業(yè)完成這個(gè)過(guò)程需要配送的全過(guò)程。而一般企業(yè)完成這個(gè)過(guò)程需要36天天 w 商流整合：近商流整合：近2萬(wàn)人的銷(xiāo)售隊(duì)伍（僅總部就有萬(wàn)人的銷(xiāo)售隊(duì)伍（僅總部就有600多多 人）整合后，經(jīng)過(guò)短期陣痛，銷(xiāo)售人員減少了人）整合后，經(jīng)過(guò)

34、短期陣痛，銷(xiāo)售人員減少了30， 總部人員也減少到總部人員也減少到46人，而銷(xiāo)售業(yè)績(jī)大幅度攀升；人，而銷(xiāo)售業(yè)績(jī)大幅度攀升； w 海爾獨(dú)創(chuàng)的每人一張財(cái)務(wù)報(bào)表的理念，對(duì)傳統(tǒng)管理海爾獨(dú)創(chuàng)的每人一張財(cái)務(wù)報(bào)表的理念，對(duì)傳統(tǒng)管理 理論無(wú)疑是一次突破。理論無(wú)疑是一次突破。 w 海爾進(jìn)行流程再造以來(lái)，組織結(jié)構(gòu)打破了海爾進(jìn)行流程再造以來(lái)，組織結(jié)構(gòu)打破了40次，重次，重 建了建了40次，打破一次，陣痛一次，重建一次，新生次，打破一次，陣痛一次，重建一次，新生 一次。今后還要重建多少次，沒(méi)有人會(huì)知道。可以一次。今后還要重建多少次，沒(méi)有人會(huì)知道?？梢?預(yù)測(cè)的是：變化是絕對(duì)的。預(yù)測(cè)的是：變化是絕對(duì)的。 35 bpr的本質(zhì)

35、的本質(zhì) bpr的本質(zhì)：戰(zhàn)略性企業(yè)重構(gòu)的系統(tǒng)工程的本質(zhì)：戰(zhàn)略性企業(yè)重構(gòu)的系統(tǒng)工程 bpr的核心：的核心：重構(gòu)企業(yè)關(guān)鍵價(jià)值鏈重構(gòu)企業(yè)關(guān)鍵價(jià)值鏈 bpr的對(duì)象：面向顧客滿意度的業(yè)務(wù)流程的對(duì)象：面向顧客滿意度的業(yè)務(wù)流程 bpr的要素：目標(biāo)、技術(shù)和人的要素：目標(biāo)、技術(shù)和人 36 戰(zhàn)略性企業(yè)重構(gòu)的系統(tǒng)工程戰(zhàn)略性企業(yè)重構(gòu)的系統(tǒng)工程 w bpr是根據(jù)企業(yè)未來(lái)發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃，對(duì)企業(yè)進(jìn)行是根據(jù)企業(yè)未來(lái)發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃，對(duì)企業(yè)進(jìn)行 重構(gòu)的系統(tǒng)工程，重構(gòu)的系統(tǒng)工程， 將系統(tǒng)思想貫徹于流程再造全過(guò)程；將系統(tǒng)思想貫徹于流程再造全過(guò)程； 實(shí)現(xiàn)企業(yè)全局優(yōu)化，而不是單個(gè)環(huán)節(jié)的優(yōu)化。實(shí)現(xiàn)企業(yè)全局優(yōu)化，而不是單個(gè)環(huán)節(jié)的優(yōu)化。 w b

36、pr的根本動(dòng)力是企業(yè)長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展的需要的根本動(dòng)力是企業(yè)長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展的需要 市場(chǎng)壓力：企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)和危機(jī)感；市場(chǎng)壓力：企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)和危機(jī)感； 客戶(hù)壓力：企業(yè)快速響應(yīng)市場(chǎng)、降低生產(chǎn)周期的需要；客戶(hù)壓力：企業(yè)快速響應(yīng)市場(chǎng)、降低生產(chǎn)周期的需要； 內(nèi)部壓力：企業(yè)、員工的進(jìn)步對(duì)流程改進(jìn)達(dá)成的共識(shí)。內(nèi)部壓力：企業(yè)、員工的進(jìn)步對(duì)流程改進(jìn)達(dá)成的共識(shí)。 37 bpr核心是重構(gòu)企業(yè)關(guān)鍵價(jià)值鏈核心是重構(gòu)企業(yè)關(guān)鍵價(jià)值鏈 總裁 顧客顧客 (外部或內(nèi)部外部或內(nèi)部) 期望期望 需要需要 滿足滿足 愉悅愉悅 再建價(jià)值流以顧客需求為中心，由高度集中、受到適當(dāng)再建價(jià)值流以顧客需求為中心，由高度集中、受到適當(dāng) 激勵(lì)的小組運(yùn)用

37、為具體過(guò)程設(shè)計(jì)的、最合適的技術(shù)盡可激勵(lì)的小組運(yùn)用為具體過(guò)程設(shè)計(jì)的、最合適的技術(shù)盡可 能直接地滿足顧客。能直接地滿足顧客。 市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo) 財(cái)會(huì) 生產(chǎn) 38 面向顧客滿意度的業(yè)務(wù)流程面向顧客滿意度的業(yè)務(wù)流程 w 市場(chǎng)或顧客需求，是企業(yè)一切活動(dòng)的目標(biāo)和中心。市場(chǎng)或顧客需求，是企業(yè)一切活動(dòng)的目標(biāo)和中心。 按市場(chǎng)和顧客的需求來(lái)規(guī)劃流程按市場(chǎng)和顧客的需求來(lái)規(guī)劃流程 不能讓垂直業(yè)務(wù)體系割裂企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程不能讓垂直業(yè)務(wù)體系割裂企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程 w 構(gòu)建構(gòu)建“以顧客需求為中心以顧客需求為中心”的流程體系。的流程體系。 著眼于客戶(hù)服務(wù)的全過(guò)程，打破組織的部門(mén)邊界著眼于客戶(hù)服務(wù)的全過(guò)程，打破組織的部門(mén)邊界 簡(jiǎn)化決策和

38、信息傳遞過(guò)程，提高反應(yīng)速度與運(yùn)作效率。簡(jiǎn)化決策和信息傳遞過(guò)程，提高反應(yīng)速度與運(yùn)作效率。 設(shè)置負(fù)責(zé)橫向協(xié)調(diào)的設(shè)置負(fù)責(zé)橫向協(xié)調(diào)的“流程管理者流程管理者”，實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)化管，實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)化管 理。理。 根據(jù)企業(yè)價(jià)值鏈對(duì)核心資源的運(yùn)作進(jìn)行重新規(guī)劃，剔根據(jù)企業(yè)價(jià)值鏈對(duì)核心資源的運(yùn)作進(jìn)行重新規(guī)劃，剔 除那些對(duì)客戶(hù)沒(méi)有價(jià)值的流程。除那些對(duì)客戶(hù)沒(méi)有價(jià)值的流程。 39 bpr要素：目標(biāo)、技術(shù)和人要素：目標(biāo)、技術(shù)和人 w bpr的核心任務(wù)是要將技術(shù)和人這兩個(gè)關(guān)鍵要素進(jìn)的核心任務(wù)是要將技術(shù)和人這兩個(gè)關(guān)鍵要素進(jìn) 行有效整合，推進(jìn)企業(yè)在技術(shù)性（如技術(shù)、標(biāo)準(zhǔn)、行有效整合，推進(jìn)企業(yè)在技術(shù)性（如技術(shù)、標(biāo)準(zhǔn)、 控制等）和社會(huì)性（如文化

39、、行為規(guī)范等）方面的控制等）和社會(huì)性（如文化、行為規(guī)范等）方面的 改進(jìn)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。改進(jìn)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。 只有技術(shù)性的改進(jìn)，即應(yīng)用于原有舊組織上的新技術(shù)，只有技術(shù)性的改進(jìn)，即應(yīng)用于原有舊組織上的新技術(shù)， 只能是昂貴的技術(shù)；只能是昂貴的技術(shù)； 只有社會(huì)性的再造，沒(méi)有技術(shù)的更新，只是低水平的只有社會(huì)性的再造，沒(méi)有技術(shù)的更新，只是低水平的 資源調(diào)整。資源調(diào)整。 40 bpr驅(qū)動(dòng)力驅(qū)動(dòng)力: 戰(zhàn)略、技術(shù)和組織驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略、技術(shù)和組織驅(qū)動(dòng) w 戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)：戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)：企業(yè)為實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展進(jìn)行的戰(zhàn)略調(diào)整企業(yè)為實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展進(jìn)行的戰(zhàn)略調(diào)整 是企業(yè)實(shí)施是企業(yè)實(shí)施bpr的驅(qū)動(dòng)力；的驅(qū)動(dòng)力； w 技術(shù)驅(qū)動(dòng)技術(shù)驅(qū)動(dòng)

40、： 信息技術(shù)的快速發(fā)展驅(qū)使組織變革；信息技術(shù)的快速發(fā)展驅(qū)使組織變革； w 組織驅(qū)動(dòng)：組織驅(qū)動(dòng)：傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)僵化、機(jī)構(gòu)臃腫，程序繁傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)僵化、機(jī)構(gòu)臃腫，程序繁 多、過(guò)程冗長(zhǎng)，這些組織問(wèn)題驅(qū)使人們?cè)僭鞓I(yè)務(wù)流多、過(guò)程冗長(zhǎng)，這些組織問(wèn)題驅(qū)使人們?cè)僭鞓I(yè)務(wù)流 程。程。 41 bpr的四類(lèi)驅(qū)動(dòng)因素的四類(lèi)驅(qū)動(dòng)因素 w 成本和質(zhì)量驅(qū)動(dòng)的成本和質(zhì)量驅(qū)動(dòng)的 bpr （微調(diào)）（微調(diào)） 關(guān)注經(jīng)營(yíng)過(guò)程的合理化和挖潛：關(guān)注經(jīng)營(yíng)過(guò)程的合理化和挖潛：jit，tqm，精益，精益 生產(chǎn)，生產(chǎn)，abc 活動(dòng)成本法活動(dòng)成本法 w 組織和管理變革驅(qū)動(dòng)的組織和管理變革驅(qū)動(dòng)的 bpr （價(jià)值鏈）（價(jià)值鏈） 關(guān)注流程績(jī)效和反應(yīng)速度關(guān)注流

41、程績(jī)效和反應(yīng)速度 w 引入信息系統(tǒng)驅(qū)動(dòng)的引入信息系統(tǒng)驅(qū)動(dòng)的 bpr （連續(xù)性）（連續(xù)性） 關(guān)注關(guān)鍵信息的集成性、管理規(guī)范性和實(shí)時(shí)控制性；關(guān)注關(guān)鍵信息的集成性、管理規(guī)范性和實(shí)時(shí)控制性； w 調(diào)整價(jià)值鏈關(guān)系驅(qū)動(dòng)的調(diào)整價(jià)值鏈關(guān)系驅(qū)動(dòng)的 bpr （價(jià)值網(wǎng)創(chuàng)新）（價(jià)值網(wǎng)創(chuàng)新） 關(guān)注合作伙伴和客戶(hù)價(jià)值關(guān)注合作伙伴和客戶(hù)價(jià)值 42 bpr與其他管理技術(shù)的比較與其他管理技術(shù)的比較 聚焦聚焦改進(jìn)規(guī)模改進(jìn)規(guī)模組織組織顧客聚焦顧客聚焦流程聚焦流程聚焦使用技術(shù)使用技術(shù) bpr 流程，減少 流程，減少 不提供附加價(jià)不提供附加價(jià) 值的活動(dòng)值的活動(dòng) 根本性變革根本性變革以流程為基礎(chǔ)以流程為基礎(chǔ) 結(jié)果驅(qū)動(dòng)結(jié)果驅(qū)動(dòng)徹底思考、徹

42、底思考、 重新設(shè)計(jì)重新設(shè)計(jì) 流程圖、標(biāo)竿流程圖、標(biāo)竿 基準(zhǔn)、評(píng)估、基準(zhǔn)、評(píng)估、 創(chuàng)造性思考創(chuàng)造性思考 tqm 質(zhì)量質(zhì)量, 按正確按正確 規(guī)則操作規(guī)則操作 持續(xù)、漸進(jìn)持續(xù)、漸進(jìn) 式式 不改變組織結(jié)不改變組織結(jié) 構(gòu)，有共同目構(gòu)，有共同目 標(biāo)標(biāo) 內(nèi)部與外部?jī)?nèi)部與外部 滿意滿意 改善質(zhì)量控改善質(zhì)量控 制與度量方制與度量方 法法 流程圖、標(biāo)竿流程圖、標(biāo)竿 基準(zhǔn)、評(píng)估、基準(zhǔn)、評(píng)估、 jit 庫(kù)存，消除浪庫(kù)存，消除浪 費(fèi)，提高產(chǎn)量費(fèi)，提高產(chǎn)量 持續(xù)、漸進(jìn)持續(xù)、漸進(jìn) 式式 改變生產(chǎn)車(chē)間改變生產(chǎn)車(chē)間 和團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)和團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu) 行動(dòng)發(fā)起行動(dòng)發(fā)起 人，拉動(dòng)式人，拉動(dòng)式 生產(chǎn)生產(chǎn) 工作流、生工作流、生 產(chǎn)量、運(yùn)作產(chǎn)量、運(yùn)

43、作 效率效率 可視化看板可視化看板 ce 新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)， 減少時(shí)間，提減少時(shí)間，提 高質(zhì)量高質(zhì)量 根本性變革根本性變革以產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流以產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流 程為基礎(chǔ)程為基礎(chǔ) 內(nèi)部合作關(guān)內(nèi)部合作關(guān) 系系 保證設(shè)計(jì)、保證設(shè)計(jì)、 生產(chǎn)、銷(xiāo)售生產(chǎn)、銷(xiāo)售 協(xié)同工作協(xié)同工作 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、 cims、 lp 降低成本，改降低成本，改 善質(zhì)量善質(zhì)量 根本性變革根本性變革 和持續(xù)性改和持續(xù)性改 進(jìn)進(jìn) 以?xún)r(jià)值流為基以?xún)r(jià)值流為基 礎(chǔ)礎(chǔ) 拉動(dòng)式生拉動(dòng)式生 產(chǎn)，市場(chǎng)驅(qū)產(chǎn)，市場(chǎng)驅(qū) 動(dòng)動(dòng) 流程的改進(jìn)流程的改進(jìn) 與再設(shè)計(jì)與再設(shè)計(jì) 價(jià)值流分析，價(jià)值流分析， 看板管理看板管理 6 績(jī)效和業(yè)務(wù)流績(jī)效和業(yè)務(wù)流 程改進(jìn)，注重程改

44、進(jìn)，注重 評(píng)估評(píng)估 持續(xù)性和突持續(xù)性和突 破性改善破性改善 以流程和項(xiàng)目以流程和項(xiàng)目 為基礎(chǔ)為基礎(chǔ) 滿足顧客的滿足顧客的 動(dòng)態(tài)需求動(dòng)態(tài)需求 流程的改進(jìn)流程的改進(jìn) 與再設(shè)計(jì)與再設(shè)計(jì) dmaic改進(jìn)模改進(jìn)模 型型 43 業(yè)務(wù)流程再造的基本原則業(yè)務(wù)流程再造的基本原則 企業(yè)流程再造是著眼于長(zhǎng)遠(yuǎn)和全局，突出發(fā)展和企業(yè)流程再造是著眼于長(zhǎng)遠(yuǎn)和全局，突出發(fā)展和 合作的變革理念。在實(shí)施流程再造的過(guò)程中，應(yīng)合作的變革理念。在實(shí)施流程再造的過(guò)程中，應(yīng) 遵守一些基本原則：遵守一些基本原則： 以流程為中心的原則以流程為中心的原則 以人為本的團(tuán)隊(duì)管理原則以人為本的團(tuán)隊(duì)管理原則 顧客導(dǎo)向的原則顧客導(dǎo)向的原則 44 以流程為

45、中心的原則以流程為中心的原則 w 業(yè)務(wù)流程再造的根本目標(biāo)就是把企業(yè)由過(guò)去的以業(yè)務(wù)流程再造的根本目標(biāo)就是把企業(yè)由過(guò)去的以 職能部門(mén)和分工為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐粤鞒虨橹行摹Ｂ毮懿块T(mén)和分工為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐粤鞒虨橹行摹?企業(yè)必須識(shí)別和命名它的流程企業(yè)必須識(shí)別和命名它的流程 強(qiáng)調(diào)讓每一個(gè)人關(guān)注流程強(qiáng)調(diào)讓每一個(gè)人關(guān)注流程 重新設(shè)計(jì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程體系重新設(shè)計(jì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程體系 認(rèn)真實(shí)施流程管理認(rèn)真實(shí)施流程管理 w 以流程為中心意味著企業(yè)形態(tài)更具有彈性，流程以流程為中心意味著企業(yè)形態(tài)更具有彈性，流程 直接面對(duì)客戶(hù)需求，隨市場(chǎng)變化而變化；直接面對(duì)客戶(hù)需求，隨市場(chǎng)變化而變化； 45 企業(yè)內(nèi)典型業(yè)務(wù)流程企業(yè)內(nèi)典型業(yè)務(wù)流程 流

46、程流程描述描述 顧客保證顧客保證贏得顧客、測(cè)定顧客需求、銷(xiāo)售、保證顧客滿意贏得顧客、測(cè)定顧客需求、銷(xiāo)售、保證顧客滿意 訂單履行訂單履行接收訂單、完成訂單、收款接收訂單、完成訂單、收款 顧客服務(wù)顧客服務(wù)為顧客提供服務(wù)，如在使用產(chǎn)品、規(guī)格和咨詢(xún)方面提供服務(wù)為顧客提供服務(wù)，如在使用產(chǎn)品、規(guī)格和咨詢(xún)方面提供服務(wù) 生產(chǎn)生產(chǎn)商品生產(chǎn)、保持庫(kù)存、與供應(yīng)商保持聯(lián)系商品生產(chǎn)、保持庫(kù)存、與供應(yīng)商保持聯(lián)系 采購(gòu)服務(wù)采購(gòu)服務(wù)幫助選擇供應(yīng)商、合同簽訂和管理幫助選擇供應(yīng)商、合同簽訂和管理 產(chǎn)品設(shè)計(jì)策劃產(chǎn)品設(shè)計(jì)策劃產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)設(shè)備產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)設(shè)備 科研科研對(duì)具有潛在價(jià)值的科學(xué)和技術(shù)進(jìn)行探索對(duì)具有潛在價(jià)值的科學(xué)和技術(shù)進(jìn)行

47、探索 市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)確定顧客需求、確定生產(chǎn)的產(chǎn)品、應(yīng)具備的特性；廣告確定顧客需求、確定生產(chǎn)的產(chǎn)品、應(yīng)具備的特性；廣告 市場(chǎng)信息收集市場(chǎng)信息收集收集銷(xiāo)售信息；競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)收集銷(xiāo)售信息；競(jìng)爭(zhēng)情報(bào) 產(chǎn)品維護(hù)產(chǎn)品維護(hù)產(chǎn)品修理、在顧客所在地進(jìn)行的預(yù)防性維護(hù)產(chǎn)品修理、在顧客所在地進(jìn)行的預(yù)防性維護(hù) 信息技術(shù)應(yīng)用開(kāi)發(fā)信息技術(shù)應(yīng)用開(kāi)發(fā) 開(kāi)發(fā)和修改系統(tǒng)和軟件開(kāi)發(fā)和修改系統(tǒng)和軟件 信息技術(shù)基礎(chǔ)信息技術(shù)基礎(chǔ)建立企業(yè)范圍的網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)庫(kù)和計(jì)算機(jī)化空間基礎(chǔ)建立企業(yè)范圍的網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)庫(kù)和計(jì)算機(jī)化空間基礎(chǔ) 人力資源人力資源輔助人員招收、培訓(xùn)、職業(yè)規(guī)劃、解聘輔助人員招收、培訓(xùn)、職業(yè)規(guī)劃、解聘 金融管理金融管理會(huì)計(jì)、與銀行談判、現(xiàn)金管

48、理會(huì)計(jì)、與銀行談判、現(xiàn)金管理 46 以人為本的團(tuán)隊(duì)管理的原則以人為本的團(tuán)隊(duì)管理的原則 w 現(xiàn)代企業(yè)，猶如一支綠茵場(chǎng)上的球隊(duì)：好的球員不會(huì)現(xiàn)代企業(yè)，猶如一支綠茵場(chǎng)上的球隊(duì)：好的球員不會(huì) 拘泥于自己的位置而畏縮不前；拘泥于自己的位置而畏縮不前； w 團(tuán)隊(duì)式管理是由組織所擔(dān)負(fù)的任務(wù)決定的。團(tuán)隊(duì)式管理是由組織所擔(dān)負(fù)的任務(wù)決定的。 強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)作為組織活動(dòng)的基礎(chǔ)單位，而不是以個(gè)人的強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)作為組織活動(dòng)的基礎(chǔ)單位，而不是以個(gè)人的 專(zhuān)業(yè)活動(dòng)為基礎(chǔ)；專(zhuān)業(yè)活動(dòng)為基礎(chǔ)； 團(tuán)隊(duì)由跨部門(mén)、多專(zhuān)業(yè)人員組成；團(tuán)隊(duì)由跨部門(mén)、多專(zhuān)業(yè)人員組成； 創(chuàng)造跨越職能邊界的橫向信息共享與合作創(chuàng)造跨越職能邊界的橫向信息共享與合作 w 流程由人

49、執(zhí)行，每個(gè)人對(duì)流程的關(guān)注是保證流程合理流程由人執(zhí)行，每個(gè)人對(duì)流程的關(guān)注是保證流程合理 化的關(guān)鍵；化的關(guān)鍵； w 領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任是要?jiǎng)?chuàng)造一種文化氛圍和價(jià)值觀，指導(dǎo)員領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任是要?jiǎng)?chuàng)造一種文化氛圍和價(jià)值觀，指導(dǎo)員 工關(guān)注流程的最終結(jié)果。工關(guān)注流程的最終結(jié)果。 47 顧客導(dǎo)向的原則顧客導(dǎo)向的原則 w 企業(yè)存在的理由是為顧客提供價(jià)值，任何流程的設(shè)企業(yè)存在的理由是為顧客提供價(jià)值，任何流程的設(shè) 計(jì)和實(shí)施都必須以為顧客提供價(jià)值為標(biāo)準(zhǔn)；計(jì)和實(shí)施都必須以為顧客提供價(jià)值為標(biāo)準(zhǔn)； 關(guān)注流程結(jié)果：流程創(chuàng)造價(jià)值，流程結(jié)果體現(xiàn)價(jià)值；關(guān)注流程結(jié)果：流程創(chuàng)造價(jià)值，流程結(jié)果體現(xiàn)價(jià)值； 流程的形式與過(guò)程并不重要，與顧客無(wú)關(guān)，工作應(yīng)以

50、流程的形式與過(guò)程并不重要，與顧客無(wú)關(guān)，工作應(yīng)以 結(jié)果為中心，而不僅僅是單個(gè)工序的完成；結(jié)果為中心，而不僅僅是單個(gè)工序的完成； w 現(xiàn)實(shí)生活中的企業(yè)目標(biāo)是多元化的，盡管使顧客滿現(xiàn)實(shí)生活中的企業(yè)目標(biāo)是多元化的，盡管使顧客滿 意始終是企業(yè)首要目標(biāo)之一，但也可能企業(yè)會(huì)有更意始終是企業(yè)首要目標(biāo)之一，但也可能企業(yè)會(huì)有更 重要的其他目標(biāo)，因此這里要兼顧其他目標(biāo)重要的其他目標(biāo)，因此這里要兼顧其他目標(biāo) 提供就業(yè)機(jī)會(huì)提供就業(yè)機(jī)會(huì) 使企業(yè)員工滿意使企業(yè)員工滿意 48 業(yè)務(wù)流程再造方法業(yè)務(wù)流程再造方法 業(yè)務(wù)流程再造（業(yè)務(wù)流程再造（bpr）是一種不斷改進(jìn)的哲理，它）是一種不斷改進(jìn)的哲理，它 以利用信息技術(shù)、重新設(shè)計(jì)組織

51、業(yè)務(wù)流程為手段，以利用信息技術(shù)、重新設(shè)計(jì)組織業(yè)務(wù)流程為手段， 以著眼于顧客利益、流程增值最大化為目標(biāo)，通過(guò)以著眼于顧客利益、流程增值最大化為目標(biāo)，通過(guò) 重新設(shè)計(jì)組織運(yùn)作流程來(lái)改善組織的績(jī)效，最大限重新設(shè)計(jì)組織運(yùn)作流程來(lái)改善組織的績(jī)效，最大限 度地提升提供附加價(jià)值活動(dòng)的效率，并盡量減少不度地提升提供附加價(jià)值活動(dòng)的效率，并盡量減少不 提供附加價(jià)值活動(dòng)的消耗。提供附加價(jià)值活動(dòng)的消耗。 49 全新設(shè)計(jì)法全新設(shè)計(jì)法 w 全新設(shè)計(jì)法從根本上重新考慮產(chǎn)品或服務(wù)的提供方全新設(shè)計(jì)法從根本上重新考慮產(chǎn)品或服務(wù)的提供方 式，零起點(diǎn)設(shè)計(jì)新流程，其驅(qū)動(dòng)因素主要是由于經(jīng)式，零起點(diǎn)設(shè)計(jì)新流程，其驅(qū)動(dòng)因素主要是由于經(jīng) 營(yíng)環(huán)境

52、的變化或者客戶(hù)價(jià)值的重新定義。營(yíng)環(huán)境的變化或者客戶(hù)價(jià)值的重新定義。 w 這種方式的優(yōu)點(diǎn)是能夠拋開(kāi)現(xiàn)有流程中所隱含的全這種方式的優(yōu)點(diǎn)是能夠拋開(kāi)現(xiàn)有流程中所隱含的全 部假設(shè)，從根本上重新思考企業(yè)開(kāi)展業(yè)務(wù)的方式，部假設(shè)，從根本上重新思考企業(yè)開(kāi)展業(yè)務(wù)的方式， w 由于新設(shè)計(jì)從目標(biāo)開(kāi)始，因此提供了績(jī)效飛躍的可由于新設(shè)計(jì)從目標(biāo)開(kāi)始，因此提供了績(jī)效飛躍的可 能性。其缺點(diǎn)是實(shí)現(xiàn)所要求的組織變革相當(dāng)困難，能性。其缺點(diǎn)是實(shí)現(xiàn)所要求的組織變革相當(dāng)困難， 且風(fēng)險(xiǎn)高，對(duì)企業(yè)正常運(yùn)營(yíng)干擾大。且風(fēng)險(xiǎn)高，對(duì)企業(yè)正常運(yùn)營(yíng)干擾大。 50 全新設(shè)計(jì)法特征全新設(shè)計(jì)法特征 w 戰(zhàn)略與全局性：能提供獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略流程，戰(zhàn)略與全局性：

53、能提供獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略流程， 需要深刻變革和建立獨(dú)特的業(yè)務(wù)系統(tǒng)需要深刻變革和建立獨(dú)特的業(yè)務(wù)系統(tǒng) w 涉及范圍廣：通常包括多個(gè)部門(mén)和分支機(jī)構(gòu)；涉及范圍廣：通常包括多個(gè)部門(mén)和分支機(jī)構(gòu)； w 回避現(xiàn)有流程：因?yàn)樗獜氐兹〈F(xiàn)有的流程?；乇墁F(xiàn)有流程：因?yàn)樗獜氐兹〈F(xiàn)有的流程。 w 同步性：多個(gè)流程的同時(shí)再造加大實(shí)施難度，各個(gè)同步性：多個(gè)流程的同時(shí)再造加大實(shí)施難度，各個(gè) 流程相互聯(lián)系加大再造難度；流程相互聯(lián)系加大再造難度； w 風(fēng)險(xiǎn)大：需要高層領(lǐng)導(dǎo)的堅(jiān)定支持，并從最容易取風(fēng)險(xiǎn)大：需要高層領(lǐng)導(dǎo)的堅(jiān)定支持，并從最容易取 得效果的流程開(kāi)始。得效果的流程開(kāi)始。 w 深層困難在于人：對(duì)于一個(gè)現(xiàn)有企業(yè)改造的最佳

54、選深層困難在于人：對(duì)于一個(gè)現(xiàn)有企業(yè)改造的最佳選 擇是用新方式組建一個(gè)新單位，比改造一個(gè)歷史、擇是用新方式組建一個(gè)新單位，比改造一個(gè)歷史、 傳統(tǒng)深厚的組織來(lái)得容易。傳統(tǒng)深厚的組織來(lái)得容易。 51 漸進(jìn)式再造法漸進(jìn)式再造法 w 漸進(jìn)式再造法通過(guò)對(duì)現(xiàn)有流程進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，漸進(jìn)式再造法通過(guò)對(duì)現(xiàn)有流程進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上， 對(duì)現(xiàn)有流程不合理處進(jìn)行改進(jìn)，它是一種對(duì)現(xiàn)有流程不合理處進(jìn)行改進(jìn)，它是一種“無(wú)創(chuàng)傷無(wú)創(chuàng)傷 性再設(shè)計(jì)性再設(shè)計(jì)”， 在一個(gè)已有管理架構(gòu)中實(shí)現(xiàn)工作流程合理化和業(yè)務(wù)活在一個(gè)已有管理架構(gòu)中實(shí)現(xiàn)工作流程合理化和業(yè)務(wù)活 動(dòng)自動(dòng)化動(dòng)自動(dòng)化 在現(xiàn)有組織框架不變的前提下引進(jìn)信息技術(shù)，在現(xiàn)有組織框架不變的前提

55、下引進(jìn)信息技術(shù)， w 這種方式的優(yōu)點(diǎn)在于改變可以逐漸積累實(shí)現(xiàn)，能夠這種方式的優(yōu)點(diǎn)在于改變可以逐漸積累實(shí)現(xiàn)，能夠 迅速取得成效，并降低風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)正常運(yùn)營(yíng)干擾小。迅速取得成效，并降低風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)正常運(yùn)營(yíng)干擾小。 w 缺點(diǎn)是仍然以現(xiàn)有流程為基礎(chǔ)，創(chuàng)新流程的實(shí)現(xiàn)較缺點(diǎn)是仍然以現(xiàn)有流程為基礎(chǔ)，創(chuàng)新流程的實(shí)現(xiàn)較 為困難。為困難。 52 漸進(jìn)式再造法漸進(jìn)式再造法特征特征 w 戰(zhàn)術(shù)性與局部性：對(duì)小的局部進(jìn)行分析，運(yùn)作層面戰(zhàn)術(shù)性與局部性：對(duì)小的局部進(jìn)行分析，運(yùn)作層面 上的改進(jìn)；上的改進(jìn)； w 涉及范圍窄：可能只在一個(gè)部門(mén)中進(jìn)行涉及范圍窄：可能只在一個(gè)部門(mén)中進(jìn)行 w 對(duì)現(xiàn)有流程的依賴(lài)：要求對(duì)現(xiàn)有流程進(jìn)行描述，并對(duì)現(xiàn)有流

56、程的依賴(lài)：要求對(duì)現(xiàn)有流程進(jìn)行描述，并 對(duì)其進(jìn)行分析和改進(jìn)；對(duì)其進(jìn)行分析和改進(jìn)； w 相對(duì)獨(dú)立：會(huì)分別進(jìn)行、互不干擾；相對(duì)獨(dú)立：會(huì)分別進(jìn)行、互不干擾； w 風(fēng)險(xiǎn)?。喝菀讓?shí)施，成果的機(jī)率高；風(fēng)險(xiǎn)?。喝菀讓?shí)施，成果的機(jī)率高； w 需要進(jìn)行較高層次的系統(tǒng)分析；需要進(jìn)行較高層次的系統(tǒng)分析； w 對(duì)已有信息系統(tǒng)進(jìn)行改進(jìn)；對(duì)已有信息系統(tǒng)進(jìn)行改進(jìn)； w 不要求企業(yè)整體范圍的文化轉(zhuǎn)變；不要求企業(yè)整體范圍的文化轉(zhuǎn)變； 53 根本性變革與連續(xù)改進(jìn)根本性變革與連續(xù)改進(jìn) w bpr考慮組織的根本變革問(wèn)題考慮組織的根本變革問(wèn)題 重新考慮工作流程的根本原理；重新考慮工作流程的根本原理； 刪除不增加附加價(jià)值的活動(dòng)；刪除不增加

57、附加價(jià)值的活動(dòng)； 績(jī)效的大幅度提高；績(jī)效的大幅度提高； w 屢屢失敗的案例使人們重新審視這一目標(biāo)屢屢失敗的案例使人們重新審視這一目標(biāo) bpr效果是由組織各部分流程的小的改進(jìn)匯集來(lái)的，效果是由組織各部分流程的小的改進(jìn)匯集來(lái)的， 根本性變革本身也是連續(xù)改進(jìn)的集合；根本性變革本身也是連續(xù)改進(jìn)的集合； bpr改進(jìn)的潛力是與流程涉及的范圍和廣度相關(guān)的。改進(jìn)的潛力是與流程涉及的范圍和廣度相關(guān)的。 連續(xù)改進(jìn)策略比激進(jìn)的全面變革更有效；連續(xù)改進(jìn)策略比激進(jìn)的全面變革更有效； 54 bpr的實(shí)施方法的實(shí)施方法 w 美國(guó)管理學(xué)者基于對(duì)美國(guó)管理學(xué)者基于對(duì)25種流程再造方法的分析和種流程再造方法的分析和 研究，通過(guò)調(diào)查

58、研究，通過(guò)調(diào)查33家咨詢(xún)公司實(shí)施家咨詢(xún)公司實(shí)施bpr的實(shí)際情的實(shí)際情 況，歸納了流程再造成功案例的共同經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)況，歸納了流程再造成功案例的共同經(jīng)驗(yàn)，總結(jié) 出一套綜合的流程再造的系統(tǒng)方法框架，即出一套綜合的流程再造的系統(tǒng)方法框架，即“s-a” （stage-activity）結(jié)構(gòu)框架。）結(jié)構(gòu)框架。 w s-a框架將框架將bpr分為分為6個(gè)階段，開(kāi)展個(gè)階段，開(kāi)展21項(xiàng)活動(dòng)。項(xiàng)活動(dòng)。 55 bpr的六階段的六階段 s1：構(gòu)想構(gòu)想，戰(zhàn)略決策階段與建立，戰(zhàn)略決策階段與建立“宏觀模型宏觀模型”階段，階段， 重新考慮企業(yè)戰(zhàn)略方向，并勾畫(huà)企業(yè)未來(lái)的藍(lán)圖。重新考慮企業(yè)戰(zhàn)略方向，并勾畫(huà)企業(yè)未來(lái)的藍(lán)圖。 s2：?jiǎn)?/p>

59、動(dòng)啟動(dòng)，為再造計(jì)劃階段，要精心籌備再造工程，為再造計(jì)劃階段，要精心籌備再造工程， 成立再造小組，為變革創(chuàng)造必要條件。成立再造小組，為變革創(chuàng)造必要條件。 s3：診斷診斷，問(wèn)題診斷階段，分析現(xiàn)有流程，找出問(wèn)題；，問(wèn)題診斷階段，分析現(xiàn)有流程，找出問(wèn)題； s4：重新設(shè)計(jì)重新設(shè)計(jì)，流程再造設(shè)計(jì)與創(chuàng)新階段，包括人力，流程再造設(shè)計(jì)與創(chuàng)新階段，包括人力 資源、組織結(jié)構(gòu)和信息技術(shù)設(shè)計(jì)；資源、組織結(jié)構(gòu)和信息技術(shù)設(shè)計(jì)； s5：重新構(gòu)建重新構(gòu)建，流程再造階段，要求對(duì)流程做出關(guān)鍵，流程再造階段，要求對(duì)流程做出關(guān)鍵 性的改造，把新流程與組織形式結(jié)合起來(lái)；性的改造，把新流程與組織形式結(jié)合起來(lái)； s6：評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)，不斷改進(jìn)階段

60、，總結(jié)評(píng)估再造結(jié)果，以保，不斷改進(jìn)階段，總結(jié)評(píng)估再造結(jié)果，以保 持并不斷改進(jìn)已恢復(fù)活力的企業(yè)流程。持并不斷改進(jìn)已恢復(fù)活力的企業(yè)流程。 56 階段階段活動(dòng)活動(dòng) s1a1：得到高層領(lǐng)導(dǎo)的支持、承諾和管理愿景及員工的理解：得到高層領(lǐng)導(dǎo)的支持、承諾和管理愿景及員工的理解 s1a2：發(fā)現(xiàn)流程再造機(jī)會(huì)：發(fā)現(xiàn)流程再造機(jī)會(huì) s1a3：識(shí)別信息技術(shù)水平：識(shí)別信息技術(shù)水平 s1a4：選擇需要再造的流程：選擇需要再造的流程 s2a1：通知持股人：通知持股人 s2a2：組建再造小組：組建再造小組 s2a3：制定項(xiàng)目的實(shí)施計(jì)劃和預(yù)算：制定項(xiàng)目的實(shí)施計(jì)劃和預(yù)算 s2a4：確定流程的外部顧客需求：確定流程的外部顧客需求 s